Guia de leitura de 'Empresas Feitas para Vencer' a 'Feitas para Durar'
A ideia principal dos dois livros “Empresas Feitas para Vencer” (Good to Great) e “Feitas para Durar” (Built to Last) não é anexar os conceitos e princípios descobertos ao nosso trabalho para nos tornar mais ocupados, mas sim, se organizarmos nosso tempo de acordo com esses princípios e ignorarmos ou não fizermos outras coisas, nossas vidas se tornarão mais simples.
Collins descobriu que a transição de uma empresa de boa para ótima não tem nada a ver com o fato de a indústria em que ela atua estar na moda. Na verdade, mesmo uma empresa em uma indústria tradicional, mesmo que fosse inicialmente desconhecida, pode ser ótima. Collins apresentou todo um conjunto de pontos de vista: “Desde que sejam adotados e seriamente implementados, quase todas as empresas podem melhorar muito suas condições operacionais e podem até se tornar ótimas empresas”.
Guia de leitura de “Empresas Feitas para Vencer” a “Feitas para Durar”
“Empresas Feitas para Vencer” é a prequela de “Feitas para Durar”
“Feitas para Durar” respondeu “como construir uma grande empresa do zero e mantê-la por muito tempo”.
“Empresas Feitas para Vencer” respondeu “como uma empresa com desempenho médio pode alcançar o salto de boa para ótima”.
Empresa existente ou nova + Conceito de Empresas Feitas para Vencer → Grande desempenho duradouro + Conceito de Feitas para Durar → Grandeza duradoura“Empresas Feitas para Vencer” respondeu: a diferença entre grandes objetivos ousados e inovadores e grandes objetivos imprudentes e perigosos.
O conceito central de “Feitas para Durar”, “descobrir valores e objetivos centrais (conceitos centrais) acima do dinheiro e combiná-los com a tendência dinâmica de preservar o núcleo/estimular o progresso”, é o método central para criar uma grande empresa duradoura. Grandes empresas duradouras não existem apenas para o benefício dos acionistas. Na verdade, para uma empresa verdadeiramente ótima, lucros e fluxo de caixa são como sangue e água em um corpo saudável; eles são essenciais para a vida, mas não são de forma alguma o objetivo da vida.
Todas as grandes empresas duradouras passaram por um processo de decolagem até o avanço, e todas seguiram a estrutura de boa para ótima em seu processo de criação.
Os valores centrais são essenciais para a grandeza duradoura, mas seu conteúdo específico é irrelevante. A chave não é que tipo de valores você tem, mas se você tem valores centrais e sabe quais são, e se você os integra à organização e adere a esses valores por muito tempo.
Grandes empresas duradouras mudam constantemente estratégias de negócios e métodos operacionais para se adaptar a este mundo em mudança, aderindo aos seus valores centrais e objetivos centrais. Esta é a maravilhosa combinação de preservar o núcleo e estimular o progresso.
O conceito de Empresas Feitas para Vencer lançou as bases para o sucesso do conceito de Feitas para Durar. O conceito de “Empresas Feitas para Vencer” é a força motriz para manter o volante girando durante o período do início ao avanço. Os conceitos centrais listados em “Feitas para Durar” aceleram o volante e elevam a empresa a um status icônico em um futuro próximo. Os resultados da pesquisa de “Empresas Feitas para Vencer” tornaram possíveis os quatro conceitos centrais em “Feitas para Durar”.
Quatro conceitos centrais de “Feitas para Durar”:
Construir Relógios, Não Marcar o Tempo - A organização construída é capaz de adaptação duradoura a várias gerações de líderes e vários ciclos de vida de produtos; isso é exatamente o oposto de uma organização construída em torno de apenas um grande líder ou uma grande ideia.
O Gênio do “E” - Possuir dois extremos ao mesmo tempo em muitas faixas. Não é uma questão de escolher A ou B, mas encontrar maneiras de ter A e B - propósito e lucro, continuidade e mudança, liberdade e responsabilidade, etc.
Ideologia Central - Incutir valores centrais (princípios essenciais e duradouros) e propósito central (razões fundamentais para ser além de ganhar dinheiro), e torná-los princípios que orientam decisões e inspiram funcionários por muito tempo.
