Panduan Membaca dari 'Good to Great' ke 'Built to Last'
Ide utama dari kedua buku “Good to Great” dan “Built to Last” bukanlah untuk melampirkan konsep dan prinsip yang ditemukan pada pekerjaan kita agar kita lebih sibuk, melainkan, jika kita mengatur waktu kita sesuai dengan prinsip-prinsip ini dan mengabaikan atau tidak melakukan hal-hal lain, hidup kita akan menjadi lebih sederhana.
Collins menemukan bahwa transisi perusahaan dari baik menjadi hebat tidak ada hubungannya dengan apakah industri tempat perusahaan itu berada sedang tren. Faktanya, bahkan perusahaan di industri tradisional, meskipun awalnya tidak dikenal, bisa menjadi hebat. Collins mengajukan serangkaian sudut pandang: “Selama itu diadopsi dan diterapkan dengan serius, hampir semua perusahaan dapat sangat meningkatkan kondisi operasinya dan bahkan dapat menjadi perusahaan hebat.”
Panduan Membaca dari “Good to Great” ke “Built to Last”
“Good to Great” adalah prekuel dari “Built to Last”
“Built to Last” menjawab “bagaimana membangun perusahaan hebat dari nol dan mempertahankannya untuk waktu yang lama”.
“Good to Great” menjawab “bagaimana perusahaan dengan kinerja rata-rata dapat mencapai lompatan dari baik menjadi hebat”.
Perusahaan yang ada atau baru + Konsep Good to Great → Kinerja hebat yang bertahan lama + Konsep Built to Last → Kehebatan yang bertahan lama“Good to Great” menjawab: perbedaan antara tujuan besar yang berani dan inovatif dengan tujuan besar yang nekat dan berbahaya.
Konsep inti dari “Built to Last”, “menemukan nilai-nilai inti dan tujuan (konsep inti) di atas uang dan menggabungkannya dengan tren dinamis melestarikan inti/merangsang kemajuan”, adalah metode inti untuk menciptakan perusahaan hebat yang bertahan lama. Perusahaan hebat yang bertahan lama tidak hanya ada untuk keuntungan pemegang saham. Faktanya, bagi perusahaan yang benar-benar hebat, keuntungan dan arus kas seperti darah dan air dalam tubuh yang sehat; mereka sangat penting untuk kehidupan, tetapi sama sekali bukan tujuan hidup.
Semua perusahaan hebat yang bertahan lama telah melalui proses dari lepas landas hingga terobosan, dan mereka semua mengikuti kerangka kerja dari baik menjadi hebat dalam proses penciptaan mereka.
Nilai-nilai inti sangat penting untuk kehebatan yang bertahan lama, tetapi konten spesifiknya tidak relevan. Kuncinya bukanlah jenis nilai apa yang Anda miliki, tetapi apakah Anda memiliki nilai-nilai inti dan tahu apa itu, dan apakah Anda mengintegrasikannya ke dalam organisasi dan mematuhi nilai-nilai ini untuk waktu yang lama.
Perusahaan hebat yang bertahan lama terus-menerus mengubah strategi bisnis dan metode operasi untuk beradaptasi dengan dunia yang terus berubah ini sambil tetap berpegang pada nilai-nilai inti dan tujuan inti mereka. Ini adalah kombinasi luar biasa dari melestarikan inti dan merangsang kemajuan.
Konsep Good to Great meletakkan dasar bagi keberhasilan konsep Built to Last. Konsep “Good to Great” adalah kekuatan pendorong untuk menjaga roda gila tetap berputar selama periode dari awal hingga terobosan. Konsep sentral yang tercantum dalam “Built to Last” mempercepat roda gila dan mengangkat perusahaan ke status ikonik dalam waktu dekat. Hasil penelitian “Good to Great” memungkinkan empat konsep sentral dalam “Built to Last”.
