Руководство по чтению от «От хорошего к великому» к «Построенные навечно»

Руководство по чтению от «От хорошего к великому» к «Построенные навечно» Главная идея двух книг «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» заключается не в том, чтобы прикрепить обнаруженные концепции и принципы к нашей работе, чтобы сделать нас более занятыми, а в том, что если мы организуем свое время в соответствии с этими принципами и будем игнорировать или не делать другие вещи, наша жизнь станет проще. Topics: Стартап, Инновация.

Главная идея двух книг «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» заключается не в том, чтобы прикрепить обнаруженные концепции и принципы к нашей работе, чтобы сделать нас более занятыми, а в том, что если мы организуем свое время в соответствии с этими принципами и будем игнорировать или не делать другие вещи, наша жизнь станет проще.

Коллинз обнаружил, что переход компании от хорошего к великому не имеет ничего общего с тем, находится ли отрасль, в которой она работает, в тренде. На самом деле, даже предприятие в традиционной отрасли, даже если оно изначально было неизвестным, может быть великим. Коллинз выдвинул целый ряд точек зрения: «Если они будут приняты и серьезно реализованы, почти все компании могут значительно улучшить свои условия работы и даже могут стать великими компаниями».

Руководство по чтению от «От хорошего к великому» к «Построенные навечно»

«От хорошего к великому» — это приквел к «Построенные навечно»

«Построенные навечно» ответила на вопрос «как построить великую компанию с нуля и поддерживать ее в течение длительного времени».

«От хорошего к великому» ответила на вопрос «как компания со средними показателями может совершить скачок от хорошего к великому».

Существующая или новая компания + Концепция От хорошего к великому → Длительная великая производительность + Концепция Построенные навечно → Длительное величие

«От хорошего к великому» ответила: разница между смелыми и инновационными грандиозными целями и безрассудными и опасными грандиозными целями.

Основная концепция «Построенные навечно», «обнаружение основных ценностей и целей (основных концепций) выше денег и объединение их с динамичной тенденцией сохранения ядра/стимулирования прогресса», является основным методом создания длительной великой компании. Длительные великие компании существуют не только ради выгоды акционеров. На самом деле, для действительно великой компании прибыль и денежный поток подобны крови и воде в здоровом теле; они необходимы для жизни, но ни в коем случае не являются целью жизни.

Все длительные великие предприятия прошли процесс от взлета до прорыва, и все они следовали структуре от хорошего к великому в процессе своего создания.

Основные ценности необходимы для длительного величия, но их конкретное содержание не имеет значения. Ключ не в том, какие у вас ценности, а в том, есть ли у вас основные ценности и знаете ли вы, что это такое, и интегрируете ли вы их в организацию и придерживаетесь ли этих ценностей в течение длительного времени.

Длительные великие компании постоянно меняют бизнес-стратегии и методы работы, чтобы адаптироваться к этому меняющемуся миру, придерживаясь при этом своих основных ценностей и основных целей. Это чудесное сочетание сохранения ядра и стимулирования прогресса.

Концепция «От хорошего к великому» заложила основу для успеха концепции «Построенные навечно». Концепция «От хорошего к великому» является движущей силой для поддержания вращения маховика в период от старта до прорыва. Центральные концепции, перечисленные в «Построенные навечно», ускоряют маховик и поднимают компанию до культового статуса в ближайшем будущем. Результаты исследований «От хорошего к великому» сделали возможными четыре центральные концепции в «Построенные навечно».

Четыре центральные концепции «Построенные навечно»:

Создание часов, а не определение времени — созданная организация способна к длительной адаптации к нескольким поколениям лидеров и нескольким жизненным циклам продуктов; это полная противоположность организации, построенной вокруг только одного великого лидера или одной великой идеи.

Гений «И» — обладание двумя крайностями одновременно во многих диапазонах. Это не вопрос выбора А или Б, а поиск способов иметь и А, и Б — цель и прибыль, преемственность и изменения, свобода и ответственность и т. д.