Preservar o Núcleo, Estimular o Progresso - Ao estimular a mudança, melhoria, inovação e renovação, tome sempre a consciência de preservar o núcleo como ponto de partida. Sob a condição de manter os valores e objetivos centrais inalterados, mude constantemente métodos e estratégias. Estabeleça grandes objetivos ousados e inovadores consistentes com a consciência central e esforce-se para alcançá-los.
| Conceito de “Empresas Feitas para Vencer” | Conexão com o Conceito de “Feitas para Durar” |
|---|---|
| Liderança de Nível 5 | Construir Relógios, Não Marcar o Tempo: O que os líderes de Nível 5 constroem é uma empresa que ainda opera normalmente na ausência deles, não para satisfazer seu ego tornando-se indispensáveis. O Gênio do “E”: Humildade pessoal e vontade profissional. Ideologia Central: Os líderes de Nível 5 têm grandes ambições para a empresa e tudo o que a empresa representa; eles têm um senso de missão que transcende a realização pessoal. Preservar o Núcleo, Estimular o Progresso: Para obter resultados e conquistas tangíveis, os líderes de Nível 5 estimulam implacavelmente o progresso, mesmo que isso signifique demitir seus próprios irmãos. |
| Primeiro Quem… Depois o Quê | Construir Relógios, Não Marcar o Tempo: Insistir em “pessoas primeiro” é construir relógios; insistir em “coisas primeiro” (definir estratégia com antecedência) é marcar o tempo. O Gênio do “E”: Escolher as pessoas certas para entrar no ônibus e tirar as pessoas erradas do ônibus. Ideologia Central: Alcançar “pessoas primeiro” significa olhar mais se uma pessoa se adapta aos valores e objetivos centrais ao escolher pessoas, em vez de olhar para suas habilidades e conhecimentos. Preservar o Núcleo, Estimular o Progresso: “Primeiro Quem… Depois o Quê” significa uma tendência a promover candidatos de dentro, o que reforça os valores centrais. |
| Enfrentar os Fatos Brutais (O Paradoxo de Stockdale) | Construir Relógios, Não Marcar o Tempo: Criar um ambiente onde as pessoas possam falar livremente é construir relógios, especialmente depois de ter criado um mecanismo de bandeira vermelha. O Gênio do “E”: Enfrentar os fatos brutais da realidade e manter uma fé inabalável de que você prevalecerá no final - O Paradoxo de Stockdale. Ideologia Central: Enfrentar os fatos brutais faz com que os valores centrais aos quais a organização realmente adere se destaquem, em nítido contraste com os valores centrais aos quais ela ostensivamente quer se apegar. Preservar o Núcleo, Estimular o Progresso: Fatos brutais fazem as pessoas entenderem exatamente o que precisa ser feito para estimular o progresso. |
| O Conceito do Ouriço (Os Três Círculos) | Construir Relógios, Não Marcar o Tempo: O sistema de conselho é a perfeita “construção de relógios”. O Gênio do “E”: Compreensão profunda e simplicidade incrível. Ideologia Central: O círculo “o que você é apaixonado” coincide exatamente com os valores centrais e objetivos centrais. São esses valores centrais pelos quais você é apaixonado e não desistirá, não importa o que aconteça, que são o verdadeiro núcleo. Preservar o Núcleo, Estimular o Progresso: Grandes objetivos ousados e inovadores vêm da compreensão, enquanto grandes objetivos perigosos e imprudentes decorrem da bravata. Bons grandes planos estão exatamente na interseção dos três círculos. |
| Uma Cultura de Disciplina | Construir Relógios, Não Marcar o Tempo: Gerir uma empresa puramente através da personalidade de bancar o disciplinador é marcar o tempo, e construir uma cultura de disciplina duradoura é construir relógios. O Gênio do “E”: Liberdade e responsabilidade. Ideologia Central: Uma cultura de disciplina exclui aqueles que não se conformam com os valores e normas da organização. Preservar o Núcleo, Estimular o Progresso: Quando você tem uma cultura de disciplina, pode dar às pessoas mais liberdade para experimentar e, finalmente, encontrar o melhor caminho para o sucesso. |
| Aceleradores de Tecnologia | Construir Relógios, Não Marcar o Tempo: A força motriz da tecnologia é uma parte importante do relógio. O Gênio do “E”: Evitar modismos tecnológicos temporários e ser pioneiro na promoção da aplicação de tecnologia. Ideologia Central: Em uma grande empresa, a tecnologia é subserviente aos valores centrais, não o contrário. Preservar o Núcleo, Estimular o Progresso: A tecnologia apropriada acelera o momento do volante e facilita a realização de grandes objetivos ousados e inovadores. |
| O Volante e o Ciclo da Perdição | Construir Relógios, Não Marcar o Tempo: O efeito volante cria um momento contínuo, em vez de depender de visionários carismáticos para estimular o entusiasmo das pessoas. O Gênio do “E”: Processo de crescimento gradual e resultados de mudança drástica. Ideologia Central: O ciclo da perdição torna quase impossível incutir valores e objetivos centrais, porque as pessoas há muito duvidam “quem somos nós? o que representamos?” Preservar o Núcleo, Estimular o Progresso: A consistência estável do volante e o momento crescente em direção ao ponto de ruptura criam condições ideais, tornando possível injetar valores centrais ao estimular a mudança e acelerar o processo. |
A relação entre grandes planos ousados e inovadores e os três círculos no Conceito do Ouriço: Objetivos perigosos e imprudentes decorrem da bravata, enquanto grandes objetivos ousados e inovadores são o resultado da compreensão. Combinar os três círculos com grandes objetivos resultará em uma combinação poderosa, quase mágica.