Empat konsep sentral dari “Built to Last”:
Membangun Jam, Bukan Memberitahu Waktu - Organisasi yang dibangun mampu beradaptasi secara bertahan lama terhadap berbagai generasi pemimpin dan berbagai siklus hidup produk; ini adalah kebalikan dari organisasi yang dibangun hanya di sekitar satu pemimpin hebat atau satu ide hebat.
Kejeniusan “DAN” - Memiliki dua ekstrem pada saat yang sama dalam banyak rentang. Ini bukan masalah memilih A atau B, tetapi menemukan cara untuk memiliki A dan B - tujuan dan keuntungan, kesinambungan dan perubahan, kebebasan dan tanggung jawab, dll.
Ideologi Inti - Menanamkan nilai-nilai inti (prinsip-prinsip penting dan bertahan lama) dan tujuan inti (alasan mendasar untuk menjadi di luar menghasilkan uang), dan menjadikannya prinsip yang memandu keputusan dan menginspirasi karyawan untuk waktu yang lama.
Melestarikan Inti, Merangsang Kemajuan - Saat merangsang perubahan, perbaikan, inovasi, dan pembaruan, selalu ambil kesadaran melestarikan inti sebagai titik awal. Dengan syarat menjaga nilai-nilai inti dan tujuan tidak berubah, terus-menerus mengubah metode dan strategi. Tetapkan tujuan besar yang berani dan inovatif yang konsisten dengan kesadaran inti dan berusahalah untuk mencapainya.
| Konsep “Good to Great” | Hubungan dengan Konsep “Built to Last” |
|---|---|
| Kepemimpinan Tingkat 5 | Membangun Jam, Bukan Memberitahu Waktu: Apa yang dibangun oleh pemimpin Tingkat 5 adalah perusahaan yang masih beroperasi secara normal tanpa kehadiran mereka, bukan untuk memuaskan ego mereka dengan menjadikan diri mereka sangat diperlukan. Kejeniusan “DAN”: Kerendahan hati pribadi dan kemauan profesional. Ideologi Inti: Pemimpin Tingkat 5 memiliki ambisi besar untuk perusahaan dan segala sesuatu yang diwakili perusahaan; mereka memiliki rasa misi yang melampaui pencapaian pribadi. Melestarikan Inti, Merangsang Kemajuan: Untuk mendapatkan hasil dan pencapaian yang nyata, pemimpin Tingkat 5 tanpa henti merangsang kemajuan, bahkan jika itu berarti memecat saudara mereka sendiri. |
| Siapa Dulu… Baru Apa | Membangun Jam, Bukan Memberitahu Waktu: Bersikeras pada “orang dulu” adalah membangun jam; bersikeras pada “hal-hal dulu” (menetapkan strategi sebelumnya) adalah memberitahu waktu. Kejeniusan “DAN”: Memilih orang yang tepat untuk naik bus dan mengeluarkan orang yang salah dari bus. Ideologi Inti: Mencapai “orang dulu” berarti lebih melihat apakah seseorang beradaptasi dengan nilai-nilai inti dan tujuan saat memilih orang, daripada melihat keterampilan dan pengetahuan mereka. Melestarikan Inti, Merangsang Kemajuan: “Siapa Dulu… Baru Apa” berarti kecenderungan untuk mempromosikan kandidat dari dalam, yang memperkuat nilai-nilai inti. |
| Menghadapi Fakta Brutal (Paradoks Stockdale) | Membangun Jam, Bukan Memberitahu Waktu: Menciptakan lingkungan di mana orang dapat berbicara dengan bebas adalah membangun jam, terutama setelah Anda membuat mekanisme bendera merah. Kejeniusan “DAN”: Menghadapi fakta brutal dari kenyataan dan mempertahankan keyakinan yang tak tergoyahkan bahwa Anda akan menang pada akhirnya - Paradoks Stockdale. Ideologi Inti: Menghadapi fakta brutal membuat nilai-nilai inti yang benar-benar dipatuhi organisasi menjadi menonjol, sangat kontras dengan nilai-nilai inti yang seolah-olah ingin dipegangnya. Melestarikan Inti, Merangsang Kemajuan: Fakta brutal membuat orang mengerti persis apa yang perlu dilakukan untuk merangsang kemajuan. |
