Guía de lectura de 'Empresas que sobresalen' a 'Empresas que perduran'
La idea principal de los dos libros “Empresas que sobresalen” y “Empresas que perduran” no es adjuntar los conceptos y principios descubiertos a nuestro trabajo para hacernos más ocupados, sino que, si organizamos nuestro tiempo de acuerdo con estos principios e ignoramos o no hacemos otras cosas, nuestras vidas se volverán más simples.
Collins descubrió que la transición de una empresa de buena a excelente no tiene nada que ver con si la industria en la que se encuentra está de moda. De hecho, incluso una empresa en una industria tradicional, incluso si era inicialmente desconocida, puede ser excelente. Collins presentó un conjunto completo de puntos de vista, “Siempre que se adopten e implementen seriamente, casi todas las empresas pueden mejorar en gran medida sus condiciones operativas e incluso pueden convertirse en grandes empresas”.
Guía de lectura de “Empresas que sobresalen” a “Empresas que perduran”
“Empresas que sobresalen” es la precuela de “Empresas que perduran”
“Empresas que perduran” respondió a “cómo construir una gran empresa desde cero y mantenerla durante mucho tiempo”.
“Empresas que sobresalen” respondió a “cómo una empresa con un rendimiento promedio puede lograr el salto de buena a excelente”.
Empresa existente o nueva + Concepto de Empresas que sobresalen → Gran rendimiento duradero + Concepto de Empresas que perduran → Grandeza duradera“Empresas que sobresalen” respondió: la diferencia entre grandes objetivos audaces e innovadores y grandes objetivos imprudentes y peligrosos.
El concepto central de “Empresas que perduran”, “descubrir valores y objetivos centrales (conceptos centrales) superiores al dinero, y combinarlos con la tendencia dinámica de preservar el núcleo/estimular el progreso”, es el método central para crear una gran empresa duradera. Las grandes empresas duraderas no existen solo para el beneficio de los accionistas. De hecho, para una empresa verdaderamente excelente, las ganancias y el flujo de caja son como la sangre y el agua en un cuerpo sano; son esenciales para la vida, pero de ninguna manera son el objetivo de la vida.
Todas las grandes empresas duraderas han experimentado un proceso desde el despegue hasta el avance, y todas siguieron el marco de buena a excelente en su proceso de creación.
Los valores centrales son esenciales para la grandeza duradera, pero su contenido específico es irrelevante. La clave no es qué tipo de valores tienes, sino si tienes valores centrales y sabes cuáles son, y si los integras en la organización y te adhieres a estos valores durante mucho tiempo.
Las grandes empresas duraderas cambian constantemente las estrategias comerciales y los métodos operativos para adaptarse a este mundo cambiante mientras se adhieren a sus valores centrales y objetivos centrales. Esta es la maravillosa combinación de preservar el núcleo y estimular el progreso.
El concepto de Empresas que sobresalen sentó las bases para el éxito del concepto de Empresas que perduran. El concepto de “Empresas que sobresalen” es la fuerza impulsora para mantener el volante girando durante el período desde el inicio hasta el avance. Los conceptos centrales enumerados en “Empresas que perduran” aceleran el volante y elevan a la empresa a un estatus icónico en el futuro cercano. Los resultados de la investigación de “Empresas que sobresalen” hicieron posibles los cuatro conceptos centrales en “Empresas que perduran”.
Cuatro conceptos centrales de “Empresas que perduran”:
Construir relojes, no dar la hora: la organización construida es capaz de una adaptación duradera a múltiples generaciones de líderes y múltiples ciclos de vida de productos; esto es exactamente lo contrario de una organización construida alrededor de un solo gran líder o una sola gran idea.
El genio del “Y”: poseer dos extremos al mismo tiempo en muchos rangos. No es una cuestión de elegir A o B, sino encontrar formas de tener tanto A como B: propósito y beneficio, continuidad y cambio, libertad y responsabilidad, etc.
Ideología central: inculcar valores centrales (principios esenciales y duraderos) y un propósito central (razones fundamentales para ser más allá de ganar dinero), y convertirlos en principios que guíen las decisiones e inspiren a los empleados durante mucho tiempo.