Resumo de “Empresas Feitas para Vencer”
“Empresas Feitas para Vencer” respondeu totalmente à pergunta “Uma boa empresa pode ser transformada em uma ótima empresa e como transformar”. A série de conclusões tiradas dos dados deste livro constitui a estrutura de boa para ótima.
O autor acredita que, sejam empresas da nova economia ou da velha economia, implementar seriamente a estrutura de boa para ótima pode melhorar muito suas condições operacionais e atualizá-las para ótimas empresas.
Um resumo da estrutura conceitual geral é fornecido aqui, bem como uma prévia do conteúdo de outros capítulos deste livro. Você pode imaginar o processo de boa para ótima como acumular força, depois alcançar um salto e, em seguida, entrar em 3 estágios mais amplos: pessoas disciplinadas, pensamento disciplinado, ação disciplinada. Nesses 3 estágios, cada estágio contém dois conceitos-chave. Cercando toda a estrutura está o conceito chamado “volante”, que abrange as características gerais de todo o processo de boa para ótima.
Liderança de Nível 5. Quando finalmente encontramos o tipo de líder necessário para alcançar o salto, todos ficamos surpresos e chocados. Em comparação com alguns líderes de empresas com personalidades fortes, atraentes, que ganham as manchetes e são celebridades, os líderes de empresas que alcançaram o salto parecem ter vindo de Marte. Discretos, quietos, introvertidos e até tímidos - esses líderes são uma mistura de contradições: pessoalmente humildes, mas profissionalmente performáticos. Eles são mais parecidos com Lincoln e Sócrates do que com Patton e César.
Primeiro Quem… Depois o Quê. Originalmente pensávamos que os líderes de empresas que alcançaram o salto começariam estabelecendo um conjunto de novas ideias e novas estratégias. Em vez disso, descobrimos que eles primeiro convidaram as pessoas certas para entrar, convidaram as pessoas erradas para sair e colocaram as pessoas certas em seus lugares - e então consideraram o que fazer a seguir. A máxima “as pessoas são o ativo mais importante” agora também parece errada. As pessoas não são o ativo mais importante, os talentos certos são o ativo mais importante.
Enfrentar os Fatos Brutais (Mas Nunca Perder a Fé). Sabemos que um sobrevivente de guerra pode nos ensinar como encontrar um caminho para a grandeza mais do que qualquer livro sobre estratégia da empresa. Toda empresa que alcançou o salto concorda com o que chamamos de “O Paradoxo de Stockdale”: não importa quais dificuldades você encontre, você deve acreditar firmemente que definitivamente e finalmente vencerá; ao mesmo tempo, não importa o quão cruel seja a realidade, você deve ter as qualidades para enfrentá-la.
O Conceito do Ouriço (Simplicidade dentro dos Três Círculos). Para completar a transição de boa para ótima, deve-se transcender a maldição da competência. Se você acha que pode ser o melhor nesta linha apenas porque um determinado negócio é seu negócio principal, ou apenas porque você está nesta linha há alguns anos ou até décadas, você está muito errado. Se você não pode ser o melhor em seu negócio principal, então esse negócio não pode se tornar a pedra angular de uma grande empresa. Deve haver um conceito para substituí-lo, e esse conceito é simples e reflete uma compreensão profunda da interseção dos três círculos.
