Guide de lecture de 'De la performance à l'excellence' à 'Bâties pour durer'
L’idée principale des deux livres “De la performance à l’excellence” et “Bâties pour durer” n’est pas d’ajouter les concepts et principes découverts à notre travail pour nous rendre plus occupés, mais plutôt, si nous organisons notre temps selon ces principes et ignorons ou ne faisons pas d’autres choses, nos vies deviendront plus simples.
Collins a découvert que la transition d’une entreprise de bonne à excellente n’a rien à voir avec le fait que l’industrie dans laquelle elle opère soit à la mode. En fait, même une entreprise dans une industrie traditionnelle, même si elle était initialement inconnue, peut être excellente. Collins a avancé un ensemble complet de points de vue, “Tant qu’ils sont adoptés et sérieusement mis en œuvre, presque toutes les entreprises peuvent grandement améliorer leurs conditions d’exploitation et peuvent même devenir d’excellentes entreprises.”
Guide de lecture de “De la performance à l’excellence” à “Bâties pour durer”
“De la performance à l’excellence” est la préquelle de “Bâties pour durer”
“Bâties pour durer” a répondu à “comment bâtir une grande entreprise à partir de zéro et la maintenir pendant longtemps”.
“De la performance à l’excellence” a répondu à “comment une entreprise aux performances moyennes peut réaliser le saut de la performance à l’excellence”.
Entreprise existante ou nouvelle + Concept De la performance à l'excellence → Performance excellente durable + Concept Bâties pour durer → Excellence durable“De la performance à l’excellence” a répondu : la différence entre des objectifs grandioses audacieux et innovants et des objectifs grandioses imprudents et dangereux.
Le concept central de “Bâties pour durer”, “découvrir des valeurs et des objectifs fondamentaux (concepts fondamentaux) supérieurs à l’argent, et les combiner avec la tendance dynamique de préserver le cœur/stimuler le progrès”, est la méthode fondamentale pour créer une entreprise excellente et durable. Les entreprises excellentes et durables n’existent pas seulement pour le bénéfice des actionnaires. En fait, pour une entreprise vraiment excellente, les profits et les flux de trésorerie sont comme le sang et l’eau dans un corps sain ; ils sont essentiels à la vie, mais ils ne sont en aucun cas le but de la vie.
Les entreprises excellentes et durables ont toutes connu un processus allant du décollage à la percée, et elles ont toutes suivi le cadre de la performance à l’excellence dans leur processus de création.
Les valeurs fondamentales sont essentielles à l’excellence durable, mais leur contenu spécifique n’est pas pertinent. La clé n’est pas le type de valeurs que vous avez, mais si vous avez des valeurs fondamentales et savez ce qu’elles sont, et si vous les intégrez dans l’organisation et adhérez à ces valeurs pendant longtemps.
Les entreprises excellentes et durables changent constamment de stratégies commerciales et de méthodes d’exploitation pour s’adapter à ce monde en mutation tout en adhérant à leurs valeurs fondamentales et à leurs objectifs fondamentaux. C’est la merveilleuse combinaison de préserver le cœur et de stimuler le progrès.
Le concept de De la performance à l’excellence a jeté les bases du succès du concept Bâties pour durer. Le concept de “De la performance à l’excellence” est la force motrice pour maintenir le volant d’inertie en rotation pendant la période allant du démarrage à la percée. Les concepts centraux énumérés dans “Bâties pour durer” accélèrent le volant d’inertie et élèvent l’entreprise à un statut emblématique dans un avenir proche. Les résultats de la recherche de “De la performance à l’excellence” ont rendu possibles les quatre concepts centraux de “Bâties pour durer”.
Quatre concepts centraux de “Bâties pour durer” :
Construire une horloge, ne pas donner l’heure - L’organisation construite est capable de s’adapter durablement à plusieurs générations de dirigeants et à plusieurs cycles de vie de produits ; c’est l’exact opposé d’une organisation construite autour d’un seul grand dirigeant ou d’une seule grande idée.