Основная идеология — привитие основных ценностей (существенных и устойчивых принципов) и основной цели (фундаментальных причин существования помимо зарабатывания денег) и превращение их в принципы, которые направляют решения и вдохновляют сотрудников в течение длительного времени.

Сохранять ядро, стимулировать прогресс — при стимулировании изменений, улучшений, инноваций и обновлений всегда берите осознание сохранения ядра в качестве отправной точки. При условии сохранения основных ценностей и целей неизменными, постоянно меняйте методы и стратегии. Ставьте смелые и инновационные грандиозные цели, соответствующие основному осознанию, и стремитесь к их достижению.

Концепция «От хорошего к великому»	Связь с концепцией «Построенные навечно»
Лидерство 5-го уровня	Создание часов, а не определение времени: лидеры 5-го уровня строят компанию, которая по-прежнему нормально функционирует в их отсутствие, а не для того, чтобы удовлетворить свое эго, делая себя незаменимыми. Гений «И»: личное смирение и профессиональная воля. Основная идеология: у лидеров 5-го уровня большие амбиции в отношении компании и всего, что она представляет; у них есть чувство миссии, которое превосходит личные достижения. Сохранять ядро, стимулировать прогресс: чтобы добиться ощутимых результатов и достижений, лидеры 5-го уровня неустанно стимулируют прогресс, даже если это означает увольнение собственных братьев.
Сначала кто… Затем что	Создание часов, а не определение времени: настаивать на «людях прежде всего» — это создание часов; настаивать на «вещах прежде всего» (установление стратегии заранее) — это определение времени. Гений «И»: выбор правильных людей, чтобы сесть в автобус, и высадка неправильных людей из автобуса. Основная идеология: реализация «люди прежде всего» означает больше смотреть на то, адаптируется ли человек к основным ценностям и целям при выборе людей, а не на их навыки и знания. Сохранять ядро, стимулировать прогресс: «Сначала кто… Затем что» означает тенденцию продвигать кандидатов изнутри, что укрепляет основные ценности.
Смотреть суровым фактам в лицо (Парадокс Стокдейла)	Создание часов, а не определение времени: создание среды, в которой люди могут свободно говорить, — это создание часов, особенно после того, как вы создали механизм красного флага. Гений «И»: смотреть в лицо суровым фактам реальности и сохранять непоколебимую веру в то, что вы в конечном итоге победите — Парадокс Стокдейла. Основная идеология: столкновение с суровыми фактами заставляет основные ценности, которых организация действительно придерживается, выделяться, в резком контрасте с основными ценностями, которых она якобы хочет придерживаться. Сохранять ядро, стимулировать прогресс: суровые факты заставляют людей точно понимать, что нужно сделать, чтобы стимулировать прогресс.
Концепция ежа (Три круга)	Создание часов, а не определение времени: система советов — это идеальное «создание часов». Гений «И»: глубокое понимание и удивительная простота. Основная идеология: круг «то, чем вы увлечены» точно совпадает с основными ценностями и основными целями. Именно эти основные ценности, которыми вы увлечены и от которых не откажетесь ни при каких обстоятельствах, являются настоящим ядром. Сохранять ядро, стимулировать прогресс: смелые и инновационные грандиозные цели исходят из понимания, в то время как опасные и безрассудные грандиозные цели проистекают из бравады. Хорошие грандиозные планы лежат именно на пересечении трех кругов.
Культура дисциплины	Создание часов, а не определение времени: управление компанией исключительно через личность, играющую роль дисциплинатора, — это определение времени, а создание устойчивой культуры дисциплины — это создание часов. Гений «И»: свобода и ответственность. Основная идеология: культура дисциплины исключает тех, кто не соответствует ценностям и нормам организации. Сохранять ядро, стимулировать прогресс: когда у вас есть культура дисциплины, вы можете дать людям больше свободы для экспериментов и, наконец, найти лучший путь к успеху.
Технологические ускорители	Создание часов, а не определение времени: движущая сила технологий является важной частью часов. Гений «И»: избегание временных технологических причуд и роль пионера в продвижении применения технологий. Основная идеология: в великой компании технологии подчинены основным ценностям, а не наоборот. Сохранять ядро, стимулировать прогресс: соответствующие технологии ускоряют импульс маховика и способствуют реализации смелых и инновационных грандиозных целей.
Маховик и порочный круг	Создание часов, а не определение времени: эффект маховика создает непрерывный импульс, а не полагается на харизматичных визионеров, чтобы стимулировать энтузиазм людей. Гений «И»: процесс постепенного роста и результаты радикальных изменений. Основная идеология: порочный круг делает привитие основных ценностей и целей практически невозможным, потому что люди давно сомневаются «кто мы? что мы представляем?» Сохранять ядро, стимулировать прогресс: стабильная последовательность маховика и нарастающий импульс к точке прорыва создают идеальные условия, позволяющие внедрять основные ценности при стимулировании изменений и ускорении процесса.