| Konsep Landak (Tiga Lingkaran) | Membangun Jam, Bukan Memberitahu Waktu: Sistem dewan adalah “pembuatan jam” yang sempurna. Kejeniusan “DAN”: Pemahaman mendalam dan kesederhanaan yang luar biasa. Ideologi Inti: Lingkaran “apa yang Anda sukai” bertepatan persis dengan nilai-nilai inti dan tujuan inti. Nilai-nilai inti yang Anda sukai dan tidak akan menyerah apa pun yang terjadi inilah yang merupakan inti sebenarnya. Melestarikan Inti, Merangsang Kemajuan: Tujuan besar yang berani dan inovatif berasal dari pemahaman, sedangkan tujuan besar yang berbahaya dan nekat berasal dari keberanian. Rencana besar yang baik terletak tepat di persimpangan tiga lingkaran. |
| Budaya Disiplin | Membangun Jam, Bukan Memberitahu Waktu: Mengelola perusahaan murni melalui kepribadian bermain sebagai pendisiplin adalah memberitahu waktu, dan membangun budaya disiplin yang bertahan lama adalah membangun jam. Kejeniusan “DAN”: Kebebasan dan tanggung jawab. Ideologi Inti: Budaya disiplin mengecualikan mereka yang tidak sesuai dengan nilai dan norma organisasi. Melestarikan Inti, Merangsang Kemajuan: Ketika Anda memiliki budaya disiplin, Anda dapat memberi orang lebih banyak kebebasan untuk bereksperimen dan akhirnya menemukan jalan terbaik menuju kesuksesan. |
| Akselerator Teknologi | Membangun Jam, Bukan Memberitahu Waktu: Kekuatan pendorong teknologi adalah bagian penting dari jam. Kejeniusan “DAN”: Menghindari mode teknologi sementara dan menjadi pelopor dalam mempromosikan penerapan teknologi. Ideologi Inti: Di perusahaan hebat, teknologi tunduk pada nilai-nilai inti, bukan sebaliknya. Melestarikan Inti, Merangsang Kemajuan: Teknologi yang tepat mempercepat momentum roda gila dan memfasilitasi realisasi tujuan besar yang berani dan inovatif. |
| Roda Gila dan Lingkaran Setan | Membangun Jam, Bukan Memberitahu Waktu: Efek roda gila menciptakan momentum berkelanjutan, alih-alih mengandalkan visioner karismatik untuk merangsang antusiasme orang. Kejeniusan “DAN”: Proses pertumbuhan bertahap dan hasil perubahan drastis. Ideologi Inti: Lingkaran setan membuat penanaman nilai-nilai inti dan tujuan hampir tidak mungkin, karena orang-orang telah lama meragukan “siapa kita? apa yang kita wakili?” Melestarikan Inti, Merangsang Kemajuan: Konsistensi roda gila yang stabil dan momentum yang meningkat menuju titik terobosan menciptakan kondisi ideal, memungkinkan untuk menyuntikkan nilai-nilai inti saat merangsang perubahan dan mempercepat proses. |
Hubungan antara rencana besar yang berani dan inovatif dan tiga lingkaran dalam Konsep Landak: Tujuan yang berbahaya dan nekat berasal dari keberanian, sedangkan tujuan besar yang berani dan inovatif adalah hasil dari pemahaman. Menggabungkan tiga lingkaran dengan tujuan besar akan menghasilkan kombinasi yang kuat dan hampir ajaib.
Ringkasan “Good to Great”
“Good to Great” sepenuhnya menjawab pertanyaan “Bisakah perusahaan yang baik diubah menjadi perusahaan hebat dan bagaimana cara mengubahnya”. Serangkaian kesimpulan yang ditarik dari data dalam buku ini merupakan kerangka kerja dari baik menjadi hebat.