Preservar el núcleo, estimular el progreso: al estimular el cambio, la mejora, la innovación y la renovación, tome siempre la conciencia de preservar el núcleo como punto de partida. Bajo la condición de mantener los valores y objetivos centrales sin cambios, cambie constantemente los métodos y estrategias. Establezca grandes objetivos audaces e innovadores consistentes con la conciencia central y esfuércese por alcanzarlos.
| Concepto de “Empresas que sobresalen” | Conexión con el concepto de “Empresas que perduran” |
|---|---|
| Liderazgo de Nivel 5 | Construir relojes, no dar la hora: Lo que construyen los líderes de Nivel 5 es una empresa que todavía funciona normalmente en su ausencia, no para satisfacer su ego haciéndose indispensables. El genio del “Y”: Humildad personal y voluntad profesional. Ideología central: Los líderes de Nivel 5 tienen grandes ambiciones para la empresa y todo lo que la empresa representa; tienen un sentido de misión que trasciende el logro personal. Preservar el núcleo, estimular el progreso: Para obtener resultados y logros tangibles, los líderes de Nivel 5 estimulan implacablemente el progreso, incluso si eso significa despedir a sus propios hermanos. |
| Primero quién… Luego qué | Construir relojes, no dar la hora: Insistir en “las personas primero” es construir relojes; insistir en “las cosas primero” (establecer la estrategia por adelantado) es dar la hora. El genio del “Y”: Elegir a las personas adecuadas para subir al autobús y bajar a las personas equivocadas del autobús. Ideología central: Lograr “las personas primero” significa mirar más si una persona se adapta a los valores y objetivos centrales al elegir personas, en lugar de mirar sus habilidades y conocimientos. Preservar el núcleo, estimular el progreso: “Primero quién… Luego qué” significa una tendencia a promover candidatos desde adentro, lo que refuerza los valores centrales. |
| Enfrentar los hechos brutales (La paradoja de Stockdale) | Construir relojes, no dar la hora: Crear un entorno donde las personas puedan hablar libremente es construir relojes, especialmente después de haber creado un mecanismo de bandera roja. El genio del “Y”: Enfrentar los hechos brutales de la realidad y mantener una fe inquebrantable en que prevalecerás al final: La paradoja de Stockdale. Ideología central: Enfrentar los hechos brutales hace que los valores centrales a los que la organización realmente se adhiere se destaquen, en marcado contraste con los valores centrales a los que ostensiblemente quiere apegarse. Preservar el núcleo, estimular el progreso: Los hechos brutales hacen que las personas entiendan exactamente qué se debe hacer para estimular el progreso. |
| El concepto del erizo (Los tres círculos) | Construir relojes, no dar la hora: El sistema de consejo es la perfecta “construcción de relojes”. El genio del “Y”: Comprensión profunda y simplicidad asombrosa. Ideología central: El círculo de “lo que te apasiona” coincide exactamente con los valores centrales y los objetivos centrales. Son estos valores centrales los que te apasionan y a los que no renunciarás pase lo que pase los que son el verdadero núcleo. Preservar el núcleo, estimular el progreso: Los grandes objetivos audaces e innovadores provienen de la comprensión, mientras que los grandes objetivos peligrosos e imprudentes provienen de la bravuconería. Los buenos grandes planes se encuentran exactamente en la intersección de los tres círculos. |
| Una cultura de disciplina | Construir relojes, no dar la hora: Dirigir una empresa puramente a través de la personalidad de jugar al disciplinario es dar la hora, y construir una cultura de disciplina duradera es construir relojes. El genio del “Y”: Libertad y responsabilidad. Ideología central: Una cultura de disciplina excluye a aquellos que no se ajustan a los valores y normas de la organización. Preservar el núcleo, estimular el progreso: Cuando tienes una cultura de disciplina, puedes dar a las personas más libertad para experimentar y finalmente encontrar el mejor camino hacia el éxito. |
| Aceleradores de tecnología | Construir relojes, no dar la hora: La fuerza impulsora de la tecnología es una parte importante del reloj. El genio del “Y”: Evitar las modas tecnológicas temporales y ser pionero en la promoción de la aplicación de tecnología. Ideología central: En una gran empresa, la tecnología está subordinada a los valores centrales, no al revés. Preservar el núcleo, estimular el progreso: La tecnología adecuada acelera el impulso del volante y facilita la realización de grandes objetivos audaces e innovadores. |
| El volante y el ciclo de la fatalidad | Construir relojes, no dar la hora: El efecto volante crea un impulso continuo, en lugar de depender de visionarios carismáticos para estimular el entusiasmo de las personas. El genio del “Y”: Proceso de crecimiento gradual y resultados de cambio drásticos. Ideología central: El ciclo de la fatalidad hace que inculcar valores y objetivos centrales sea casi imposible, porque las personas han estado dudando durante mucho tiempo “¿quiénes somos? ¿qué representamos?” Preservar el núcleo, estimular el progreso: La consistencia estable del volante y el impulso creciente hacia el punto de avance crean condiciones ideales, haciendo posible inyectar valores centrales al estimular el cambio y acelerar el proceso. |
La relación entre los grandes planes audaces e innovadores y los tres círculos en el Concepto del Erizo: Los objetivos peligrosos e imprudentes provienen de la bravuconería, mientras que los grandes objetivos audaces e innovadores son el resultado de la comprensión. Combinar los tres círculos con grandes objetivos dará como resultado una combinación poderosa, casi mágica.
