OKR — не инструмент аттестации
OKR — не инструмент аттестации Недавно я прочитал две книги об OKR и составил базовое понимание того, как его правильно применять. Topics: Стартап, Управление.
OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты) — управленческий подход нового поколения. Его корни — в MBO Питера Друкера. В 1979–1980, в «битве» Intel 8080 против Motorola 6800, Энди Гроув повёл Intel с OKR и обошёл Motorola — теория стала практикой.
Я прочитал две книги об OKR и получил общее представление.
Кристина Водтке в художественной форме показывает, как стартап внедряет OKR с нуля. Неплохое введение, но мало практики — рекомендовать сложно.
Джон Дуэр, председатель KPCB, работал в Intel с 1975 года и видел силу OKR своими глазами. Став венчурным инвестором, он продвигал OKR в портфельных компаниях — Google, MyFitnessPal, Remind, Nuna — и в организациях вроде Фонда Гейтса и ONE. Успехи убедили его, что OKR широко применим и может заменить KPI/BSC, поэтому он активно его продвигает.
Measure What Matters («Измеряйте то, что важно») на реальных кейсах Intel и Google объясняет природу OKR и практику. Книга читабельна, применима, с предисловием Ларри Пейджа.
Если вы планируете внедрение OKR, стоит прочитать. До книги можно посмотреть TED‑доклад Дуэра и сайт whatmatters: https://www.whatmatters.com/
John Doerr: Why the secret to success is setting the right goals
OKR выглядит простым: фокус, выравнивание, отслеживание ответственности и вызов невозможному — и всё получится? На деле нет. Дуэр приводит провал Lumeris; в Китае также есть неоднозначный опыт внедрений.
На мой взгляд, ключ — в финальной части Measure What Matters — «OKR и непрерывное управление эффективностью»:
- Во‑первых, OKR — не инструмент персональной оценки. Не превращайте его в «оценки и баллы».
- Во‑вторых, нужна сильная позитивная культура для выравнивания команды. Те, кто живут ценностями, ведут себя последовательно.
- В‑третьих, сочетайте OKR и CFR (Conversation, Feedback, Recognition — диалог, обратная связь, признание). OKR помогает ставить верхнеуровневые цели и KR; CFR обеспечивает качественную коммуникацию и подкрепление. Вместе это работает.
- Наконец, нужен наставник по OKR. У Intel был Энди Гроув; у Google — Джон Дуэр. У нас это, пожалуй, самое сложное.