Penulis percaya bahwa apakah itu perusahaan ekonomi baru atau ekonomi lama, menerapkan kerangka kerja dari baik menjadi hebat dengan serius dapat sangat meningkatkan kondisi operasi mereka dan meningkatkan mereka menjadi perusahaan hebat.
Ringkasan kerangka konsep keseluruhan disediakan di sini, serta pratinjau konten bab lain dari buku ini. Anda dapat membayangkan proses dari baik menjadi hebat sebagai mengumpulkan kekuatan, kemudian mencapai lompatan, dan kemudian memasuki 3 tahap yang lebih luas: orang yang disiplin, pemikiran yang disiplin, tindakan yang disiplin. Dalam 3 tahap ini, setiap tahap berisi dua konsep kunci. Mengelilingi seluruh kerangka kerja adalah konsep yang disebut “roda gila”, yang mencakup karakteristik keseluruhan dari seluruh proses dari baik menjadi hebat.
Kepemimpinan Tingkat 5. Ketika kami akhirnya menemukan jenis pemimpin yang dibutuhkan untuk mencapai lompatan, kami semua terkejut dan kaget. Dibandingkan dengan beberapa pemimpin perusahaan dengan kepribadian yang kuat, menarik perhatian, menjadi berita utama, dan menjadi selebriti, para pemimpin perusahaan yang mencapai lompatan tampaknya berasal dari Mars. Rendah hati, pendiam, tertutup, dan bahkan pemalu - para pemimpin ini adalah campuran kontradiksi: secara pribadi rendah hati tetapi secara profesional berkinerja tinggi. Mereka lebih mirip Lincoln dan Socrates daripada Patton dan Caesar.
Siapa Dulu… Baru Apa. Kami awalnya berpikir bahwa para pemimpin perusahaan yang mencapai lompatan akan mulai dengan menetapkan serangkaian ide baru dan strategi baru. Sebaliknya, kami menemukan bahwa mereka pertama-tama mengundang orang yang tepat masuk, mengundang orang yang salah keluar, dan menempatkan orang yang tepat di tempat mereka - dan kemudian mempertimbangkan apa yang harus dilakukan selanjutnya. Pepatah “orang adalah aset terpenting” sekarang juga tampak salah. Orang bukanlah aset terpenting, bakat yang tepat adalah aset terpenting.
Menghadapi Fakta Brutal (Tapi Jangan Pernah Kehilangan Keyakinan). Kita tahu bahwa penyintas perang dapat mengajari kita cara menemukan jalan menuju kehebatan lebih dari buku mana pun tentang strategi perusahaan. Setiap perusahaan yang mencapai lompatan setuju dengan apa yang kami sebut “Paradoks Stockdale”: Apa pun kesulitan yang Anda hadapi, Anda harus sangat yakin bahwa Anda pasti dan akhirnya akan menang; pada saat yang sama, tidak peduli seberapa kejam kenyataannya, Anda harus memiliki kualitas untuk menghadapinya.
Konsep Landak (Kesederhanaan dalam Tiga Lingkaran). Untuk menyelesaikan transisi dari baik menjadi hebat, seseorang harus melampaui kutukan kompetensi. Jika Anda berpikir Anda bisa menjadi yang terbaik di bidang ini hanya karena bisnis tertentu adalah bisnis utama Anda, atau hanya karena Anda telah berkecimpung di bidang ini selama beberapa tahun atau bahkan puluhan tahun, Anda salah besar. Jika Anda tidak bisa menjadi yang terbaik dalam bisnis utama Anda, maka bisnis itu tidak bisa menjadi landasan perusahaan hebat. Harus ada konsep untuk menggantikannya, dan konsep ini sederhana dan mencerminkan pemahaman mendalam tentang persimpangan tiga lingkaran.