Resumen de “Empresas que sobresalen”
“Empresas que sobresalen” respondió completamente a la pregunta “¿Se puede transformar una buena empresa en una gran empresa y cómo transformarla?”. La serie de conclusiones extraídas de los datos de este libro constituyen el marco de buena a excelente.
El autor cree que, ya sean empresas de la nueva economía o de la vieja economía, implementar seriamente el marco de buena a excelente puede mejorar en gran medida sus condiciones operativas y actualizarlas a grandes empresas.
Aquí se proporciona un resumen del marco conceptual general, así como una vista previa del contenido de otros capítulos de este libro. Puede imaginar el proceso de buena a excelente como acumular fuerza, luego lograr un salto y luego entrar en 3 etapas más amplias: personas disciplinadas, pensamiento disciplinado, acción disciplinada. En estas 3 etapas, cada etapa contiene dos conceptos clave. Rodeando todo el marco está el concepto llamado “volante”, que abarca las características generales de todo el proceso de buena a excelente.
Liderazgo de Nivel 5. Cuando finalmente encontramos el tipo de líder necesario para lograr el salto, todos nos sorprendimos y conmocionamos. En comparación con algunos líderes de empresas con personalidades fuertes, llamativos, que aparecen en los titulares y son celebridades, los líderes de las empresas que lograron el salto parecen haber venido de Marte. De perfil bajo, tranquilos, introvertidos e incluso tímidos, estos líderes son una mezcla de contradicciones: personalmente humildes, pero profesionalmente eficientes. Se parecen más a Lincoln y Sócrates que a Patton y César.
Primero quién… Luego qué. Originalmente pensamos que los líderes de las empresas que lograron el salto comenzarían estableciendo un conjunto de nuevas ideas y nuevas estrategias. En cambio, descubrimos que primero invitaron a las personas adecuadas a entrar, invitaron a las personas equivocadas a salir y pusieron a las personas adecuadas en sus lugares, y luego consideraron qué hacer a continuación. La máxima “las personas son el activo más importante” ahora también parece incorrecta. Las personas no son el activo más importante, los talentos adecuados son el activo más importante.
Enfrentar los hechos brutales (Pero nunca perder la fe). Sabemos que un sobreviviente de guerra puede enseñarnos cómo encontrar un camino hacia la grandeza más que cualquier libro sobre estrategia empresarial. Cada empresa que logró el salto está de acuerdo con lo que llamamos “La paradoja de Stockdale”: no importa qué dificultades encuentres, debes creer firmemente que definitivamente y finalmente ganarás; al mismo tiempo, no importa cuán cruel sea la realidad, debes tener las cualidades para enfrentarla.
El concepto del erizo (Simplicidad dentro de los tres círculos). Para completar la transición de buena a excelente, uno debe trascender la maldición de la competencia. Si crees que puedes ser el mejor en esta línea solo porque un determinado negocio es tu negocio principal, o solo porque has estado en esta línea durante algunos años o incluso décadas, estás muy equivocado. Si no puedes ser el mejor en tu negocio principal, entonces este negocio no puede convertirse en la piedra angular de una gran empresa. Debe haber un concepto para reemplazarlo, y este concepto es simple y refleja una comprensión profunda de la intersección de los tres círculos.
