Руководство по чтению от «От хорошего к великому» к «Построенные навечно»
Главная идея двух книг «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» заключается не в том, чтобы прикрепить обнаруженные концепции и принципы к нашей работе, чтобы сделать нас более занятыми, а в том, что если мы организуем свое время в соответствии с этими принципами и будем игнорировать или не делать другие вещи, наша жизнь станет проще.
Коллинз обнаружил, что переход компании от хорошего к великому не имеет ничего общего с тем, находится ли отрасль, в которой она работает, в тренде. На самом деле, даже предприятие в традиционной отрасли, даже если оно изначально было неизвестным, может быть великим. Коллинз выдвинул целый ряд точек зрения: «Если они будут приняты и серьезно реализованы, почти все компании могут значительно улучшить свои условия работы и даже могут стать великими компаниями».
Руководство по чтению от «От хорошего к великому» к «Построенные навечно»
«От хорошего к великому» — это приквел к «Построенные навечно»
«Построенные навечно» ответила на вопрос «как построить великую компанию с нуля и поддерживать ее в течение длительного времени».
«От хорошего к великому» ответила на вопрос «как компания со средними показателями может совершить скачок от хорошего к великому».
Существующая или новая компания + Концепция От хорошего к великому → Длительная великая производительность + Концепция Построенные навечно → Длительное величие«От хорошего к великому» ответила: разница между смелыми и инновационными грандиозными целями и безрассудными и опасными грандиозными целями.
Основная концепция «Построенные навечно», «обнаружение основных ценностей и целей (основных концепций) выше денег и объединение их с динамичной тенденцией сохранения ядра/стимулирования прогресса», является основным методом создания длительной великой компании. Длительные великие компании существуют не только ради выгоды акционеров. На самом деле, для действительно великой компании прибыль и денежный поток подобны крови и воде в здоровом теле; они необходимы для жизни, но ни в коем случае не являются целью жизни.
Все длительные великие предприятия прошли процесс от взлета до прорыва, и все они следовали структуре от хорошего к великому в процессе своего создания.
Основные ценности необходимы для длительного величия, но их конкретное содержание не имеет значения. Ключ не в том, какие у вас ценности, а в том, есть ли у вас основные ценности и знаете ли вы, что это такое, и интегрируете ли вы их в организацию и придерживаетесь ли этих ценностей в течение длительного времени.
Длительные великие компании постоянно меняют бизнес-стратегии и методы работы, чтобы адаптироваться к этому меняющемуся миру, придерживаясь при этом своих основных ценностей и основных целей. Это чудесное сочетание сохранения ядра и стимулирования прогресса.
Концепция «От хорошего к великому» заложила основу для успеха концепции «Построенные навечно». Концепция «От хорошего к великому» является движущей силой для поддержания вращения маховика в период от старта до прорыва. Центральные концепции, перечисленные в «Построенные навечно», ускоряют маховик и поднимают компанию до культового статуса в ближайшем будущем. Результаты исследований «От хорошего к великому» сделали возможными четыре центральные концепции в «Построенные навечно».
Четыре центральные концепции «Построенные навечно»:
Создание часов, а не определение времени — созданная организация способна к длительной адаптации к нескольким поколениям лидеров и нескольким жизненным циклам продуктов; это полная противоположность организации, построенной вокруг только одного великого лидера или одной великой идеи.
Гений «И» — обладание двумя крайностями одновременно во многих диапазонах. Это не вопрос выбора А или Б, а поиск способов иметь и А, и Б — цель и прибыль, преемственность и изменения, свобода и ответственность и т. д.
Основная идеология — привитие основных ценностей (существенных и устойчивых принципов) и основной цели (фундаментальных причин существования помимо зарабатывания денег) и превращение их в принципы, которые направляют решения и вдохновляют сотрудников в течение длительного времени.