Budaya Disiplin. Semua perusahaan memiliki budaya, dan beberapa perusahaan disiplin, tetapi perusahaan dengan budaya disiplin jarang terjadi. Ketika Anda memiliki karyawan yang disiplin, Anda tidak perlu membangun hierarki di perusahaan. Ketika Anda memiliki pemikiran yang disiplin, Anda tidak perlu membangun lapisan departemen di perusahaan. Ketika Anda memiliki tindakan yang disiplin, Anda tidak perlu terlalu banyak kontrol. Gabungkan budaya disiplin dengan etos kerja pengusaha, dan Anda akan mendapatkan alkimia ajaib yang menciptakan kinerja hebat.
Akselerator Teknologi. Perusahaan yang mencapai lompatan memiliki pemahaman yang berbeda tentang peran teknologi. Mereka tidak menganggap teknologi sebagai alat utama untuk mendorong perubahan, tetapi secara paradoks, mereka semua adalah pelopor dalam penggunaan teknologi. Tentu saja, teknologi ini dipilih dengan cermat. Dari sini kami menyimpulkan: Teknologi itu sendiri tidak pernah menjadi penyebab utama dan akar dari pergerakan menuju kehebatan atau kemunduran.
Roda Gila dan Lingkaran Setan Perusahaan yang meluncurkan revolusi, menerapkan perubahan yang menarik, dan menerapkan restrukturisasi yang mengguncang bumi hampir ditakdirkan untuk tidak menyelesaikan lompatan dari baik menjadi hebat. Tidak peduli seberapa menarik akhir akhirnya, transisi dari baik menjadi hebat tidak pernah terjadi dalam semalam. Dalam proses ini, sama sekali tidak ada satu tindakan yang jelas, tidak ada rencana besar, tidak ada inovasi sekali untuk selamanya, dan sama sekali tidak ada terobosan keberuntungan dan keajaiban yang jatuh dari langit. Sebaliknya, proses ini seperti mendorong roda gila raksasa yang berat ke satu arah, putaran demi putaran, mengumpulkan energi potensial, hingga mencapai titik terobosan dan menyelesaikan lompatan.
Dari “Good to Great” ke “Built to Last” Menariknya, saya sekarang merasa bahwa “Good to Great” bukanlah sekuel dari “Built to Last”, tetapi seharusnya menjadi prekuelnya. Buku ini berbicara tentang bagaimana mengubah perusahaan yang baik menjadi perusahaan hebat yang dapat terus menciptakan kinerja luar biasa. Sedangkan “Built to Last” adalah tentang bagaimana mengelola perusahaan hebat dan membuatnya memiliki temperamen yang luar biasa dan bertahan lama. Menyelesaikan transformasi akhir ini membutuhkan nilai-nilai inti dan tujuan di luar keuntungan, ditambah motivasi utama untuk melestarikan inti atau merangsang kemajuan.
Kepemimpinan Tingkat 5
Asal Usul Kepemimpinan Tingkat 5 Awalnya, tim peneliti “Good to Great” menghabiskan waktu lama mendiskusikan cara menggambarkan para pemimpin perusahaan yang mencapai lompatan secara komprehensif, tanpa menggunakan gelar seperti manajer tanpa pamrih, yang dapat menyebabkan pembaca memiliki pandangan yang salah, dan akhirnya memilih gelar Kepemimpinan Tingkat 5. Menurut klasifikasi tim peneliti, ada 4 level di bawah pemimpin Tingkat 5, yang bersama-sama membentuk sistem pemimpin 5 level.
