Derribemos el muro de la cultura de empresa

Hoy, junto con un amigo, visitamos al Sr. Wang, un profesional de RR. HH. con mucha experiencia. Al hablar de la “cultura de empresa”, fue tajante: para micro y pequeñas compañías de menos de 50 empleados, se opone a copiar el método Huawei o la gestión Amoeba. Aún más, desaconseja que los fundadores gasten enormes energías estudiando a Taylor o Peter Drucker.

Primero, la calidad de las empresas de formación y consultoría varía enormemente. Las mejores aún envían cada año a su gente al extranjero para aprender ideas recientes; las peores quizá solo descarguen presentaciones de otros en internet; y las del montón se limitan a resumir los textos clásicos y recitarlos.

Segundo, la cultura de una empresa está íntimamente ligada a su fundador, a sus rasgos propios, a su sector y a su etapa de desarrollo. A medida que crece, su cultura particular se forma de manera natural. Algunas llegan a ser famosas y su cultura se vuelve conocida — pero copiarla es calcar contornos: no se captura la esencia.

Tercero, sobre el 996: forma parte de la cultura de muchas tecnológicas. Funciona no porque el fundador proclame que “996 es una bendición” y la gente lo acepte con gusto, sino porque esos salarios permiten comprar vivienda y leche en polvo.

Así que, en lugar de obsesionarse con un muro de cultura y consignas diarias, mejor concentrarse en hacer bien el negocio y en aportar ganancias reales y palpables a los compañeros que luchan a nuestro lado. Al fin y al cabo, la base material determina la superestructura.

Publicado el: 8 de oct de 2025 · Modificado el: 26 de oct de 2025