Una cultura de disciplina. Todas las empresas tienen una cultura, y algunas empresas son disciplinadas, pero las empresas con una cultura de disciplina son raras. Cuando tienes empleados disciplinados, no necesitas establecer una jerarquía en la empresa. Cuando tienes un pensamiento disciplinado, no necesitas establecer capas de departamentos en la empresa. Cuando tienes una acción disciplinada, no necesitas demasiado control. Combina una cultura de disciplina con la ética de trabajo de los emprendedores, y obtendrás la alquimia mágica que crea un gran rendimiento.
Aceleradores de tecnología. Las empresas que lograron el salto tienen una comprensión diferente del papel de la tecnología. No consideran la tecnología como la herramienta principal para inducir el cambio, pero paradójicamente, todas son pioneras en el uso de la tecnología. Por supuesto, estas tecnologías se seleccionan cuidadosamente. De esto concluimos: La tecnología en sí misma nunca es la causa principal y fundamental de avanzar hacia la grandeza o el declive.
El volante y el ciclo de la fatalidad Las empresas que lanzan revoluciones, implementan cambios emocionantes e implementan reestructuraciones trascendentales están casi destinadas a no completar el salto de buena a excelente. No importa cuán emocionante sea el final, la transición de buena a excelente nunca ocurre de la noche a la mañana. En este proceso, simplemente no hay una sola acción clara, ningún gran plan, ninguna innovación de una vez por todas, y absolutamente ningún avance afortunado y milagro que caiga del cielo. Por el contrario, este proceso es como empujar un volante gigante y pesado en una dirección, vuelta tras vuelta, acumulando energía potencial, hasta llegar al punto de avance y completar el salto.
De “Empresas que sobresalen” a “Empresas que perduran” Curiosamente, ahora siento que “Empresas que sobresalen” no es una secuela de “Empresas que perduran”, sino que debería ser su precuela. Este libro habla sobre cómo transformar una buena empresa en una gran empresa que puede crear continuamente un rendimiento extraordinario. Mientras que “Empresas que perduran” trata sobre cómo gestionar una gran empresa y hacer que tenga un temperamento extraordinario y perdure durante mucho tiempo. Completar esta transformación final requiere valores centrales y un propósito más allá de las ganancias, más una motivación clave para preservar el núcleo o estimular el progreso.
Liderazgo de Nivel 5
Origen del Liderazgo de Nivel 5 Inicialmente, el equipo de investigación de “Empresas que sobresalen” pasó mucho tiempo discutiendo cómo describir exhaustivamente a los líderes de las empresas que lograron el salto, sin usar títulos como gerente desinteresado, lo que podría llevar a los lectores a puntos de vista erróneos, y finalmente eligió el título Liderazgo de Nivel 5. Según la clasificación del equipo de investigación, hay 4 niveles por debajo de los líderes de Nivel 5, que juntos constituyen el sistema de líderes de 5 niveles.
Dos características del Liderazgo de Nivel 5
Humildad + Voluntad = Liderazgo de Nivel 5
| Voluntad Profesional | Humildad Personal |
|---|---|
| Creó un rendimiento sobresaliente, desempeñando el papel de catalizador para lograr el salto | Mostró una modestia convincente, evitó la adulación pública, nunca jactancioso |
| Para lograr el mejor rendimiento a largo plazo, mostró determinación para seguir adelante sin importar lo difícil que sea | Actuó con una determinación tranquila y calmada; se basó principalmente en estándares inspirados, no en un carisma inspirador, para motivar |
| Estableció el estándar para construir una gran empresa duradera; no se conformará con nada menos | Ambicioso, pero canaliza la ambición hacia la empresa, no hacia sí mismo; prepara sucesores para un éxito aún mayor en la próxima generación |
| Mira en el espejo, no por la ventana, para asignar la responsabilidad de los malos resultados, nunca culpando a otras personas, factores externos o mala suerte | Mira por la ventana, no en el espejo, para asignar el crédito por el éxito de la empresa a otras personas, factores externos y buena suerte |
Cómo convertirse en un líder de Nivel 5 Comience a practicar otros conceptos de Empresas que sobresalen ahora. Por un lado, el temperamento de los líderes de Nivel 5 le permite implementar otros conceptos; por otro lado, practicar otros conceptos le ayuda a convertirse en un líder de Nivel 5.
