『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』에서 『성공하는 기업들의 8가지 습관』으로의 독서 가이드

『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』(원제: Good to Great)와 『성공하는 기업들의 8가지 습관』(원제: Built to Last) 두 책의 주된 아이디어는 발견된 개념과 원칙을 우리의 업무에 덧붙여 우리를 더 바쁘게 만드는 것이 아니라, 우리가 이러한 원칙에 따라 시간을 정리하고 다른 일을 무시하거나 하지 않는다면 우리의 삶은 더 단순해질 것이라는 것입니다.

콜린스는 기업이 평범함(Good)에서 위대함(Great)으로 전환하는 것은 그 기업이 속한 산업이 유행하는지 여부와는 관련이 없다는 것을 발견했습니다. 사실, 전통적인 산업에 있는 기업이라도, 처음에는 알려지지 않았더라도 위대해질 수 있습니다. 콜린스는 일련의 관점을 제시했습니다. “그것들이 채택되고 진지하게 실행된다면, 거의 모든 기업이 운영 조건을 크게 개선할 수 있으며 심지어 위대한 기업이 될 수도 있습니다.”

『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』에서 『성공하는 기업들의 8가지 습관』으로의 독서 가이드

『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』는 『성공하는 기업들의 8가지 습관』의 프리퀄입니다.

『성공하는 기업들의 8가지 습관』은 “어떻게 위대한 기업을 무에서 시작하여 오랫동안 유지할 것인가”에 대해 답했습니다.

『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』는 “평균적인 성과를 내는 기업이 어떻게 평범함에서 위대함으로의 도약을 이룰 수 있는가”에 대해 답했습니다.

기존 또는 신규 기업 + Good to Great 개념 → 지속적인 위대한 성과 + Built to Last 개념 → 지속적인 위대함

『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』는 답했습니다: 대담하고 혁신적인 거대한 목표와 무모하고 위험한 거대한 목표의 차이.

『성공하는 기업들의 8가지 습관』의 핵심 개념인 “돈보다 높은 핵심 가치와 목적(핵심 개념)을 발견하고, 이를 핵심을 보존하고/진보를 자극하는 역동적인 경향과 결합하는 것”은 지속적인 위대한 기업을 만드는 핵심 방법입니다. 지속적인 위대한 기업은 주주의 이익만을 위해 존재하지 않습니다. 사실, 진정으로 위대한 기업에게 이익과 현금 흐름은 건강한 신체의 피와 물과 같습니다. 그것들은 생명에 필수적이지만 결코 삶의 목적은 아닙니다.

모든 지속적인 위대한 기업은 이륙에서 돌파까지의 과정을 겪었으며, 그들은 모두 창조 과정에서 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’의 프레임워크를 따랐습니다.

핵심 가치는 지속적인 위대함에 필수적이지만, 그 구체적인 내용은 관련이 없습니다. 핵심은 어떤 종류의 가치를 가지고 있느냐가 아니라, 핵심 가치를 가지고 있고 그것이 무엇인지 알고 있으며, 그것을 조직에 통합하고 오랫동안 이러한 가치를 고수하느냐입니다.

지속적인 위대한 기업은 핵심 가치와 핵심 목표를 고수하면서 이 변화하는 세상에 적응하기 위해 끊임없이 비즈니스 전략과 운영 방식을 전환합니다. 이것은 핵심을 보존하고 진보를 자극하는 훌륭한 조합입니다.

Good to Great의 개념은 Built to Last 개념의 성공을 위한 토대를 마련했습니다. “Good to Great”의 개념은 시작에서 돌파까지의 기간 동안 플라이휠을 계속 돌리게 하는 원동력입니다. “Built to Last”에 나열된 중심 개념은 플라이휠을 가속화하고 가까운 미래에 회사를 상징적인 지위로 끌어올립니다. “Good to Great”의 연구 결과는 “Built to Last”의 4가지 중심 개념을 가능하게 했습니다.

“Built to Last”의 4가지 중심 개념:

시간을 알려주지 말고 시계를 만들어라 - 구축된 조직은 여러 세대의 리더와 여러 제품 수명 주기에 걸쳐 지속적으로 적응할 수 있습니다. 이것은 단 한 명의 위대한 리더나 단 하나의 위대한 아이디어를 중심으로 구축된 조직과는 정반대입니다.