Le génie du “ET” - Posséder deux extrêmes en même temps dans de nombreux domaines. Il ne s’agit pas de choisir A ou B, mais de trouver des moyens d’avoir à la fois A et B - but et profit, continuité et changement, liberté et responsabilité, etc.
Idéologie centrale - Inculquer des valeurs fondamentales (principes essentiels et durables) et un objectif fondamental (raisons fondamentales d’être au-delà de gagner de l’argent), et en faire des principes qui guident les décisions et inspirent les employés pendant longtemps.
Préserver le cœur, stimuler le progrès - Lors de la stimulation du changement, de l’amélioration, de l’innovation et du renouvellement, prenez toujours la conscience de préserver le cœur comme point de départ. Sous la condition de maintenir les valeurs et les objectifs fondamentaux inchangés, changez constamment de méthodes et de stratégies. Fixez des objectifs grandioses audacieux et innovants cohérents avec la conscience fondamentale, et efforcez-vous de les atteindre.
| Concept de “De la performance à l’excellence” | Lien avec le concept de “Bâties pour durer” |
|---|---|
| Leadership de niveau 5 | Construire une horloge, ne pas donner l’heure : Ce que les dirigeants de niveau 5 construisent est une entreprise qui fonctionne toujours normalement en leur absence, pas pour satisfaire leur ego en se rendant indispensables. Le génie du “ET” : Humilité personnelle et volonté professionnelle. Idéologie centrale : Les dirigeants de niveau 5 ont de grandes ambitions pour l’entreprise et tout ce qu’elle représente ; ils ont un sens de la mission qui transcende la réussite personnelle. Préserver le cœur, stimuler le progrès : Afin de gagner des résultats et des réalisations tangibles, les dirigeants de niveau 5 stimulent sans relâche le progrès, même si cela signifie licencier leurs propres frères. |
| D’abord qui… Ensuite quoi | Construire une horloge, ne pas donner l’heure : Insister sur “les gens d’abord” c’est construire une horloge ; insister sur “les choses d’abord” (définir la stratégie à l’avance) c’est donner l’heure. Le génie du “ET” : Choisir les bonnes personnes pour monter dans le bus et faire descendre les mauvaises personnes du bus. Idéologie centrale : Réaliser “les gens d’abord” signifie regarder davantage si une personne s’adapte aux valeurs et objectifs fondamentaux lors du choix des personnes, plutôt que de regarder leurs compétences et leurs connaissances. Préserver le cœur, stimuler le progrès : “D’abord qui… Ensuite quoi” signifie une tendance à promouvoir des candidats de l’intérieur, ce qui renforce les valeurs fondamentales. |
| Affronter la brutale réalité (Le paradoxe de Stockdale) | Construire une horloge, ne pas donner l’heure : Créer un environnement où les gens peuvent parler librement c’est construire une horloge, surtout après avoir créé un mécanisme de drapeau rouge. Le génie du “ET” : Affronter la brutale réalité et maintenir une foi inébranlable que vous prévaudrez à la fin - Le paradoxe de Stockdale. Idéologie centrale : Affronter la brutale réalité fait ressortir les valeurs fondamentales auxquelles l’organisation adhère vraiment, en contraste frappant avec les valeurs fondamentales auxquelles elle veut ostensiblement s’en tenir. Préserver le cœur, stimuler le progrès : La brutale réalité fait comprendre aux gens exactement ce qui doit être fait pour stimuler le progrès. |
| Le concept du hérisson (Les trois cercles) | Construire une horloge, ne pas donner l’heure : Le système de conseil est la parfaite “construction d’horloge”. Le génie du “ET” : Compréhension profonde et simplicité étonnante. Idéologie centrale : Le cercle “ce qui vous passionne” coïncide exactement avec les valeurs fondamentales et les objectifs fondamentaux. Ce sont ces valeurs fondamentales qui vous passionnent et que vous n’abandonnerez pas quoi qu’il arrive qui sont le véritable cœur. Préserver le cœur, stimuler le progrès : Les objectifs grandioses audacieux et innovants viennent de la compréhension, tandis que les objectifs grandioses dangereux et imprudents découlent de la bravade. Les bons plans grandioses se situent exactement à l’intersection des trois cercles. |