Primero quién… Luego qué
Para lograr el salto de buena a excelente, primero debe haber personas disciplinadas, y las personas disciplinadas están compuestas por líderes de equipo con características de liderazgo de Nivel 5 y miembros del equipo seleccionados a través de “Primero quién… Luego qué”.
Los líderes de Nivel 5 deben entender: 1. Si comienzas con “quién” en lugar de “qué”, puedes adaptarte más fácilmente a un mundo cambiante. 2. Las personas adecuadas no necesitan ser administradas estrictamente o animadas; estarán automotivadas por el impulso interno de producir los mejores resultados y ser parte de la creación de algo grande. 3. Si tienes a las personas equivocadas, no importa si descubres la dirección correcta; todavía no tendrás una gran empresa. Una gran visión sin grandes personas es irrelevante.
Simon Sinek propuso el principio del Círculo Dorado de Por qué>Cómo>Qué. Después de leer este capítulo, la pregunta de “Quién” es más alta que “Qué”, y el talento es el núcleo del Círculo Dorado. Apple solo usó la ley del Círculo Dorado para inventar varios productos electrónicos de consumo exitosos con Steve Jobs. Airbus solo pudo compartir el mercado con Boeing después de encontrar a John Leahy. Y el estándar más alto de este “Quién” es un líder de Nivel 5, y uno debe buscar continuamente personas con cualidades de liderazgo de Nivel 5 para unirse al equipo.
Y el estándar más alto de este “Quién” es un líder de Nivel 5, y uno debe buscar continuamente personas con cualidades de liderazgo de Nivel 5 para unirse al equipo. Una encarnación específica del principio “Primero quién… Luego qué” es: No es cuánto pagas lo que viene primero, sino ¿a quién pagas? El mejor plan de pago es: Contratamos a 5 personas, pero hicieron el trabajo de 10 personas, y les pagamos el salario de 8 personas.
Para lograr la transformación de la empresa, la mano de obra no es el activo más importante, el talento adecuado lo es. Es necesario reclutar constantemente a aquellos con valores consistentes para subir al autobús, y entender quiénes son, qué tipo de personas son y si sus valores son consistentes preguntándoles cómo toman decisiones.
En la gestión de personal, adhiérase a los cuatro principios estrictos del talento:
- En caso de duda, no contrate, siga buscando. Los líderes de Nivel 5 deben poner mucha energía en encontrar talentos excelentes, y deben hacer varios esfuerzos para encontrar a las personas más adecuadas para cubrir las vacantes, prefiriendo la escasez al abuso. Para medir si alguien es adecuado, mire principalmente el carácter interno y las capacidades innatas, en lugar de conocimientos específicos, antecedentes o habilidades.
- Cuando sepa que necesita hacer un cambio de personal, actúe. El personal superior de las empresas que lograron el salto tiene dos extremos en quedarse o irse, o quedarse en el autobús durante mucho tiempo, o bajarse a toda prisa. Las empresas que lograron el salto no dependen del reemplazo frecuente, sino del reemplazo de alta calidad para lograr sus objetivos. Las empresas que lograron el salto no adoptarán el plan de “lanzar la red primero, luego entrenar”, sino que seleccionarán estrictamente, y una vez que encuentren a la persona adecuada, intentarán por todos los medios mantenerla cerca. Si no es adecuada, también la enfrentarán con franqueza y no se retrasarán mutuamente.
- Ponga a sus mejores personas en sus mayores oportunidades, no en sus mayores problemas.
- Los talentos excelentes de la empresa deben lograr: Al buscar la mejor solución, discutirán sin fin, insistirán en sus propias opiniones e incluso tendrán tendencias violentas. Sin embargo, una vez que se toma una decisión, deben obedecer resueltamente y nunca preocuparse por las ganancias y pérdidas personales.
Enfrentar los hechos brutales (Pero nunca perder la fe)
El punto más importante de este capítulo es: En el proceso de saltar de buena a excelente, adhiérase a un secreto psicológico clave: La paradoja de Stockdale.