Сохранять ядро, стимулировать прогресс — при стимулировании изменений, улучшений, инноваций и обновлений всегда берите осознание сохранения ядра в качестве отправной точки. При условии сохранения основных ценностей и целей неизменными, постоянно меняйте методы и стратегии. Ставьте смелые и инновационные грандиозные цели, соответствующие основному осознанию, и стремитесь к их достижению.
| Концепция «От хорошего к великому» | Связь с концепцией «Построенные навечно» |
|---|---|
| Лидерство 5-го уровня | Создание часов, а не определение времени: лидеры 5-го уровня строят компанию, которая по-прежнему нормально функционирует в их отсутствие, а не для того, чтобы удовлетворить свое эго, делая себя незаменимыми. Гений «И»: личное смирение и профессиональная воля. Основная идеология: у лидеров 5-го уровня большие амбиции в отношении компании и всего, что она представляет; у них есть чувство миссии, которое превосходит личные достижения. Сохранять ядро, стимулировать прогресс: чтобы добиться ощутимых результатов и достижений, лидеры 5-го уровня неустанно стимулируют прогресс, даже если это означает увольнение собственных братьев. |
| Сначала кто… Затем что | Создание часов, а не определение времени: настаивать на «людях прежде всего» — это создание часов; настаивать на «вещах прежде всего» (установление стратегии заранее) — это определение времени. Гений «И»: выбор правильных людей, чтобы сесть в автобус, и высадка неправильных людей из автобуса. Основная идеология: реализация «люди прежде всего» означает больше смотреть на то, адаптируется ли человек к основным ценностям и целям при выборе людей, а не на их навыки и знания. Сохранять ядро, стимулировать прогресс: «Сначала кто… Затем что» означает тенденцию продвигать кандидатов изнутри, что укрепляет основные ценности. |
| Смотреть суровым фактам в лицо (Парадокс Стокдейла) | Создание часов, а не определение времени: создание среды, в которой люди могут свободно говорить, — это создание часов, особенно после того, как вы создали механизм красного флага. Гений «И»: смотреть в лицо суровым фактам реальности и сохранять непоколебимую веру в то, что вы в конечном итоге победите — Парадокс Стокдейла. Основная идеология: столкновение с суровыми фактами заставляет основные ценности, которых организация действительно придерживается, выделяться, в резком контрасте с основными ценностями, которых она якобы хочет придерживаться. Сохранять ядро, стимулировать прогресс: суровые факты заставляют людей точно понимать, что нужно сделать, чтобы стимулировать прогресс. |
| Концепция ежа (Три круга) | Создание часов, а не определение времени: система советов — это идеальное «создание часов». Гений «И»: глубокое понимание и удивительная простота. Основная идеология: круг «то, чем вы увлечены» точно совпадает с основными ценностями и основными целями. Именно эти основные ценности, которыми вы увлечены и от которых не откажетесь ни при каких обстоятельствах, являются настоящим ядром. Сохранять ядро, стимулировать прогресс: смелые и инновационные грандиозные цели исходят из понимания, в то время как опасные и безрассудные грандиозные цели проистекают из бравады. Хорошие грандиозные планы лежат именно на пересечении трех кругов. |
| Культура дисциплины | Создание часов, а не определение времени: управление компанией исключительно через личность, играющую роль дисциплинатора, — это определение времени, а создание устойчивой культуры дисциплины — это создание часов. Гений «И»: свобода и ответственность. Основная идеология: культура дисциплины исключает тех, кто не соответствует ценностям и нормам организации. Сохранять ядро, стимулировать прогресс: когда у вас есть культура дисциплины, вы можете дать людям больше свободы для экспериментов и, наконец, найти лучший путь к успеху. |
| Технологические ускорители | Создание часов, а не определение времени: движущая сила технологий является важной частью часов. Гений «И»: избегание временных технологических причуд и роль пионера в продвижении применения технологий. Основная идеология: в великой компании технологии подчинены основным ценностям, а не наоборот. Сохранять ядро, стимулировать прогресс: соответствующие технологии ускоряют импульс маховика и способствуют реализации смелых и инновационных грандиозных целей. |
| Маховик и порочный круг | Создание часов, а не определение времени: эффект маховика создает непрерывный импульс, а не полагается на харизматичных визионеров, чтобы стимулировать энтузиазм людей. Гений «И»: процесс постепенного роста и результаты радикальных изменений. Основная идеология: порочный круг делает привитие основных ценностей и целей практически невозможным, потому что люди давно сомневаются «кто мы? что мы представляем?» Сохранять ядро, стимулировать прогресс: стабильная последовательность маховика и нарастающий импульс к точке прорыва создают идеальные условия, позволяющие внедрять основные ценности при стимулировании изменений и ускорении процесса. |
Связь между смелыми и инновационными грандиозными планами и тремя кругами в Концепции ежа: опасные и безрассудные цели проистекают из бравады, в то время как смелые и инновационные грандиозные цели являются результатом понимания. Сочетание трех кругов с грандиозными целями приведет к мощной, почти магической комбинации.