| Une culture de discipline | Construire une horloge, ne pas donner l’heure : Diriger une entreprise uniquement par la personnalité de jouer au disciplinaire c’est donner l’heure, et construire une culture de discipline durable c’est construire une horloge. Le génie du “ET” : Liberté et responsabilité. Idéologie centrale : Une culture de discipline exclut ceux qui ne se conforment pas aux valeurs et aux normes de l’organisation. Préserver le cœur, stimuler le progrès : Lorsque vous avez une culture de discipline, vous pouvez donner aux gens plus de liberté pour expérimenter, et finalement trouver le meilleur chemin vers le succès. |
| Accélérateurs technologiques | Construire une horloge, ne pas donner l’heure : La force motrice technologique est une partie importante de l’horloge. Le génie du “ET” : Éviter les modes technologiques temporaires et être un pionnier dans la promotion de l’application technologique. Idéologie centrale : Dans une grande entreprise, la technologie est subordonnée aux valeurs fondamentales, et non l’inverse. Préserver le cœur, stimuler le progrès : La technologie appropriée accélère l’élan du volant d’inertie et facilite la réalisation d’objectifs grandioses audacieux et innovants. |
| Le volant d’inertie et le cycle de la fatalité | Construire une horloge, ne pas donner l’heure : L’effet volant d’inertie crée un élan continu, plutôt que de compter sur des visionnaires charismatiques pour stimuler l’enthousiasme des gens. Le génie du “ET” : Processus de croissance progressif et résultats de changement drastiques. Idéologie centrale : Le cycle de la fatalité rend l’inculcation des valeurs et des objectifs fondamentaux presque impossible, car les gens doutent depuis longtemps de “qui sommes-nous ? que représentons-nous ?” Préserver le cœur, stimuler le progrès : La cohérence stable du volant d’inertie et l’élan croissant vers le point de percée créent des conditions idéales, rendant possible l’injection de valeurs fondamentales lors de la stimulation du changement et de l’accélération du processus. |
La relation entre les plans grandioses audacieux et innovants et les trois cercles dans le concept du hérisson : Les objectifs dangereux et imprudents découlent de la bravade, tandis que les objectifs grandioses audacieux et innovants sont le résultat de la compréhension. Combiner les trois cercles avec des objectifs grandioses aboutira à une combinaison puissante, presque magique.
Résumé de “De la performance à l’excellence”
“De la performance à l’excellence” a entièrement répondu à la question “Une bonne entreprise peut-elle être transformée en une excellente entreprise, et comment transformer”. La série de conclusions tirées des données de ce livre constitue le cadre de la performance à l’excellence.
L’auteur estime que, qu’il s’agisse d’entreprises de la nouvelle économie ou de l’ancienne économie, la mise en œuvre sérieuse du cadre de la performance à l’excellence peut grandement améliorer leurs conditions d’exploitation et les faire passer au rang d’entreprises excellentes.
Un résumé du cadre conceptuel global est fourni ici, ainsi qu’un aperçu du contenu des autres chapitres de ce livre. Vous pouvez imaginer le processus de la performance à l’excellence comme l’accumulation de force, puis la réalisation d’un saut, puis l’entrée dans 3 étapes plus larges : personnes disciplinées, pensée disciplinée, action disciplinée. Dans ces 3 étapes, chaque étape contient deux concepts clés. Entourant l’ensemble du cadre se trouve le concept appelé “volant d’inertie”, qui englobe les caractéristiques globales de l’ensemble du processus de la performance à l’excellence.
Leadership de niveau 5. Lorsque nous avons finalement trouvé le type de dirigeant nécessaire pour réaliser le saut, nous avons tous été surpris et choqués. Comparés à certains dirigeants d’entreprise aux personnalités fortes, accrocheurs, faisant les gros titres et étant des célébrités, les dirigeants des entreprises qui ont réalisé le saut semblent venir de Mars. Discrets, calmes, introvertis et même timides - ces dirigeants sont un mélange de contradictions : personnellement humbles, mais professionnellement performants. Ils ressemblent plus à Lincoln et Socrate qu’à Patton et César.