Jim Stockdale fue un almirante de la Marina de los EE. UU. durante la Guerra de Vietnam, capturado de 1965 a 1973, libró una dura lucha durante su cautiverio y finalmente fue liberado. Después de regresar a los Estados Unidos, se estableció como un héroe estadounidense, pasó el resto de su vida estudiando filosofía en la Institución Hoover y fue coautor de “In Love and War” con su esposa. Cuando Jim Collins, autor de “Empresas que sobresalen”, le preguntó a Stockdale quién podía salir vivo del campo de prisioneros de guerra, Stockdale dijo: Los optimistas no salieron, porque tenían esperanzas poco realistas y luego murieron de un corazón roto. La razón por la que pudo salir fue: Tenía la fe de que definitivamente saldría, y al mismo tiempo, tenía una comprensión clara de la realidad brutal. De esto, Jim Collins derivó la Paradoja de Stockdale:
Conserva la fe en que prevalecerás al final, independientemente de las dificultades. Y al mismo tiempo, enfrenta los hechos más brutales de tu realidad actual, sean cuales sean.
La fe en la victoria inevitable, todo emprendedor la tiene, ningún emprendedor se demorará, y todos esperan ganar con una gran postura. Como dijo Churchill “never, never, never, never give up” (nunca, nunca, nunca, nunca te rindas). El liderazgo no comienza con la visión, sino con hacer que las personas enfrenten los hechos brutales y actúen sobre las implicaciones. Pero no todos pueden enfrentar los hechos brutales. Primero, algunas personas son ciegamente optimistas, pensando que su empresa es la fuerza líder en la industria, ignorando a los recién llegados, y finalmente se les arrebata la cuota de mercado. En segundo lugar, algunos empresarios no pueden descubrir la verdad, por lo que no pueden enfrentar los hechos brutales. Por diversas razones, sus subordinados no están dispuestos a informar la situación real. Solo siendo humilde y escuchando opiniones se puede obtener la situación real del mercado, el producto y la competencia. En tercer lugar, después de conocer los hechos brutales, pierden la determinación de luchar, se convierten en cobardes, capitulacionistas y personas como Wang Jingwei.
Lo primero para enfrentar los hechos brutales es descubrir la verdad del problema: Jim dio cuatro principios
- Liderar con preguntas, no con respuestas. Al hacer más preguntas, descubra la verdad del problema. Puede hacer más preguntas como: “¿Qué piensas?”, “¿Puedes decirme la situación allí?”, “¿Puedes explicar este asunto”, “¿Qué problemas tenemos que resolver actualmente?”. Ser un excelente líder de empresa no significa comenzar con respuestas y luego dejar que sus empleados lo sigan, sino que significa ser humilde, debe admitir el hecho de que aún no ha entendido toda la situación y debe hacer más preguntas para ayudarse a comprender mejor la situación.
- Participar en el diálogo y el debate, no en la coerción. Todas las empresas que lograron el salto abogan por el diálogo frecuente, como “argumentos ruidosos, discusiones acaloradas, colisiones razonables”, etc. Sus discusiones no son una pretensión, dejando que la gente hable y finalmente llegando a una conclusión preestablecida. Todo el proceso es más como un debate científico, donde todos se unen para encontrar respuestas.
- Realizar autopsias, sin culpa. Al realizar autopsias sin culpa, puede crear una atmósfera donde se pueda escuchar la verdad. Si tiene a las personas adecuadas en el mismo barco con usted, no hay necesidad de culpar, solo de comprender y aprender. PD: Gastar tiempo y energía para motivar a las personas es un gran desperdicio. El verdadero problema no es cómo motivar a los empleados. Si hay empleados adecuados, estarán automotivados. La clave es no desmotivarlos. Y lo más desmotivador es ignorar los hechos brutales.
- Construir mecanismos de bandera roja. Para garantizar que se escuchen los pensamientos reales y los problemas reales de los clientes, empleados, gerencia y socios, se debe establecer un conjunto de mecanismos de autocontrol para garantizar que uno pueda escuchar verdaderamente. Los mecanismos de “bandera roja” y “pago corto” enumerados en el libro son muy buenos.
El salto de todas las empresas se basa en decisiones importantes en varios nodos clave. En cuestiones importantes, se deben seguir los cuatro principios de descubrir la verdad para obtener la verdad.
Publicado el: 1 de jul de 2020 · Modificado el: 2 de dic de 2025