Uma Cultura de Disciplina. Todas as empresas têm uma cultura, e algumas empresas são disciplinadas, mas empresas com uma cultura de disciplina são raras. Quando você tem funcionários disciplinados, não precisa estabelecer uma hierarquia na empresa. Quando você tem pensamento disciplinado, não precisa estabelecer camadas de departamentos na empresa. Quando você tem ação disciplinada, não precisa de muito controle. Combine uma cultura de disciplina com a ética de trabalho dos empreendedores e você obterá a alquimia mágica que cria um ótimo desempenho.
Aceleradores de Tecnologia. As empresas que alcançaram o salto têm uma compreensão diferente do papel da tecnologia. Elas não consideram a tecnologia como a principal ferramenta para induzir a mudança, mas, paradoxalmente, são todas pioneiras no uso da tecnologia. Claro, essas tecnologias são cuidadosamente selecionadas. A partir disso, concluímos: A tecnologia em si nunca é a causa primária e raiz de avançar em direção à grandeza ou ao declínio.
O Volante e o Ciclo da Perdição As empresas que lançam revoluções, implementam mudanças emocionantes e implementam reestruturações abaladoras estão quase destinadas a não completar o salto de boa para ótima. Não importa o quão emocionante seja o final, a transição de boa para ótima nunca acontece da noite para o dia. Nesse processo, simplesmente não há uma única ação clara, nenhum grande plano, nenhuma inovação de uma vez por todas e absolutamente nenhum avanço sortudo e milagre caindo do céu. Pelo contrário, esse processo é como empurrar um volante gigante e pesado em uma direção, volta após volta, acumulando energia potencial, até atingir o ponto de ruptura e completar o salto.
De “Empresas Feitas para Vencer” a “Feitas para Durar” Curiosamente, agora sinto que “Empresas Feitas para Vencer” não é uma sequência de “Feitas para Durar”, mas deveria ser sua prequela. Este livro fala sobre como transformar uma boa empresa em uma grande empresa que pode criar continuamente um desempenho extraordinário. Enquanto “Feitas para Durar” é sobre como gerenciar uma grande empresa e fazê-la ter um temperamento extraordinário e durar muito tempo. Completar essa transformação final requer valores centrais e um propósito além do lucro, além de uma motivação chave para preservar o núcleo ou estimular o progresso.
Liderança de Nível 5
Origem da Liderança de Nível 5 Inicialmente, a equipe de pesquisa de “Empresas Feitas para Vencer” passou muito tempo discutindo como descrever de forma abrangente os líderes de empresas que alcançaram o salto, sem usar títulos como gerente altruísta, o que poderia levar os leitores a visões erradas, e finalmente escolheu o título Liderança de Nível 5. De acordo com a classificação da equipe de pesquisa, existem 4 níveis abaixo dos líderes de Nível 5, que juntos constituem o sistema de líderes de 5 níveis.
Duas Características da Liderança de Nível 5
Humildade + Vontade = Liderança de Nível 5
| Vontade Profissional | Humildade Pessoal |
|---|---|
| Criou desempenho excepcional, desempenhando o papel de catalisador na realização do salto | Mostrou modéstia convincente, evitou adulação pública, nunca se gabou |
| Para alcançar o melhor desempenho a longo prazo, mostrou determinação para seguir em frente, não importa o quão difícil seja | Agiu com determinação calma e tranquila; confiou principalmente em padrões inspirados, não em carisma inspirador, para motivar |
| Estabeleceu o padrão de construir uma grande empresa duradoura; não se contentará com nada menos | Ambicioso, mas canaliza a ambição para a empresa, não para si mesmo; prepara sucessores para um sucesso ainda maior na próxima geração |
| Olha no espelho, não pela janela, para atribuir responsabilidade por resultados ruins, nunca culpando outras pessoas, fatores externos ou má sorte | Olha pela janela, não no espelho, para atribuir o crédito pelo sucesso da empresa a outras pessoas, fatores externos e boa sorte |
Como se Tornar um Líder de Nível 5 Comece a praticar outros conceitos de Empresas Feitas para Vencer agora. Por um lado, o temperamento dos líderes de Nível 5 permite que você implemente outros conceitos; por outro lado, praticar outros conceitos ajuda você a se tornar um líder de Nível 5.