“AND의 천재성” - 많은 범위에서 동시에 두 가지 극단을 소유하는 것. A 또는 B를 선택하는 문제가 아니라 A와 B를 모두 가질 수 있는 방법을 찾는 것입니다 - 목적과 이익, 연속성과 변화, 자유와 책임 등.

핵심 이념 - 핵심 가치(필수적이고 지속적인 신조)와 핵심 목적(돈을 버는 것 이상의 근본적인 존재 이유)을 주입하고, 이를 오랫동안 결정을 안내하고 직원들에게 영감을 주는 원칙으로 만드는 것.

핵심을 보존하고 진보를 자극하라 - 변화, 개선, 혁신 및 갱신을 자극할 때 항상 핵심을 보존한다는 의식을 출발점으로 삼으십시오. 핵심 가치와 목표를 변경하지 않고 유지하는 조건 하에, 방법과 전략을 끊임없이 전환하십시오. 핵심 의식과 일치하는 대담하고 혁신적인 거대한 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 노력하십시오.

”Good to Great”의 개념	”Built to Last” 개념과의 연결
단계 5 리더십	시간을 알려주지 말고 시계를 만들어라: 단계 5 리더가 구축하는 것은 그들이 없을 때에도 여전히 정상적으로 작동하는 회사이며, 자신을 없어서는 안 될 존재로 만들어 자아를 만족시키기 위한 것이 아닙니다. ”AND의 천재성”: 개인적인 겸손과 직업적인 의지. 핵심 이념: 단계 5 리더는 회사와 회사가 대표하는 모든 것에 대해 큰 야망을 가지고 있습니다. 그들은 개인적인 성취를 초월하는 사명감을 가지고 있습니다. 핵심을 보존하고 진보를 자극하라: 실질적인 결과와 성과를 얻기 위해 단계 5 리더는 자신의 형제를 해고하는 것을 의미하더라도 끊임없이 진보를 자극합니다.
사람 먼저… 다음에 할 일	시간을 알려주지 말고 시계를 만들어라: “사람 먼저”를 주장하는 것은 시계를 만드는 것입니다. “일 먼저”(전략을 미리 설정)를 주장하는 것은 시간을 알려주는 것입니다. ”AND의 천재성”: 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하는 것. 핵심 이념: “사람 먼저”를 달성한다는 것은 사람을 선택할 때 기술과 지식을 보는 것이 아니라 그 사람이 핵심 가치와 목표에 적응하는지 여부를 더 많이 보는 것을 의미합니다. 핵심을 보존하고 진보를 자극하라: “사람 먼저… 다음에 할 일”은 내부에서 후보자를 승진시키는 경향을 의미하며, 이는 핵심 가치를 강화합니다.
냉혹한 사실을 직시하라 (스톡데일 패러독스)	시간을 알려주지 말고 시계를 만들어라: 사람들이 자유롭게 말할 수 있는 환경을 조성하는 것은 시계를 만드는 것입니다. 특히 붉은 깃발 메커니즘을 만든 후에는 더욱 그렇습니다. ”AND의 천재성”: 현실의 냉혹한 사실을 직시하고 결국 승리할 것이라는 흔들리지 않는 믿음을 유지하는 것 - 스톡데일 패러독스. 핵심 이념: 냉혹한 사실을 직시하면 조직이 표면적으로 고수하고 싶어하는 핵심 가치와는 대조적으로 조직이 진정으로 고수하는 핵심 가치가 두드러집니다. 핵심을 보존하고 진보를 자극하라: 냉혹한 사실은 사람들이 진보를 자극하기 위해 정확히 무엇을 해야 하는지 이해하게 합니다.
고슴도치 개념 (세 개의 원)	시간을 알려주지 말고 시계를 만들어라: 위원회 시스템은 완벽한 “시계 만들기”입니다. ”AND의 천재성”: 깊은 이해와 놀라운 단순함. 핵심 이념: “당신이 열정을 가진 것”의 원은 핵심 가치 및 핵심 목표와 정확히 일치합니다. 당신이 열정을 가지고 있고 무슨 일이 있어도 포기하지 않을 이러한 핵심 가치가 진정한 핵심입니다. 핵심을 보존하고 진보를 자극하라: 대담하고 혁신적인 거대한 목표는 이해에서 나오지만, 위험하고 무모한 거대한 목표는 허세에서 나옵니다. 좋은 거대한 계획은 정확히 세 개의 원의 교차점에 있습니다.
규율의 문화	시간을 알려주지 말고 시계를 만들어라: 규율을 지키는 성격만으로 회사를 운영하는 것은 시간을 알려주는 것이고, 지속적인 규율 문화를 구축하는 것은 시계를 만드는 것입니다. ”AND의 천재성”: 자유와 책임. 핵심 이념: 규율의 문화는 조직의 가치와 규범을 따르지 않는 사람들을 배제합니다. 핵심을 보존하고 진보를 자극하라: 규율의 문화가 있으면 사람들에게 실험할 수 있는 더 많은 자유를 줄 수 있으며, 마침내 성공으로 가는 최선의 길을 찾을 수 있습니다.
기술 가속기	시간을 알려주지 말고 시계를 만들어라: 기술 추진력은 시계의 중요한 부분입니다. ”AND의 천재성”: 일시적인 기술 유행을 피하고 기술 적용을 촉진하는 선구자가 되는 것. 핵심 이념: 위대한 회사에서 기술은 핵심 가치에 종속되며 그 반대가 아닙니다. 핵심을 보존하고 진보를 자극하라: 적절한 기술은 플라이휠의 가속도를 높이고 대담하고 혁신적인 거대한 목표의 실현을 촉진합니다.
플라이휠과 파멸의 올가미	시간을 알려주지 말고 시계를 만들어라: 플라이휠 효과는 사람들의 열정을 자극하기 위해 카리스마 넘치는 비전가에게 의존하는 것이 아니라 지속적인 추진력을 생성합니다. ”AND의 천재성”: 점진적인 성장 과정과 급격한 변화 결과. 핵심 이념: 파멸의 올가미는 핵심 가치와 목표를 주입하는 것을 거의 불가능하게 만듭니다. 왜냐하면 사람들은 오랫동안 “우리는 누구인가? 우리는 무엇을 대표하는가?”라고 의심해 왔기 때문입니다. 핵심을 보존하고 진보를 자극하라: 플라이휠의 안정적인 일관성과 돌파 지점을 향한 증가하는 추진력은 이상적인 조건을 조성하여 변화를 자극하고 프로세스를 가속화할 때 핵심 가치를 주입할 수 있게 합니다.