D’abord qui… Ensuite quoi. Nous pensions à l’origine que les dirigeants des entreprises qui ont réalisé le saut commenceraient par établir un ensemble de nouvelles idées et de nouvelles stratégies. Au lieu de cela, nous avons constaté qu’ils invitaient d’abord les bonnes personnes à entrer, invitaient les mauvaises personnes à sortir et mettaient les bonnes personnes à leur place - et ensuite réfléchissaient à ce qu’il fallait faire ensuite. La maxime “les gens sont l’actif le plus important” semble maintenant aussi fausse. Les gens ne sont pas l’actif le plus important, les bons talents sont l’actif le plus important.
Affronter la brutale réalité (Mais ne jamais perdre la foi). Nous savons qu’un survivant de guerre peut nous apprendre comment trouver un chemin vers l’excellence plus que n’importe quel livre sur la stratégie d’entreprise. Chaque entreprise qui a réalisé le saut est d’accord avec ce que nous appelons “Le paradoxe de Stockdale” : peu importe les difficultés que vous rencontrez, vous devez croire fermement que vous gagnerez certainement et finalement ; en même temps, peu importe la cruauté de la réalité, vous devez avoir les qualités pour l’affronter.
Le concept du hérisson (Simplicité au sein des trois cercles). Pour achever la transition de la performance à l’excellence, il faut transcender la malédiction de la compétence. Si vous pensez que vous pouvez être le meilleur dans ce domaine simplement parce qu’une certaine activité est votre activité principale, ou simplement parce que vous êtes dans ce domaine depuis quelques années ou même des décennies, vous avez tout à fait tort. Si vous ne pouvez pas être le meilleur dans votre activité principale, alors cette activité ne peut pas devenir la pierre angulaire d’une grande entreprise. Il doit y avoir un concept pour le remplacer, et ce concept est simple et reflète une compréhension profonde de l’intersection des trois cercles.
Une culture de discipline. Toutes les entreprises ont une culture, et certaines entreprises sont disciplinées, mais les entreprises avec une culture de discipline sont rares. Lorsque vous avez des employés disciplinés, vous n’avez pas besoin d’établir une hiérarchie dans l’entreprise. Lorsque vous avez une pensée disciplinée, vous n’avez pas besoin d’établir des couches de départements dans l’entreprise. Lorsque vous avez une action disciplinée, vous n’avez pas besoin de trop de contrôle. Combinez une culture de discipline avec l’éthique de travail des entrepreneurs, et vous obtenez l’alchimie magique qui crée une excellente performance.
Accélérateurs technologiques. Les entreprises qui ont réalisé le saut ont une compréhension différente du rôle de la technologie. Elles ne considèrent pas la technologie comme l’outil principal pour induire le changement, mais paradoxalement, elles sont toutes des pionnières dans l’utilisation de la technologie. Bien sûr, ces technologies sont soigneusement sélectionnées. De cela, nous concluons : La technologie elle-même n’est jamais la cause principale et fondamentale de l’évolution vers l’excellence ou le déclin.
Le volant d’inertie et le cycle de la fatalité Les entreprises qui lancent des révolutions, mettent en œuvre des changements passionnants et mettent en œuvre des restructurations bouleversantes sont presque destinées à ne pas achever le saut de la performance à l’excellence. Peu importe à quel point la fin finale est excitante, la transition de la performance à l’excellence ne se produit jamais du jour au lendemain. Dans ce processus, il n’y a tout simplement pas d’action claire unique, pas de grand plan, pas d’innovation une fois pour toutes, et absolument pas de percée chanceuse et de miracle tombant du ciel. Au contraire, ce processus est comme pousser un volant d’inertie géant et lourd dans une direction, tour après tour, accumulant de l’énergie potentielle, jusqu’à atteindre le point de percée, et achever le saut.