Primeiro Quem… Depois o Quê
Para alcançar o salto de boa para ótima, deve haver primeiro pessoas disciplinadas, e pessoas disciplinadas são compostas por líderes de equipe com características de liderança de Nível 5 e membros da equipe selecionados através de “Primeiro Quem… Depois o Quê”.
Os líderes de Nível 5 devem entender: 1. Se você começar com “quem” em vez de “o quê”, poderá se adaptar mais facilmente a um mundo em mudança. 2. As pessoas certas não precisam ser gerenciadas de perto ou estimuladas; elas serão automotivadas pelo impulso interno de produzir os melhores resultados e fazer parte da criação de algo grande. 3. Se você tiver as pessoas erradas, não importa se você descobrir a direção certa; você ainda não terá uma grande empresa. Grande visão sem grandes pessoas é irrelevante.
Simon Sinek propôs o princípio do Círculo Dourado de Por Que>Como>O Quê. Depois de ler este capítulo, a questão de “Quem” é mais alta que “O Quê”, e o talento é o núcleo do Círculo Dourado. A Apple só usou a lei do Círculo Dourado para inventar vários produtos eletrônicos de consumo de sucesso com Steve Jobs. A Airbus só conseguiu compartilhar o mercado com a Boeing depois de encontrar John Leahy. E o padrão mais alto desse “Quem” é um líder de Nível 5, e deve-se procurar continuamente pessoas com qualidades de liderança de Nível 5 para se juntar à equipe.
E o padrão mais alto desse “Quem” é um líder de Nível 5, e deve-se procurar continuamente pessoas com qualidades de liderança de Nível 5 para se juntar à equipe. Uma personificação específica do princípio “Primeiro Quem… Depois o Quê” é: Não é quanto você paga que vem primeiro, mas a quem você paga? O melhor plano de pagamento é: Contratamos 5 pessoas, mas elas fizeram o trabalho de 10 pessoas, e pagamos a elas o salário de 8 pessoas.
Ao alcançar a transformação da empresa, a mão de obra não é o ativo mais importante, o talento certo é. É necessário recrutar constantemente aqueles com valores consistentes para entrar no ônibus e entender quem são, que tipo de pessoas são e se seus valores são consistentes, perguntando-lhes como tomam decisões.
Na gestão de pessoal, siga os quatro princípios estritos de talento:
- Em caso de dúvida, não contrate - continue procurando. Os líderes de Nível 5 devem colocar muita energia em encontrar excelentes talentos e devem fazer vários esforços para encontrar as pessoas mais apropriadas para preencher as vagas, preferindo a escassez ao abuso. Para medir se alguém é adequado, olhe principalmente para o caráter interior e as capacidades inatas, em vez de conhecimentos específicos, antecedentes ou habilidades.
- Quando souber que precisa fazer uma mudança de pessoal, aja. A equipe sênior de empresas que alcançaram o salto tem dois extremos em ficar ou sair, ou ficar no ônibus por muito tempo ou descer com pressa. As empresas que alcançaram o salto não dependem de substituições frequentes, mas de substituições de alta qualidade para atingir seus objetivos. As empresas que alcançaram o salto não adotarão o plano “lançar a rede primeiro, depois treinar”, mas selecionarão estritamente e, uma vez que encontrem a pessoa certa, tentarão todos os meios para mantê-la por perto. Se não for adequada, elas também enfrentarão isso francamente e não atrasarão uma à outra.
- Coloque suas melhores pessoas em suas maiores oportunidades, não em seus maiores problemas.
- Os excelentes talentos da empresa devem alcançar: Ao procurar a melhor solução, eles discutirão sem parar, insistirão em suas próprias opiniões e até terão tendências violentas. No entanto, uma vez tomada uma decisão, eles devem obedecer resolutamente e nunca se importar com ganhos e perdas pessoais.
Enfrentar os Fatos Brutais (Mas Nunca Perder a Fé)
O ponto mais importante deste capítulo é: No processo de saltar de boa para ótima, siga um segredo psicológico fundamental: O Paradoxo de Stockdale.