Связь между смелыми и инновационными грандиозными планами и тремя кругами в Концепции ежа: опасные и безрассудные цели проистекают из бравады, в то время как смелые и инновационные грандиозные цели являются результатом понимания. Сочетание трех кругов с грандиозными целями приведет к мощной, почти магической комбинации.

Краткое содержание «От хорошего к великому»

«От хорошего к великому» полностью ответила на вопрос «Может ли хорошая компания превратиться в великую компанию, и как трансформироваться». Серия выводов, сделанных на основе данных в этой книге, составляет структуру от хорошего к великому.

Автор считает, что будь то предприятия новой экономики или старой экономики, серьезная реализация структуры от хорошего к великому может значительно улучшить их условия работы и модернизировать их до великих компаний.

Здесь приводится краткое изложение общей концептуальной структуры, а также предварительный просмотр содержания других глав этой книги. Вы можете представить процесс от хорошего к великому как накопление силы, затем совершение скачка, а затем вступление в 3 более широких этапа: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированное действие. На этих 3 этапах каждый этап содержит две ключевые концепции. Всю структуру окружает концепция под названием «маховик», которая охватывает общие характеристики всего процесса от хорошего к великому.

Лидерство 5-го уровня. Когда мы наконец нашли тип лидера, необходимый для совершения скачка, мы все были удивлены и шокированы. По сравнению с некоторыми руководителями компаний с сильными личностями, привлекающими внимание, попадающими в заголовки и являющимися знаменитостями, лидеры компаний, совершивших скачок, кажется, прилетели с Марса. Сдержанные, тихие, интровертные и даже застенчивые — эти лидеры представляют собой смесь противоречий: лично скромные, но профессионально результативные. Они больше похожи на Линкольна и Сократа, чем на Паттона и Цезаря.

Сначала кто… Затем что. Изначально мы думали, что лидеры компаний, совершивших скачок, начнут с создания набора новых идей и новых стратегий. Вместо этого мы обнаружили, что они сначала приглашали правильных людей войти, приглашали неправильных людей выйти и расставляли правильных людей по своим местам — а затем обдумывали, что делать дальше. Максим «люди — самый важный актив» теперь тоже кажется неверным. Люди не самый важный актив, правильные таланты — самый важный актив.

Смотреть суровым фактам в лицо (Но никогда не терять веру). Мы знаем, что выживший в войне может научить нас, как найти путь к величию, больше, чем любая книга по стратегии компании. Каждая компания, совершившая скачок, согласна с тем, что мы называем «Парадокс Стокдейла»: с какими бы трудностями вы ни столкнулись, вы должны твердо верить, что вы определенно и в конечном итоге победите; в то же время, какой бы жестокой ни была реальность, вы должны обладать качествами, чтобы противостоять ей.

Концепция ежа (Простота в трех кругах). Чтобы завершить переход от хорошего к великому, нужно преодолеть проклятие компетентности. Если вы думаете, что можете быть лучшим в этой области только потому, что определенный бизнес является вашим основным бизнесом, или только потому, что вы работаете в этой области несколько лет или даже десятилетий, вы очень ошибаетесь. Если вы не можете быть лучшим в своем основном бизнесе, то этот бизнес не может стать краеугольным камнем великой компании. Должна быть концепция, которая заменит его, и эта концепция проста и отражает глубокое понимание пересечения трех кругов.