De “De la performance à l’excellence” à “Bâties pour durer” Fait intéressant, je pense maintenant que “De la performance à l’excellence” n’est pas une suite de “Bâties pour durer”, mais devrait être sa préquelle. Ce livre explique comment transformer une bonne entreprise en une excellente entreprise qui peut continuellement créer des performances extraordinaires. Tandis que “Bâties pour durer” explique comment gérer une excellente entreprise et lui faire avoir un tempérament extraordinaire et durer longtemps. Achever cette transformation finale nécessite des valeurs fondamentales et un objectif au-delà du profit, plus une motivation clé pour préserver le cœur ou stimuler le progrès.
Leadership de niveau 5
Origine du leadership de niveau 5 Initialement, l’équipe de recherche de “De la performance à l’excellence” a passé beaucoup de temps à discuter de la manière de décrire de manière exhaustive les dirigeants des entreprises qui ont réalisé le saut, sans utiliser de titres tels que gestionnaire désintéressé, ce qui pourrait conduire les lecteurs à des points de vue erronés, et a finalement choisi le titre Leadership de niveau 5. Selon la classification de l’équipe de recherche, il y a 4 niveaux sous les dirigeants de niveau 5, qui constituent ensemble le système de dirigeants à 5 niveaux.
Deux caractéristiques du leadership de niveau 5
Humilité + Volonté = Leadership de niveau 5
| Volonté professionnelle | Humilité personnelle |
|---|---|
| A créé une performance exceptionnelle, jouant le rôle de catalyseur dans la réalisation du saut | A fait preuve d’une modestie convaincante, a évité les éloges publics, jamais vantard |
| Afin d’obtenir les meilleures performances à long terme, a montré la détermination d’aller de l’avant, peu importe la difficulté | A agi avec une détermination calme et tranquille ; s’est appuyé principalement sur des normes inspirées, et non sur un charisme inspirant, pour motiver |
| A établi la norme pour bâtir une grande entreprise durable ; ne se contentera de rien de moins | Ambitieux, mais canalise l’ambition dans l’entreprise, pas en soi ; prépare des successeurs pour un succès encore plus grand dans la prochaine génération |
| Regarde dans le miroir, pas par la fenêtre, pour attribuer la responsabilité des mauvais résultats, ne blâmant jamais les autres, les facteurs externes ou la malchance | Regarde par la fenêtre, pas dans le miroir, pour attribuer le mérite du succès de l’entreprise à d’autres personnes, à des facteurs externes et à la bonne chance |
Comment devenir un leader de niveau 5 Commencez à pratiquer d’autres concepts de De la performance à l’excellence maintenant. D’une part, le tempérament des dirigeants de niveau 5 vous permet de mettre en œuvre d’autres concepts ; d’autre part, la pratique d’autres concepts vous aide à devenir un leader de niveau 5.
D’abord qui… Ensuite quoi
Pour réaliser le saut de la performance à l’excellence, il faut d’abord des personnes disciplinées, et les personnes disciplinées sont composées de chefs d’équipe ayant des caractéristiques de leadership de niveau 5 et de membres d’équipe sélectionnés par “D’abord qui… Ensuite quoi”.
Les dirigeants de niveau 5 doivent comprendre : 1. Si vous commencez par “qui” plutôt que par “quoi”, vous pouvez plus facilement vous adapter à un monde en mutation. 2. Les bonnes personnes n’ont pas besoin d’être gérées de près ou stimulées ; elles seront auto-motivées par la volonté intérieure de produire les meilleurs résultats et de faire partie de la création de quelque chose de grand. 3. Si vous avez les mauvaises personnes, peu importe si vous découvrez la bonne direction ; vous n’aurez toujours pas une grande entreprise. Une grande vision sans des gens formidables n’est pas pertinente.