대담하고 혁신적인 거대한 계획과 고슴도치 개념의 세 개의 원 사이의 관계: 위험하고 무모한 목표는 허세에서 나오지만, 대담하고 혁신적인 거대한 목표는 이해의 결과입니다. 세 개의 원을 거대한 목표와 결합하면 강력하고 거의 마법 같은 조합이 될 것입니다.

『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』 요약

『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』는 “좋은 기업이 위대한 기업으로 변모할 수 있는가, 그리고 어떻게 변모하는가”라는 질문에 완전히 답했습니다. 이 책의 데이터에서 도출된 일련의 결론은 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 프레임워크를 구성합니다.

저자는 신경제 기업이든 구경제 기업이든 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 프레임워크를 진지하게 실행하면 운영 조건을 크게 개선하고 위대한 기업으로 업그레이드할 수 있다고 믿습니다.

여기에는 전체 개념 프레임워크에 대한 요약과 이 책의 다른 장의 내용에 대한 미리보기가 제공됩니다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 과정을 힘을 축적한 다음 도약을 달성한 다음 규율 있는 사람들, 규율 있는 사고, 규율 있는 행동의 3가지 더 넓은 단계로 들어가는 것으로 상상할 수 있습니다. 이 3가지 단계에서 각 단계에는 두 가지 핵심 개념이 포함되어 있습니다. 전체 프레임워크를 둘러싸고 있는 것은 “플라이휠”이라는 개념으로, 이는 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 전체 과정의 전반적인 특징을 포괄합니다.

단계 5 리더십. 도약을 달성하는 데 필요한 유형의 리더를 마침내 찾았을 때 우리 모두는 놀라고 충격을 받았습니다. 강한 성격을 가지고 있고, 눈에 띄고, 헤드라인을 장식하고, 유명인인 일부 회사 리더와 비교할 때, 도약을 달성한 회사의 리더는 화성에서 온 것처럼 보입니다. 눈에 띄지 않고, 조용하고, 내성적이고 심지어 수줍음이 많은 이 리더들은 모순의 혼합체입니다. 개인적으로는 겸손하지만 직업적으로는 유능합니다. 그들은 패튼과 카이사르보다 링컨과 소크라테스를 더 닮았습니다.