Культура дисциплины. У всех компаний есть культура, и некоторые компании дисциплинированы, но компании с культурой дисциплины встречаются редко. Когда у вас есть дисциплинированные сотрудники, вам не нужно создавать иерархию в компании. Когда у вас есть дисциплинированное мышление, вам не нужно создавать слои отделов в компании. Когда у вас есть дисциплинированное действие, вам не нужно слишком много контроля. Объедините культуру дисциплины с трудовой этикой предпринимателей, и вы получите магическую алхимию, которая создает великую производительность.

Технологические ускорители. Компании, совершившие скачок, по-разному понимают роль технологий. Они не рассматривают технологии как основной инструмент для стимулирования изменений, но, как это ни парадоксально, все они являются пионерами в использовании технологий. Конечно, эти технологии тщательно отбираются. Из этого мы делаем вывод: технологии сами по себе никогда не являются основной и коренной причиной движения к величию или упадку.

Маховик и порочный круг Компании, которые запускают революции, внедряют захватывающие изменения и осуществляют потрясающую реструктуризацию, почти обречены не совершить скачок от хорошего к великому. Каким бы захватывающим ни был финал, переход от хорошего к великому никогда не происходит в одночасье. В этом процессе просто нет ни одного четкого действия, ни грандиозного плана, ни инноваций раз и навсегда, и абсолютно никакого счастливого прорыва и чуда, падающего с неба. Наоборот, этот процесс похож на толкание тяжелого гигантского маховика в одном направлении, оборот за оборотом, накапливая потенциальную энергию, пока не будет достигнута точка прорыва и не будет совершен скачок.

От «От хорошего к великому» к «Построенные навечно» Интересно, что теперь я чувствую, что «От хорошего к великому» — это не продолжение «Построенные навечно», а должно быть его приквелом. В этой книге рассказывается о том, как превратить хорошее предприятие в великое предприятие, которое может постоянно создавать экстраординарную производительность. В то время как «Построенные навечно» рассказывает о том, как управлять великим предприятием и заставить его иметь экстраординарный темперамент и существовать долгое время. Завершение этой окончательной трансформации требует основных ценностей и цели, выходящей за рамки прибыли, плюс ключевой мотивации для сохранения ядра или стимулирования прогресса.

Лидерство 5-го уровня

Происхождение лидерства 5-го уровня Изначально исследовательская группа «От хорошего к великому» долго обсуждала, как всесторонне описать лидеров компаний, совершивших скачок, не используя такие титулы, как бескорыстный менеджер, что могло бы привести читателей к неправильным взглядам, и в конечном итоге выбрала титул Лидерство 5-го уровня. Согласно классификации исследовательской группы, под лидерами 5-го уровня есть 4 уровня, которые вместе составляют 5-уровневую систему лидеров.

Две характеристики лидерства 5-го уровня

Смирение + Воля = Лидерство 5-го уровня

Профессиональная воля	Личное смирение
Создал выдающуюся производительность, играя роль катализатора в достижении скачка	Проявил убедительную скромность, избегал публичной лести, никогда не хвастался
Чтобы добиться наилучших долгосрочных результатов, проявил решимость идти вперед, как бы трудно это ни было	Действовал со спокойной, тихой решимостью; полагался главным образом на вдохновленные стандарты, а не на вдохновляющую харизму, чтобы мотивировать
Установил стандарт построения прочной великой компании; не согласится ни на что меньшее	Амбициозен, но направляет амбиции на компанию, а не на себя; готовит преемников для еще большего успеха в следующем поколении
Смотрит в зеркало, а не в окно, чтобы распределить ответственность за плохие результаты, никогда не обвиняя других людей, внешние факторы или невезение	Смотрит в окно, а не в зеркало, чтобы приписать заслугу в успехе компании другим людям, внешним факторам и удаче

Как стать лидером 5-го уровня Начните практиковать другие концепции из «От хорошего к великому» прямо сейчас. С одной стороны, темперамент лидеров 5-го уровня позволяет вам реализовывать другие концепции; с другой стороны, практика других концепций помогает вам стать лидером 5-го уровня.