Simon Sinek a proposé le principe du Cercle d’Or de Pourquoi>Comment>Quoi. Après avoir lu ce chapitre, la question de “Qui” est plus élevée que “Quoi”, et le talent est le cœur du Cercle d’Or. Apple n’a utilisé la loi du Cercle d’Or pour inventer divers produits électroniques grand public à succès qu’avec Steve Jobs. Airbus n’a pu partager le marché avec Boeing qu’après avoir trouvé John Leahy. Et la norme la plus élevée de ce “Qui” est un leader de niveau 5, et il faut continuellement rechercher des personnes ayant des qualités de leadership de niveau 5 pour rejoindre l’équipe.
Et la norme la plus élevée de ce “Qui” est un leader de niveau 5, et il faut continuellement rechercher des personnes ayant des qualités de leadership de niveau 5 pour rejoindre l’équipe. Une incarnation spécifique du principe “D’abord qui… Ensuite quoi” est : Ce n’est pas combien vous payez qui vient en premier, mais qui vous payez ? Le meilleur plan de paiement est : Nous avons embauché 5 personnes, mais elles ont fait le travail de 10 personnes, et nous leur avons payé le salaire de 8 personnes.
Dans la réalisation de la transformation de l’entreprise, la main-d’œuvre n’est pas l’actif le plus important, le bon talent l’est. Il est nécessaire de recruter constamment ceux qui ont des valeurs cohérentes pour monter dans le bus, et de comprendre qui ils sont, quel genre de personnes ils sont, et si leurs valeurs sont cohérentes en leur demandant comment ils prennent des décisions.
Dans la gestion du personnel, adhérez aux quatre principes stricts du talent :
- En cas de doute, n’embauchez pas - continuez à chercher. Les dirigeants de niveau 5 devraient consacrer beaucoup d’énergie à trouver d’excellents talents, et devraient faire divers efforts pour trouver les personnes les plus appropriées pour pourvoir les postes vacants, préférant la pénurie à l’abus. Pour mesurer si quelqu’un convient, regardez principalement le caractère intérieur et les capacités innées, plutôt que les connaissances spécifiques, les antécédents ou les compétences.
- Lorsque vous savez que vous devez effectuer un changement de personnel, agissez. Les cadres supérieurs des entreprises qui ont réalisé le saut ont deux extrêmes pour rester ou partir, soit rester dans le bus pendant longtemps, soit descendre à la hâte. Les entreprises qui ont réalisé le saut ne comptent pas sur un remplacement fréquent, mais sur un remplacement de haute qualité pour atteindre leurs objectifs. Les entreprises qui ont réalisé le saut n’adopteront pas le plan “jeter le filet d’abord, puis former”, mais sélectionneront strictement, et une fois qu’elles auront trouvé la bonne personne, elles essaieront par tous les moyens de la garder. Si elle ne convient pas, elles l’affronteront également franchement et ne se retarderont pas mutuellement.
- Mettez vos meilleures personnes sur vos plus grandes opportunités, pas sur vos plus gros problèmes.
- Les excellents talents de l’entreprise devraient atteindre : En cherchant la meilleure solution, ils argumenteront sans fin, insisteront sur leurs propres opinions, et auront même des tendances violentes. Cependant, une fois qu’une décision est prise, ils doivent obéir résolument et ne jamais se soucier des gains et des pertes personnels.
Affronter la brutale réalité (Mais ne jamais perdre la foi)
Le point le plus important de ce chapitre est : Dans le processus de saut de la performance à l’excellence, adhérez à un secret psychologique clé : Le paradoxe de Stockdale.
Jim Stockdale était un amiral de la marine américaine pendant la guerre du Vietnam, capturé de 1965 à 1973, a mené une lutte acharnée pendant sa captivité et a finalement été libéré. Après son retour aux États-Unis, il a été établi comme un héros américain, a passé le reste de sa vie à étudier la philosophie à la Hoover Institution et a co-écrit “In Love and War” avec sa femme. Lorsque Jim Collins, auteur de “De la performance à l’excellence”, a demandé à Stockdale qui pouvait sortir vivant du camp de prisonniers de guerre, Stockdale a déclaré : Les optimistes ne s’en sont pas sortis, car ils avaient des espoirs irréalistes, puis sont morts le cœur brisé. La raison pour laquelle il a pu s’en sortir était : Il avait la foi qu’il s’en sortirait certainement, et en même temps, il avait une compréhension claire de la réalité brutale. De cela, Jim Collins a dérivé le paradoxe de Stockdale :
Conservez la foi que vous prévaudrez à la fin, quelles que soient les difficultés. ET en même temps, affrontez les faits les plus brutaux de votre réalité actuelle, quels qu'ils soient.