Краткое содержание «От хорошего к великому»
«От хорошего к великому» полностью ответила на вопрос «Может ли хорошая компания превратиться в великую компанию, и как трансформироваться». Серия выводов, сделанных на основе данных в этой книге, составляет структуру от хорошего к великому.
Автор считает, что будь то предприятия новой экономики или старой экономики, серьезная реализация структуры от хорошего к великому может значительно улучшить их условия работы и модернизировать их до великих компаний.
Здесь приводится краткое изложение общей концептуальной структуры, а также предварительный просмотр содержания других глав этой книги. Вы можете представить процесс от хорошего к великому как накопление силы, затем совершение скачка, а затем вступление в 3 более широких этапа: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированное действие. На этих 3 этапах каждый этап содержит две ключевые концепции. Всю структуру окружает концепция под названием «маховик», которая охватывает общие характеристики всего процесса от хорошего к великому.
Лидерство 5-го уровня. Когда мы наконец нашли тип лидера, необходимый для совершения скачка, мы все были удивлены и шокированы. По сравнению с некоторыми руководителями компаний с сильными личностями, привлекающими внимание, попадающими в заголовки и являющимися знаменитостями, лидеры компаний, совершивших скачок, кажется, прилетели с Марса. Сдержанные, тихие, интровертные и даже застенчивые — эти лидеры представляют собой смесь противоречий: лично скромные, но профессионально результативные. Они больше похожи на Линкольна и Сократа, чем на Паттона и Цезаря.
Сначала кто… Затем что. Изначально мы думали, что лидеры компаний, совершивших скачок, начнут с создания набора новых идей и новых стратегий. Вместо этого мы обнаружили, что они сначала приглашали правильных людей войти, приглашали неправильных людей выйти и расставляли правильных людей по своим местам — а затем обдумывали, что делать дальше. Максим «люди — самый важный актив» теперь тоже кажется неверным. Люди не самый важный актив, правильные таланты — самый важный актив.
Смотреть суровым фактам в лицо (Но никогда не терять веру). Мы знаем, что выживший в войне может научить нас, как найти путь к величию, больше, чем любая книга по стратегии компании. Каждая компания, совершившая скачок, согласна с тем, что мы называем «Парадокс Стокдейла»: с какими бы трудностями вы ни столкнулись, вы должны твердо верить, что вы определенно и в конечном итоге победите; в то же время, какой бы жестокой ни была реальность, вы должны обладать качествами, чтобы противостоять ей.
Концепция ежа (Простота в трех кругах). Чтобы завершить переход от хорошего к великому, нужно преодолеть проклятие компетентности. Если вы думаете, что можете быть лучшим в этой области только потому, что определенный бизнес является вашим основным бизнесом, или только потому, что вы работаете в этой области несколько лет или даже десятилетий, вы очень ошибаетесь. Если вы не можете быть лучшим в своем основном бизнесе, то этот бизнес не может стать краеугольным камнем великой компании. Должна быть концепция, которая заменит его, и эта концепция проста и отражает глубокое понимание пересечения трех кругов.