Dua Karakteristik Kepemimpinan Tingkat 5
Kerendahan Hati + Kemauan = Kepemimpinan Tingkat 5
| Kemauan Profesional | Kerendahan Hati Pribadi |
|---|---|
| Menciptakan kinerja luar biasa, memainkan peran katalis dalam mencapai lompatan | Menunjukkan kesopanan yang meyakinkan, menghindari sanjungan publik, tidak pernah membual |
| Untuk mencapai kinerja jangka panjang terbaik, menunjukkan tekad untuk maju tidak peduli seberapa sulitnya | Bertindak dengan tekad yang tenang dan mantap; mengandalkan terutama pada standar yang terinspirasi, bukan karisma yang menginspirasi, untuk memotivasi |
| Menetapkan standar untuk membangun perusahaan hebat yang bertahan lama; tidak akan puas dengan yang kurang | Ambisius, tetapi menyalurkan ambisi ke perusahaan, bukan ke diri sendiri; mempersiapkan penerus untuk kesuksesan yang lebih besar di generasi berikutnya |
| Melihat ke cermin, bukan ke luar jendela, untuk membagi tanggung jawab atas hasil yang buruk, tidak pernah menyalahkan orang lain, faktor eksternal, atau nasib buruk | Melihat ke luar jendela, bukan ke cermin, untuk mengaitkan kesuksesan perusahaan dengan orang lain, faktor eksternal, dan keberuntungan |
Cara Menjadi Pemimpin Tingkat 5 Mulailah mempraktikkan konsep Good to Great lainnya sekarang. Di satu sisi, temperamen pemimpin Tingkat 5 memungkinkan Anda untuk menerapkan konsep lain; di sisi lain, mempraktikkan konsep lain membantu Anda menjadi pemimpin Tingkat 5.
Siapa Dulu… Baru Apa
Untuk mencapai lompatan dari baik menjadi hebat, harus ada orang-orang yang disiplin terlebih dahulu, dan orang-orang yang disiplin terdiri dari pemimpin tim dengan karakteristik kepemimpinan Tingkat 5 dan anggota tim yang dipilih melalui “Siapa Dulu… Baru Apa”.
Pemimpin Tingkat 5 harus memahami: 1. Jika Anda mulai dengan “siapa” daripada “apa”, Anda dapat lebih mudah beradaptasi dengan dunia yang terus berubah. 2. Orang yang tepat tidak perlu dikelola dengan ketat atau didorong; mereka akan memotivasi diri sendiri oleh dorongan batin untuk menghasilkan hasil terbaik dan menjadi bagian dari menciptakan sesuatu yang hebat. 3. Jika Anda memiliki orang yang salah, tidak masalah jika Anda menemukan arah yang benar; Anda tetap tidak akan memiliki perusahaan yang hebat. Visi hebat tanpa orang-orang hebat tidak relevan.
Simon Sinek mengusulkan prinsip Lingkaran Emas Mengapa>Bagaimana>Apa. Setelah membaca bab ini, pertanyaan tentang “Siapa” lebih tinggi daripada “Apa”, dan bakat adalah inti dari Lingkaran Emas. Apple hanya menggunakan hukum Lingkaran Emas untuk menemukan berbagai produk elektronik konsumen yang sukses dengan Steve Jobs. Airbus hanya bisa berbagi pasar dengan Boeing setelah menemukan John Leahy. Dan standar tertinggi dari “Siapa” ini adalah pemimpin Tingkat 5, dan seseorang harus terus mencari orang-orang dengan kualitas kepemimpinan Tingkat 5 untuk bergabung dengan tim.
Dan standar tertinggi dari “Siapa” ini adalah pemimpin Tingkat 5, dan seseorang harus terus mencari orang-orang dengan kualitas kepemimpinan Tingkat 5 untuk bergabung dengan tim. Perwujudan spesifik dari prinsip “Siapa Dulu… Baru Apa” adalah: Bukan berapa banyak Anda membayar yang didahulukan, tetapi kepada siapa Anda membayar? Rencana pembayaran terbaik adalah: Kami mempekerjakan 5 orang, tetapi mereka melakukan pekerjaan 10 orang, dan kami membayar mereka gaji 8 orang.