La foi en la victoire inévitable, chaque entrepreneur l’a, aucun entrepreneur ne s’attardera, et tout le monde espère gagner avec une excellente posture. Comme l’a dit Churchill “never, never, never, never give up” (n’abandonnez jamais, jamais, jamais, jamais). Le leadership ne commence pas par la vision, mais par le fait d’amener les gens à affronter la brutale réalité et à agir sur les implications. Mais tout le monde ne peut pas affronter la brutale réalité. Premièrement, certaines personnes sont aveuglément optimistes, pensant que leur entreprise est la force motrice de l’industrie, ignorant les retardataires, et finalement la part de marché est arrachée. Deuxièmement, certains entrepreneurs ne peuvent pas découvrir la vérité, donc ils ne peuvent pas affronter la brutale réalité. Pour diverses raisons, leurs subordonnés ne veulent pas signaler la situation réelle. Ce n’est qu’en étant humble et en écoutant les opinions que l’on peut obtenir la situation réelle du marché, du produit et de la concurrence. Troisièmement, après avoir appris la brutale réalité, ils perdent la détermination de lutter, deviennent des lâches, des capitulards et des gens comme Wang Jingwei.
La première chose pour affronter la brutale réalité est de découvrir la vérité du problème : Jim a donné quatre principes
- Dirigez avec des questions, pas des réponses. En posant plus de questions, découvrez la vérité du problème. Vous pouvez poser plus de questions comme : “Qu’en pensez-vous ?”, “Pouvez-vous me dire la situation là-bas ?”, “Pouvez-vous expliquer cette affaire”, “Quels problèmes devons-nous résoudre actuellement ?”. Être un excellent dirigeant d’entreprise ne signifie pas commencer par des réponses et ensuite laisser vos employés vous suivre, mais signifie être humble, vous devez admettre le fait que vous n’avez pas encore compris toute la situation, et devriez poser plus de questions pour vous aider à mieux saisir la situation.
- Engagez le dialogue et le débat, pas la coercition. Toutes les entreprises qui ont réalisé le saut préconisent un dialogue fréquent, tel que “des arguments bruyants, des discussions animées, des collisions raisonnables”, etc. Leurs discussions ne sont pas un semblant, laissant les gens parler, et atteignant finalement une conclusion prédéfinie. L’ensemble du processus ressemble plus à un débat scientifique, où tout le monde se joint pour trouver des réponses.
- Effectuez des autopsies, sans blâme. Lors de l’exécution d’autopsies sans blâme, vous pouvez créer une atmosphère où la vérité peut être entendue. Si vous avez les bonnes personnes dans le même bateau avec vous, il n’y a pas besoin de blâmer, juste de comprendre et d’apprendre. PS : Passer du temps et de l’énergie à motiver les gens est un énorme gaspillage. Le vrai problème n’est pas de savoir comment motiver les employés. S’il y a les bons employés, ils seront auto-motivés. La clé est de ne pas les démotiver. Et la chose la plus démotivante est d’ignorer la brutale réalité.
- Construisez des mécanismes de drapeau rouge. Afin de garantir l’écoute des pensées réelles et des problèmes réels des clients, des employés, de la direction et des partenaires, un ensemble de mécanismes d’autodiscipline doit être établi pour garantir que l’on puisse vraiment écouter. Les mécanismes de “drapeau rouge” et de “sous-paiement” énumérés dans le livre sont très bons.
Le saut de toutes les entreprises est basé sur des décisions majeures à plusieurs nœuds clés. Sur les questions majeures, les quatre principes de découverte de la vérité doivent être suivis pour obtenir la vérité.
Publié le: 1 juil. 2020 · Modifié le: 2 déc. 2025