Культура дисциплины. У всех компаний есть культура, и некоторые компании дисциплинированы, но компании с культурой дисциплины встречаются редко. Когда у вас есть дисциплинированные сотрудники, вам не нужно создавать иерархию в компании. Когда у вас есть дисциплинированное мышление, вам не нужно создавать слои отделов в компании. Когда у вас есть дисциплинированное действие, вам не нужно слишком много контроля. Объедините культуру дисциплины с трудовой этикой предпринимателей, и вы получите магическую алхимию, которая создает великую производительность.
Технологические ускорители. Компании, совершившие скачок, по-разному понимают роль технологий. Они не рассматривают технологии как основной инструмент для стимулирования изменений, но, как это ни парадоксально, все они являются пионерами в использовании технологий. Конечно, эти технологии тщательно отбираются. Из этого мы делаем вывод: технологии сами по себе никогда не являются основной и коренной причиной движения к величию или упадку.
Маховик и порочный круг Компании, которые запускают революции, внедряют захватывающие изменения и осуществляют потрясающую реструктуризацию, почти обречены не совершить скачок от хорошего к великому. Каким бы захватывающим ни был финал, переход от хорошего к великому никогда не происходит в одночасье. В этом процессе просто нет ни одного четкого действия, ни грандиозного плана, ни инноваций раз и навсегда, и абсолютно никакого счастливого прорыва и чуда, падающего с неба. Наоборот, этот процесс похож на толкание тяжелого гигантского маховика в одном направлении, оборот за оборотом, накапливая потенциальную энергию, пока не будет достигнута точка прорыва и не будет совершен скачок.
От «От хорошего к великому» к «Построенные навечно» Интересно, что теперь я чувствую, что «От хорошего к великому» — это не продолжение «Построенные навечно», а должно быть его приквелом. В этой книге рассказывается о том, как превратить хорошее предприятие в великое предприятие, которое может постоянно создавать экстраординарную производительность. В то время как «Построенные навечно» рассказывает о том, как управлять великим предприятием и заставить его иметь экстраординарный темперамент и существовать долгое время. Завершение этой окончательной трансформации требует основных ценностей и цели, выходящей за рамки прибыли, плюс ключевой мотивации для сохранения ядра или стимулирования прогресса.
Лидерство 5-го уровня
Происхождение лидерства 5-го уровня Изначально исследовательская группа «От хорошего к великому» долго обсуждала, как всесторонне описать лидеров компаний, совершивших скачок, не используя такие титулы, как бескорыстный менеджер, что могло бы привести читателей к неправильным взглядам, и в конечном итоге выбрала титул Лидерство 5-го уровня. Согласно классификации исследовательской группы, под лидерами 5-го уровня есть 4 уровня, которые вместе составляют 5-уровневую систему лидеров.
Две характеристики лидерства 5-го уровня
Смирение + Воля = Лидерство 5-го уровня
| Профессиональная воля | Личное смирение |
|---|---|
| Создал выдающуюся производительность, играя роль катализатора в достижении скачка | Проявил убедительную скромность, избегал публичной лести, никогда не хвастался |
| Чтобы добиться наилучших долгосрочных результатов, проявил решимость идти вперед, как бы трудно это ни было | Действовал со спокойной, тихой решимостью; полагался главным образом на вдохновленные стандарты, а не на вдохновляющую харизму, чтобы мотивировать |
| Установил стандарт построения прочной великой компании; не согласится ни на что меньшее | Амбициозен, но направляет амбиции на компанию, а не на себя; готовит преемников для еще большего успеха в следующем поколении |
| Смотрит в зеркало, а не в окно, чтобы распределить ответственность за плохие результаты, никогда не обвиняя других людей, внешние факторы или невезение | Смотрит в окно, а не в зеркало, чтобы приписать заслугу в успехе компании другим людям, внешним факторам и удаче |
Как стать лидером 5-го уровня Начните практиковать другие концепции из «От хорошего к великому» прямо сейчас. С одной стороны, темперамент лидеров 5-го уровня позволяет вам реализовывать другие концепции; с другой стороны, практика других концепций помогает вам стать лидером 5-го уровня.