사람 먼저… 다음에 할 일. 우리는 원래 도약을 달성한 회사의 리더들이 일련의 새로운 아이디어와 새로운 전략을 수립하는 것으로 시작할 것이라고 생각했습니다. 대신, 우리는 그들이 먼저 적합한 사람들을 초대하고, 부적합한 사람들을 내보내고, 적합한 사람들을 제자리에 배치한 다음 다음에 무엇을 할지 고려한다는 것을 발견했습니다. “사람이 가장 중요한 자산이다”라는 격언도 이제 틀린 것처럼 보입니다. 사람은 가장 중요한 자산이 아니며, 적합한 인재가 가장 중요한 자산입니다.

냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 절대 믿음을 잃지 마라). 우리는 전쟁 생존자가 회사 전략에 관한 어떤 책보다 위대함으로 가는 길을 찾는 방법을 더 많이 가르쳐 줄 수 있다는 것을 알고 있습니다. 도약을 달성한 모든 회사는 우리가 “스톡데일 패러독스”(The Stockdale Paradox)라고 부르는 것에 동의합니다. 어떤 어려움에 직면하더라도 반드시 그리고 마침내 승리할 것이라고 굳게 믿어야 합니다. 동시에 현실이 아무리 잔인하더라도 그것에 맞설 수 있는 자질을 갖춰야 합니다.

고슴도치 개념 (세 개의 원 안의 단순함). 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 전환을 완료하려면 능력의 저주를 초월해야 합니다. 특정 사업이 주력 사업이라는 이유만으로, 또는 이 분야에 몇 년 또는 수십 년 동안 종사했다는 이유만으로 이 분야에서 최고가 될 수 있다고 생각한다면 큰 오산입니다. 주력 사업에서 최고가 될 수 없다면 이 사업은 위대한 기업의 초석이 될 수 없습니다. 이를 대체할 개념이 있어야 하며, 이 개념은 단순하고 세 개의 원의 교차점에 대한 깊은 이해를 반영합니다.

규율의 문화. 모든 회사에는 문화가 있고 일부 회사는 규율이 있지만 규율의 문화를 가진 회사는 드뭅니다. 규율 있는 직원이 있으면 회사에 계층 구조를 설정할 필요가 없습니다. 규율 있는 사고가 있으면 회사에 부서 계층을 설정할 필요가 없습니다. 규율 있는 행동이 있으면 너무 많은 통제가 필요하지 않습니다. 규율의 문화를 기업가의 직업 윤리와 결합하면 위대한 성과를 창출하는 마법의 연금술을 얻을 수 있습니다.

기술 가속기. 도약을 달성한 기업은 기술의 역할에 대해 다르게 이해하고 있습니다. 그들은 기술을 변화를 유도하는 주요 도구로 간주하지 않지만 역설적으로 그들은 모두 기술 사용의 선구자입니다. 물론 이러한 기술은 신중하게 선택됩니다. 여기서 우리는 결론을 내립니다. 기술 자체는 결코 위대함이나 쇠퇴로 나아가는 주요하고 근본적인 원인이 아닙니다.

플라이휠과 파멸의 올가미 혁명을 일으키고, 흥미진진한 변화를 구현하고, 천지를 뒤흔드는 구조 조정을 구현하는 회사는 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 도약을 완료하지 못할 운명에 거의 처해 있습니다. 최종 결말이 아무리 흥미진진하더라도 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 전환은 결코 하룻밤 사이에 일어나지 않습니다. 이 과정에는 단 하나의 명확한 행동도, 거대한 계획도, 단 한 번의 혁신도, 하늘에서 떨어지는 행운의 돌파구와 기적도 절대 없습니다. 반대로 이 과정은 무거운 거대한 플라이휠을 한 방향으로 밀고, 회전할 때마다 위치 에너지를 축적하여 돌파 지점에 도달하고 도약을 완료하는 것과 같습니다.