Jim Stockdale foi um almirante da Marinha dos EUA durante a Guerra do Vietnã, capturado de 1965 a 1973, travou uma dura luta durante seu cativeiro e foi finalmente libertado. Depois de retornar aos Estados Unidos, ele foi estabelecido como um herói americano, passou o resto de sua vida estudando filosofia na Hoover Institution e foi coautor de “In Love and War” com sua esposa. Quando Jim Collins, autor de “Empresas Feitas para Vencer”, perguntou a Stockdale quem poderia sair vivo do campo de prisioneiros de guerra, Stockdale disse: Os otimistas não conseguiram, porque nutriam esperanças irreais e depois morriam de coração partido. A razão pela qual ele conseguiu sair foi: Ele tinha a fé de que definitivamente sairia e, ao mesmo tempo, tinha uma compreensão clara da realidade brutal. A partir disso, Jim Collins derivou o Paradoxo de Stockdale:
Mantenha a fé de que você prevalecerá no final, independentemente das dificuldades. E, ao mesmo tempo, enfrente os fatos mais brutais de sua realidade atual, sejam quais forem.
A fé na vitória inevitável, todo empreendedor tem, nenhum empreendedor vai demorar, e todos esperam vencer com uma ótima postura. Como Churchill disse “never, never, never, never give up” (nunca, nunca, nunca, nunca desista). A liderança não começa com a visão, mas com fazer as pessoas enfrentarem os fatos brutais e agirem de acordo com as implicações. Mas nem todos podem enfrentar os fatos brutais. Primeiro, algumas pessoas são cegamente otimistas, pensando que sua empresa é a força líder na indústria, ignorando os retardatários e, finalmente, a participação de mercado é arrebatada. Em segundo lugar, alguns empreendedores não conseguem descobrir a verdade, então não podem enfrentar os fatos brutais. Por vários motivos, seus subordinados não estão dispostos a relatar a situação real. Somente sendo humilde e ouvindo opiniões é que se pode obter a situação real do mercado, produto e concorrência. Terceiro, depois de aprender os fatos brutais, eles perdem a determinação de lutar, tornam-se covardes, capitulacionistas e pessoas como Wang Jingwei.
A primeira coisa para enfrentar os fatos brutais é descobrir a verdade do problema: Jim deu quatro princípios
- Lidere com perguntas, não com respostas. Ao fazer mais perguntas, descubra a verdade do problema. Você pode fazer mais perguntas como: “O que você acha?”, “Você pode me contar a situação lá?”, “Você pode explicar esse assunto”, “Quais problemas temos que resolver atualmente?”. Ser um excelente líder de empresa não significa começar com respostas e depois deixar seus funcionários seguirem você, mas significa ser humilde, você tem que admitir o fato de que ainda não entendeu toda a situação e deve fazer mais perguntas para se ajudar a entender melhor a situação.
- Envolva-se em diálogo e debate, não em coerção. Todas as empresas que alcançaram o salto defendem o diálogo frequente, como “argumentos barulhentos, discussões acaloradas, colisões razoáveis”, etc. Suas discussões não são um pretexto, deixando as pessoas falarem e, finalmente, chegando a uma conclusão predefinida. Todo o processo é mais como um debate científico, onde todos se juntam para encontrar respostas.
- Realize autópsias, sem culpa. Ao realizar autópsias sem culpa, você pode criar uma atmosfera onde a verdade pode ser ouvida. Se você tem as pessoas certas no mesmo barco com você, não há necessidade de culpar, apenas de entender e aprender. PS: Gastar tempo e energia para motivar as pessoas é um grande desperdício. O verdadeiro problema não é como motivar os funcionários. Se houver os funcionários certos, eles serão automotivados. A chave é não desmotivá-los. E a coisa mais desmotivadora é ignorar os fatos brutais.
- Construa mecanismos de bandeira vermelha. Para garantir a audição dos pensamentos reais e problemas reais de clientes, funcionários, gerência e parceiros, um conjunto de mecanismos de autocontenção deve ser estabelecido para garantir que se possa ouvir verdadeiramente. Os mecanismos de “bandeira vermelha” e “pagamento curto” listados no livro são muito bons.
O salto de todas as empresas é baseado em decisões importantes em vários nós-chave. Em questões importantes, os quatro princípios de descobrir a verdade devem ser seguidos para obter a verdade.
Publicado em: 1 de jul de 2020 · Modificado em: 2 de dez de 2025