Сначала кто… Затем что
Чтобы совершить скачок от хорошего к великому, сначала должны быть дисциплинированные люди, и дисциплинированные люди состоят из руководителей команд с характеристиками лидерства 5-го уровня и членов команды, отобранных по принципу «Сначала кто… Затем что».
Лидеры 5-го уровня должны понимать: 1. Если вы начнете с «кто», а не с «что», вы сможете легче адаптироваться к меняющемуся миру. 2. Правильных людей не нужно жестко контролировать или подгонять; они будут самомотивированы внутренним побуждением добиваться наилучших результатов и быть частью создания чего-то великого. 3. Если у вас неправильные люди, не имеет значения, обнаружите ли вы правильное направление; у вас все равно не будет великой компании. Великое видение без великих людей не имеет значения.
Саймон Синек предложил принцип Золотого круга Почему>Как>Что. Прочитав эту главу, вопрос «Кто» стоит выше, чем «Что», и талант является ядром Золотого круга. Apple использовала закон Золотого круга для изобретения различных хитовых потребительских электронных продуктов только со Стивом Джобсом. Airbus смогла разделить рынок с Boeing только после того, как нашла Джона Лихи. И высшим стандартом этого «Кто» является лидер 5-го уровня, и нужно постоянно искать людей с качествами лидера 5-го уровня, чтобы они присоединились к команде.
И высшим стандартом этого «Кто» является лидер 5-го уровня, и нужно постоянно искать людей с качествами лидера 5-го уровня, чтобы они присоединились к команде. Конкретным воплощением принципа «Сначала кто… Затем что» является: На первом месте не то, сколько вы платите, а кому вы платите? Лучший план оплаты: Мы наняли 5 человек, но они выполнили работу 10 человек, и мы заплатили им зарплату 8 человек.
В достижении трансформации компании рабочая сила не является самым важным активом, правильный талант — это. Необходимо постоянно набирать тех, у кого есть последовательные ценности, чтобы сесть в автобус, и понимать, кто они, что это за люди и последовательны ли их ценности, спрашивая их, как они принимают решения.
В управлении персоналом придерживайтесь строгих четырех принципов таланта:
- Если сомневаетесь, не нанимайте — продолжайте искать. Лидеры 5-го уровня должны вкладывать много энергии в поиск отличных талантов и должны прилагать различные усилия, чтобы найти наиболее подходящих людей для заполнения вакансий, предпочитая нехватку злоупотреблению. Чтобы оценить, подходит ли кто-то, смотрите главным образом на внутренний характер и врожденные способности, а не на конкретные знания, опыт или навыки.
- Когда вы знаете, что вам нужно сменить людей, действуйте. У старшего персонала компаний, совершивших скачок, есть две крайности в том, чтобы остаться или уйти: либо оставаться в автобусе в течение длительного времени, либо спешно выходить. Компании, совершившие скачок, полагаются не на частую замену, а на качественную замену для достижения своих целей. Компании, совершившие скачок, не будут принимать план «сначала забросить сеть, затем обучить», а будут строго отбирать, и как только они найдут правильного человека, они будут пытаться всеми средствами удержать его рядом. Если он не подходит, они также честно столкнутся с этим и не будут задерживать друг друга.
- Ставьте своих лучших людей на свои самые большие возможности, а не на свои самые большие проблемы.
- Отличные таланты компании должны достичь: В поисках лучшего решения они будут спорить бесконечно, настаивать на своем мнении и даже иметь склонность к насилию. Однако, как только решение принято, они должны решительно подчиняться и никогда не заботиться о личных приобретениях и потерях.
Смотреть суровым фактам в лицо (Но никогда не терять веру)
Самый важный пункт этой главы: В процессе перехода от хорошего к великому придерживайтесь ключевого психологического секрета: Парадокс Стокдейла.