Сначала кто… Затем что

Чтобы совершить скачок от хорошего к великому, сначала должны быть дисциплинированные люди, и дисциплинированные люди состоят из руководителей команд с характеристиками лидерства 5-го уровня и членов команды, отобранных по принципу «Сначала кто… Затем что».

Лидеры 5-го уровня должны понимать: 1. Если вы начнете с «кто», а не с «что», вы сможете легче адаптироваться к меняющемуся миру. 2. Правильных людей не нужно жестко контролировать или подгонять; они будут самомотивированы внутренним побуждением добиваться наилучших результатов и быть частью создания чего-то великого. 3. Если у вас неправильные люди, не имеет значения, обнаружите ли вы правильное направление; у вас все равно не будет великой компании. Великое видение без великих людей не имеет значения.

Саймон Синек предложил принцип Золотого круга Почему>Как>Что. Прочитав эту главу, вопрос «Кто» стоит выше, чем «Что», и талант является ядром Золотого круга. Apple использовала закон Золотого круга для изобретения различных хитовых потребительских электронных продуктов только со Стивом Джобсом. Airbus смогла разделить рынок с Boeing только после того, как нашла Джона Лихи. И высшим стандартом этого «Кто» является лидер 5-го уровня, и нужно постоянно искать людей с качествами лидера 5-го уровня, чтобы они присоединились к команде.

И высшим стандартом этого «Кто» является лидер 5-го уровня, и нужно постоянно искать людей с качествами лидера 5-го уровня, чтобы они присоединились к команде. Конкретным воплощением принципа «Сначала кто… Затем что» является: На первом месте не то, сколько вы платите, а кому вы платите? Лучший план оплаты: Мы наняли 5 человек, но они выполнили работу 10 человек, и мы заплатили им зарплату 8 человек.

В достижении трансформации компании рабочая сила не является самым важным активом, правильный талант — это. Необходимо постоянно набирать тех, у кого есть последовательные ценности, чтобы сесть в автобус, и понимать, кто они, что это за люди и последовательны ли их ценности, спрашивая их, как они принимают решения.

В управлении персоналом придерживайтесь строгих четырех принципов таланта:

• Если сомневаетесь, не нанимайте — продолжайте искать. Лидеры 5-го уровня должны вкладывать много энергии в поиск отличных талантов и должны прилагать различные усилия, чтобы найти наиболее подходящих людей для заполнения вакансий, предпочитая нехватку злоупотреблению. Чтобы оценить, подходит ли кто-то, смотрите главным образом на внутренний характер и врожденные способности, а не на конкретные знания, опыт или навыки.
• Когда вы знаете, что вам нужно сменить людей, действуйте. У старшего персонала компаний, совершивших скачок, есть две крайности в том, чтобы остаться или уйти: либо оставаться в автобусе в течение длительного времени, либо спешно выходить. Компании, совершившие скачок, полагаются не на частую замену, а на качественную замену для достижения своих целей. Компании, совершившие скачок, не будут принимать план «сначала забросить сеть, затем обучить», а будут строго отбирать, и как только они найдут правильного человека, они будут пытаться всеми средствами удержать его рядом. Если он не подходит, они также честно столкнутся с этим и не будут задерживать друг друга.
• Ставьте своих лучших людей на свои самые большие возможности, а не на свои самые большие проблемы.
• Отличные таланты компании должны достичь: В поисках лучшего решения они будут спорить бесконечно, настаивать на своем мнении и даже иметь склонность к насилию. Однако, как только решение принято, они должны решительно подчиняться и никогда не заботиться о личных приобретениях и потерях.

Смотреть суровым фактам в лицо (Но никогда не терять веру)

Самый важный пункт этой главы: В процессе перехода от хорошего к великому придерживайтесь ключевого психологического секрета: Парадокс Стокдейла.