『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』에서 『성공하는 기업들의 8가지 습관』으로 흥미롭게도 저는 이제 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』가 『성공하는 기업들의 8가지 습관』의 속편이 아니라 프리퀄이 되어야 한다고 느낍니다. 이 책은 좋은 기업을 지속적으로 비범한 성과를 창출할 수 있는 위대한 기업으로 변화시키는 방법에 대해 이야기합니다. 반면 『성공하는 기업들의 8가지 습관』은 위대한 기업을 관리하고 비범한 기질을 갖게 하고 오랫동안 지속되게 하는 방법에 관한 것입니다. 이 최종 변혁을 완료하려면 이익을 초월한 핵심 가치와 목적, 그리고 핵심을 보존하거나 진보를 자극하는 핵심 동기가 필요합니다.

단계 5 리더십

단계 5 리더십의 기원 처음에 “Good to Great” 연구팀은 독자를 잘못된 견해로 이끌 수 있는 사심 없는 관리자와 같은 직함을 사용하지 않고 도약을 달성한 회사의 리더를 포괄적으로 설명하는 방법에 대해 오랫동안 논의했으며 결국 단계 5 리더십이라는 직함을 선택했습니다. 연구팀의 분류에 따르면 단계 5 리더 아래에는 4개의 레벨이 있으며, 이들이 함께 5단계 리더 시스템을 구성합니다.

단계 5 리더십의 두 가지 특징

겸손 + 의지 = 단계 5 리더십

직업적 의지	개인적 겸손
도약을 달성하는 데 촉매 역할을 하여 뛰어난 성과를 창출함	설득력 있는 겸손함을 보여주었고, 대중의 아첨을 피했으며, 결코 자랑하지 않았음
최고의 장기적 성과를 달성하기 위해 아무리 어렵더라도 앞으로 나아갈 결의를 보여주었음	조용하고 차분한 결의로 행동했음. 동기를 부여하기 위해 영감을 주는 카리스마가 아니라 주로 영감을 주는 표준에 의존했음
지속적인 위대한 회사를 건설하는 표준을 설정했음. 그 이하로는 결코 만족하지 않을 것임	야심적이지만 야망을 자신이 아닌 회사로 돌림. 다음 세대의 더 큰 성공을 위해 후계자를 준비함
나쁜 결과에 대한 책임을 분담하기 위해 창문 밖이 아니라 거울을 봄. 다른 사람, 외부 요인 또는 불운을 결코 비난하지 않음	회사의 성공에 대한 공로를 다른 사람, 외부 요인 및 행운으로 돌리기 위해 거울이 아니라 창문 밖을 봄

단계 5 리더가 되는 방법 지금 Good to Great의 다른 개념을 실천하기 시작하십시오. 한편으로 단계 5 리더의 기질은 다른 개념을 구현할 수 있게 해줍니다. 다른 한편으로 다른 개념을 실천하면 단계 5 리더가 되는 데 도움이 됩니다.

사람 먼저… 다음에 할 일

좋은 기업에서 위대한 기업으로의 도약을 달성하려면 먼저 규율 있는 사람들이 있어야 하며, 규율 있는 사람들은 단계 5 리더십 특성을 가진 팀 리더와 “사람 먼저… 다음에 할 일”을 통해 선발된 팀원으로 구성됩니다.

단계 5 리더는 다음을 이해해야 합니다. 1. “무엇”이 아니라 “누구”로 시작하면 변화하는 세상에 더 쉽게 적응할 수 있습니다. 2. 적합한 사람은 엄격하게 관리하거나 격려할 필요가 없습니다. 그들은 최고의 결과를 내고 위대한 것을 창조하는 일원이 되고자 하는 내면의 충동에 의해 스스로 동기를 부여받을 것입니다. 3. 부적합한 사람이 있다면 올바른 방향을 찾았는지는 중요하지 않습니다. 여전히 위대한 회사를 가질 수 없습니다. 위대한 사람 없는 위대한 비전은 무의미합니다.

사이먼 시넥은 Why>How>What의 골든 서클 원칙을 제안했습니다. 이 장을 읽은 후 “누구”라는 질문은 “무엇”보다 높으며 인재는 골든 서클의 핵심입니다. 애플은 스티브 잡스와 함께 골든 서클 법칙을 사용하여 다양한 히트 소비자 전자 제품을 발명했을 뿐입니다. 에어버스는 존 리히(John Leahy)를 찾은 후에야 보잉과 시장을 공유할 수 있었습니다. 그리고 이 “누구”의 가장 높은 기준은 단계 5 리더이며, 팀에 합류하기 위해 단계 5 리더십 자질을 갖춘 사람들을 지속적으로 찾아야 합니다.