Джим Стокдейл был адмиралом ВМС США во время войны во Вьетнаме, был в плену с 1965 по 1973 год, вел тяжелую борьбу во время плена и был наконец освобожден. После возвращения в Соединенные Штаты он был признан американским героем, провел остаток своей жизни, изучая философию в Гуверовском институте, и стал соавтором книги «В любви и на войне» со своей женой. Когда Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», спросил Стокдейла, кто мог выйти из лагеря для военнопленных живым, Стокдейл сказал: Оптимисты не выбрались, потому что они питали нереалистичные надежды, а затем умерли от разбитого сердца. Причина, по которой он смог выбраться, заключалась в том, что у него была вера в то, что он определенно выберется, и в то же время у него было четкое понимание жестокой реальности. Из этого Джим Коллинз вывел Парадокс Стокдейла:
Сохраняйте веру в то, что вы победите в конце, независимо от трудностей. И в то же время смотрите в лицо самым суровым фактам вашей текущей реальности, какими бы они ни были.
Вера в неизбежную победу есть у каждого предпринимателя, ни один предприниматель не будет медлить, и все надеются победить с отличной осанкой. Как сказал Черчилль «never, never, never, never give up» (никогда, никогда, никогда, никогда не сдавайтесь). Лидерство начинается не с видения, а с того, чтобы заставить людей смотреть в лицо суровым фактам и действовать в соответствии с последствиями. Но не все могут смотреть в лицо суровым фактам. Во-первых, некоторые люди слепо оптимистичны, думая, что их предприятие является ведущей силой в отрасли, игнорируя новичков, и в конечном итоге доля рынка отбирается. Во-вторых, некоторые предприниматели не могут узнать правду, поэтому они не могут смотреть в лицо суровым фактам. По разным причинам их подчиненные не хотят сообщать о реальной ситуации. Только будучи скромным и прислушиваясь к мнениям, можно получить реальную ситуацию на рынке, продукте и конкуренции. В-третьих, узнав суровые факты, они теряют решимость бороться, становятся трусами, капитулянтами и такими, как Ван Цзинвэй.
Первое, что нужно сделать, чтобы посмотреть в лицо суровым фактам, — это выяснить правду о проблеме: Джим дал четыре принципа
- Руководите с помощью вопросов, а не ответов. Задавая больше вопросов, выясните правду о проблеме. Вы можете задавать больше вопросов, например: «Что вы думаете?», «Можете ли вы рассказать мне о ситуации там?», «Можете ли вы объяснить это дело», «Какие проблемы нам нужно решить в настоящее время?». Быть отличным руководителем компании не означает начинать с ответов, а затем позволять сотрудникам следовать за вами, а означает быть скромным, вы должны признать тот факт, что вы еще не поняли всю ситуацию, и должны задавать больше вопросов, чтобы помочь себе лучше понять ситуацию.
- Участвуйте в диалоге и дебатах, а не в принуждении. Все компании, совершившие скачок, выступают за частый диалог, такой как «громкие споры, горячие дискуссии, разумные столкновения» и т. д. Их обсуждения не являются притворством, позволяя людям говорить и в конечном итоге приходить к заранее заданному выводу. Весь процесс больше похож на научные дебаты, где все присоединяются, чтобы найти ответы.
- Проводите вскрытие без обвинений. Проводя вскрытие без обвинений, вы можете создать атмосферу, в которой правда может быть услышана. Если с вами в одной лодке правильные люди, нет необходимости обвинять, нужно просто понять и научиться. PS: Тратить время и энергию на мотивацию людей — огромная трата. Настоящая проблема не в том, как мотивировать сотрудников. Если есть правильные сотрудники, они будут самомотивированы. Ключ в том, чтобы не демотивировать их. А самое демотивирующее — игнорировать суровые факты.
- Создайте механизмы красного флага. Чтобы гарантировать выслушивание реальных мыслей и реальных проблем клиентов, сотрудников, руководства и партнеров, необходимо создать набор механизмов самоограничения, чтобы гарантировать, что можно действительно слушать. Механизмы «красного флага» и «недоплаты», перечисленные в книге, очень хороши.
Скачок всех предприятий основан на важных решениях в нескольких ключевых узлах. В важных вопросах для получения истины необходимо следовать четырем принципам выяснения истины.
Опубликовано: 1 июля 2020 г. · Изменено: 2 дек. 2025 г.