Джим Стокдейл был адмиралом ВМС США во время войны во Вьетнаме, был в плену с 1965 по 1973 год, вел тяжелую борьбу во время плена и был наконец освобожден. После возвращения в Соединенные Штаты он был признан американским героем, провел остаток своей жизни, изучая философию в Гуверовском институте, и стал соавтором книги «В любви и на войне» со своей женой. Когда Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», спросил Стокдейла, кто мог выйти из лагеря для военнопленных живым, Стокдейл сказал: Оптимисты не выбрались, потому что они питали нереалистичные надежды, а затем умерли от разбитого сердца. Причина, по которой он смог выбраться, заключалась в том, что у него была вера в то, что он определенно выберется, и в то же время у него было четкое понимание жестокой реальности. Из этого Джим Коллинз вывел Парадокс Стокдейла:

Сохраняйте веру в то, что вы победите в конце, независимо от трудностей. И в то же время смотрите в лицо самым суровым фактам вашей текущей реальности, какими бы они ни были.

Вера в неизбежную победу есть у каждого предпринимателя, ни один предприниматель не будет медлить, и все надеются победить с отличной осанкой. Как сказал Черчилль «never, never, never, never give up» (никогда, никогда, никогда, никогда не сдавайтесь). Лидерство начинается не с видения, а с того, чтобы заставить людей смотреть в лицо суровым фактам и действовать в соответствии с последствиями. Но не все могут смотреть в лицо суровым фактам. Во-первых, некоторые люди слепо оптимистичны, думая, что их предприятие является ведущей силой в отрасли, игнорируя новичков, и в конечном итоге доля рынка отбирается. Во-вторых, некоторые предприниматели не могут узнать правду, поэтому они не могут смотреть в лицо суровым фактам. По разным причинам их подчиненные не хотят сообщать о реальной ситуации. Только будучи скромным и прислушиваясь к мнениям, можно получить реальную ситуацию на рынке, продукте и конкуренции. В-третьих, узнав суровые факты, они теряют решимость бороться, становятся трусами, капитулянтами и такими, как Ван Цзинвэй.

Первое, что нужно сделать, чтобы посмотреть в лицо суровым фактам, — это выяснить правду о проблеме: Джим дал четыре принципа

1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов. Задавая больше вопросов, выясните правду о проблеме. Вы можете задавать больше вопросов, например: «Что вы думаете?», «Можете ли вы рассказать мне о ситуации там?», «Можете ли вы объяснить это дело», «Какие проблемы нам нужно решить в настоящее время?». Быть отличным руководителем компании не означает начинать с ответов, а затем позволять сотрудникам следовать за вами, а означает быть скромным, вы должны признать тот факт, что вы еще не поняли всю ситуацию, и должны задавать больше вопросов, чтобы помочь себе лучше понять ситуацию.
2. Участвуйте в диалоге и дебатах, а не в принуждении. Все компании, совершившие скачок, выступают за частый диалог, такой как «громкие споры, горячие дискуссии, разумные столкновения» и т. д. Их обсуждения не являются притворством, позволяя людям говорить и в конечном итоге приходить к заранее заданному выводу. Весь процесс больше похож на научные дебаты, где все присоединяются, чтобы найти ответы.
3. Проводите вскрытие без обвинений. Проводя вскрытие без обвинений, вы можете создать атмосферу, в которой правда может быть услышана. Если с вами в одной лодке правильные люди, нет необходимости обвинять, нужно просто понять и научиться. PS: Тратить время и энергию на мотивацию людей — огромная трата. Настоящая проблема не в том, как мотивировать сотрудников. Если есть правильные сотрудники, они будут самомотивированы. Ключ в том, чтобы не демотивировать их. А самое демотивирующее — игнорировать суровые факты.
4. Создайте механизмы красного флага. Чтобы гарантировать выслушивание реальных мыслей и реальных проблем клиентов, сотрудников, руководства и партнеров, необходимо создать набор механизмов самоограничения, чтобы гарантировать, что можно действительно слушать. Механизмы «красного флага» и «недоплаты», перечисленные в книге, очень хороши.

Скачок всех предприятий основан на важных решениях в нескольких ключевых узлах. В важных вопросах для получения истины необходимо следовать четырем принципам выяснения истины.