그리고 이 “누구”의 가장 높은 기준은 단계 5 리더이며, 팀에 합류하기 위해 단계 5 리더십 자질을 갖춘 사람들을 지속적으로 찾아야 합니다. “사람 먼저… 다음에 할 일” 원칙의 구체적인 구현은 다음과 같습니다. 먼저 오는 것은 얼마를 지불하느냐가 아니라 누구에게 지불하느냐입니다. 최고의 지불 계획은 다음과 같습니다. 우리는 5명을 고용했지만 그들은 10명의 일을 했고 우리는 그들에게 8명의 급여를 지불했습니다.

회사 변혁을 달성하는 데 있어 인력은 가장 중요한 자산이 아니며 적합한 인재가 그렇습니다. 버스에 타기 위해 일관된 가치를 지닌 사람들을 끊임없이 모집하고, 그들이 누구인지, 어떤 종류의 사람인지, 그리고 그들이 어떻게 결정을 내리는지 물어봄으로써 그들의 가치가 일관된지 이해해야 합니다.

인사 관리에서 엄격한 4가지 인재 원칙을 준수하십시오.

의심스러우면 고용하지 말고 계속 찾으십시오. 단계 5 리더는 훌륭한 인재를 찾는 데 많은 에너지를 쏟아야 하며 공석을 채울 가장 적절한 사람을 찾기 위해 다양한 노력을 기울여야 하며 남용보다 부족을 선호해야 합니다. 누군가가 적합한지 측정하려면 특정 지식, 배경 또는 기술보다는 주로 내면의 성격과 타고난 능력을 보십시오.
사람을 바꿔야 한다는 것을 알게 되면 행동하십시오. 도약을 달성한 회사의 고위 직원은 머무르거나 떠나는 데 두 가지 극단이 있습니다. 버스에 오랫동안 머무르거나 서둘러 내리는 것입니다. 도약을 달성한 회사는 목표를 달성하기 위해 빈번한 교체에 의존하는 것이 아니라 고품질 교체에 의존합니다. 도약을 달성한 회사는 “먼저 그물을 던진 다음 훈련”하는 계획을 채택하지 않고 엄격하게 선택하며, 적합한 사람을 찾으면 모든 수단을 동원하여 곁에 두려고 노력할 것입니다. 적합하지 않은 경우에도 솔직하게 직면하고 서로를 지체하지 않을 것입니다.
가장 큰 문제가 아니라 가장 큰 기회에 최고의 인재를 배치하십시오.
회사의 훌륭한 인재는 다음을 달성해야 합니다. 최상의 솔루션을 찾는 과정에서 그들은 끝없이 논쟁하고 자신의 의견을 주장하며 심지어 폭력적인 성향을 보일 수도 있습니다. 그러나 일단 결정이 내려지면 단호하게 복종해야 하며 개인적인 득실에 대해 결코 신경 쓰지 않아야 합니다.

냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 절대 믿음을 잃지 마라)

이 장의 가장 중요한 요점은 다음과 같습니다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약하는 과정에서 핵심적인 심리적 비밀을 고수하십시오. 스톡데일 패러독스.

짐 스톡데일은 베트남 전쟁 당시 미 해군 제독으로 1965년부터 1973년까지 포로로 잡혀 포로 기간 동안 힘든 투쟁을 벌였으며 마침내 석방되었습니다. 미국으로 돌아온 후 그는 미국의 영웅으로 추대되었고 남은 생애를 후버 연구소에서 철학을 공부하며 보냈으며 아내와 함께 “In Love and War”를 공동 집필했습니다. “Good to Great”의 저자인 짐 콜린스가 스톡데일에게 누가 포로 수용소에서 살아서 나올 수 있었는지 물었을 때 스톡데일은 말했습니다. 낙관론자들은 살아남지 못했습니다. 왜냐하면 그들은 비현실적인 희망을 품었다가 상심하여 죽었기 때문입니다. 그가 살아서 나올 수 있었던 이유는 다음과 같습니다. 그는 반드시 살아서 나올 것이라는 믿음을 가지고 있었지만 동시에 잔인한 현실을 명확하게 이해하고 있었습니다. 이로부터 짐 콜린스는 스톡데일 패러독스를 도출했습니다.

어려움에 관계없이 결국 승리할 것이라는 믿음을 유지하십시오. 그리고 동시에 그것이 무엇이든 현재 현실의 가장 냉혹한 사실을 직시하십시오.

필연적인 승리에 대한 믿음은 모든 기업가가 가지고 있으며 어떤 기업가도 지체하지 않을 것이며 모두가 훌륭한 자세로 승리하기를 희망합니다. 처칠이 말했듯이 “never, never, never, never give up”(절대, 절대, 절대, 절대 포기하지 마라). 리더십은 비전에서 시작되는 것이 아니라 사람들이 냉혹한 사실을 직시하고 그 의미에 따라 행동하게 하는 것에서 시작됩니다. 그러나 모든 사람이 냉혹한 사실을 직시할 수 있는 것은 아닙니다. 첫째, 어떤 사람들은 맹목적으로 낙관적이어서 자신의 기업이 업계의 주도적인 세력이라고 생각하고 후발 주자를 무시하다가 결국 시장 점유율을 빼앗깁니다. 둘째, 어떤 기업가는 진실을 알아낼 수 없어서 냉혹한 사실을 직시할 수 없습니다. 여러 가지 이유로 부하 직원들은 실제 상황을 보고하기를 원하지 않습니다. 겸손하고 의견을 경청해야만 시장, 제품 및 경쟁의 실제 상황을 얻을 수 있습니다. 셋째, 냉혹한 사실을 알게 된 후 그들은 투쟁할 결의를 잃고 겁쟁이, 투항주의자, 왕징웨이 같은 사람이 됩니다.

냉혹한 사실을 직시하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 문제의 진실을 알아내는 것입니다. 짐은 4가지 원칙을 제시했습니다.

답이 아니라 질문으로 이끄십시오. 더 많은 질문을 함으로써 문제의 진실을 알아내십시오. 다음과 같은 질문을 더 많이 할 수 있습니다. “어떻게 생각하십니까?”, “그곳 상황을 말씀해 주시겠습니까?”, “이 문제에 대해 설명해 주시겠습니까”, “현재 우리가 해결해야 할 문제는 무엇입니까?”. 훌륭한 회사 리더가 된다는 것은 답으로 시작한 다음 직원이 따르게 하는 것을 의미하는 것이 아니라 겸손함을 의미합니다. 아직 전체 상황을 이해하지 못했다는 사실을 인정해야 하며 상황을 더 잘 파악하기 위해 더 많은 질문을 해야 합니다.
강요가 아니라 대화와 토론에 참여하십시오. 도약을 달성한 모든 회사는 “시끄러운 논쟁, 열띤 토론, 합리적인 충돌” 등과 같은 빈번한 대화를 옹호합니다. 그들의 토론은 겉치레가 아니며 사람들이 말하게 하고 마침내 미리 설정된 결론에 도달하게 합니다. 전체 과정은 과학적 토론과 더 비슷하며 모두가 답을 찾기 위해 참여합니다.
비난 없이 부검을 수행하십시오. 비난 없이 부검을 수행하면 진실이 들릴 수 있는 분위기를 조성할 수 있습니다. 적합한 사람들이 당신과 같은 배를 타고 있다면 비난할 필요가 없으며 이해하고 배우기만 하면 됩니다. PS: 사람들에게 동기를 부여하기 위해 시간과 에너지를 소비하는 것은 큰 낭비입니다. 진짜 문제는 직원에게 동기를 부여하는 방법이 아닙니다. 적합한 직원이 있다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것입니다. 핵심은 그들의 의욕을 꺾지 않는 것입니다. 그리고 가장 의욕을 꺾는 것은 냉혹한 사실을 무시하는 것입니다.
붉은 깃발 메커니즘을 구축하십시오. 고객, 직원, 경영진 및 파트너의 실제 생각과 실제 문제를 확실히 듣기 위해서는 진정으로 들을 수 있도록 일련의 자제 메커니즘을 확립해야 합니다. 책에 나열된 “붉은 깃발”과 “쇼트 페이” 메커니즘은 매우 좋습니다.

모든 기업의 도약은 여러 주요 노드에서의 주요 결정에 기반합니다. 주요 문제에 대해서는 진실을 얻기 위해 진실을 찾는 4가지 원칙을 따라야 합니다.

게시일: 2020년 7월 1일 · 수정일: 2025년 12월 4일