Dalam mencapai transformasi perusahaan, tenaga kerja bukanlah aset terpenting, bakat yang tepatlah yang terpenting. Penting untuk terus merekrut mereka yang memiliki nilai-nilai yang konsisten untuk naik bus, dan memahami siapa mereka, orang macam apa mereka, dan apakah nilai-nilai mereka konsisten dengan menanyakan bagaimana mereka membuat keputusan.
Dalam manajemen personalia, patuhi empat prinsip bakat yang ketat:
- Jika ragu, jangan pekerjakan - teruslah mencari. Pemimpin Tingkat 5 harus mencurahkan banyak energi untuk menemukan bakat yang sangat baik dan harus melakukan berbagai upaya untuk menemukan orang yang paling tepat untuk mengisi kekosongan, lebih memilih kekurangan daripada penyalahgunaan. Untuk mengukur apakah seseorang cocok, lihat terutama pada karakter batin dan kemampuan bawaan, daripada pengetahuan, latar belakang, atau keterampilan khusus.
- Ketika Anda tahu Anda perlu melakukan perubahan personel, bertindaklah. Staf senior perusahaan yang mencapai lompatan memiliki dua ekstrem dalam bertahan atau pergi, baik tinggal di bus untuk waktu yang lama atau turun dengan tergesa-gesa. Perusahaan yang mencapai lompatan tidak mengandalkan penggantian yang sering, tetapi pada penggantian berkualitas tinggi untuk mencapai tujuan mereka. Perusahaan yang mencapai lompatan tidak akan mengadopsi rencana “menebar jaring dulu, lalu melatih”, tetapi akan memilih dengan ketat, dan begitu mereka menemukan orang yang tepat, mereka akan mencoba segala cara untuk menjaga mereka tetap dekat. Jika tidak cocok, mereka juga akan menghadapinya dengan jujur dan tidak akan menunda satu sama lain.
- Tempatkan orang-orang terbaik Anda pada peluang terbesar Anda, bukan pada masalah terbesar Anda.
- Bakat luar biasa perusahaan harus mencapai: Dalam mencari solusi terbaik, mereka akan berdebat tanpa henti, bersikeras pada pendapat mereka sendiri, dan bahkan memiliki kecenderungan kekerasan. Namun, begitu keputusan dibuat, mereka harus mematuhi dengan tegas dan tidak pernah peduli dengan keuntungan dan kerugian pribadi.
Menghadapi Fakta Brutal (Tapi Jangan Pernah Kehilangan Keyakinan)
Poin terpenting dari bab ini adalah: Dalam proses melompat dari baik menjadi hebat, patuhi rahasia psikologis utama: Paradoks Stockdale.
Jim Stockdale adalah laksamana Angkatan Laut AS selama Perang Vietnam, ditangkap dari tahun 1965 hingga 1973, melakukan perjuangan keras selama penahanannya dan akhirnya dibebaskan. Setelah kembali ke Amerika Serikat, ia ditetapkan sebagai pahlawan Amerika, menghabiskan sisa hidupnya mempelajari filsafat di Hoover Institution, dan ikut menulis “In Love and War” bersama istrinya. Ketika Jim Collins, penulis “Good to Great”, bertanya kepada Stockdale siapa yang bisa keluar hidup-hidup dari kamp tawanan perang, Stockdale berkata: Orang-orang optimis tidak berhasil, karena mereka memendam harapan yang tidak realistis dan kemudian mati karena patah hati. Alasan mengapa dia bisa keluar adalah: Dia memiliki keyakinan bahwa dia pasti akan keluar, dan pada saat yang sama, dia memiliki pemahaman yang jelas tentang kenyataan yang brutal. Dari sini, Jim Collins menurunkan Paradoks Stockdale:
Pertahankan keyakinan bahwa Anda akan menang pada akhirnya, terlepas dari kesulitannya. DAN pada saat yang sama, hadapi fakta paling brutal dari kenyataan Anda saat ini, apa pun itu.
Keyakinan akan kemenangan yang tak terelakkan dimiliki setiap pengusaha, tidak ada pengusaha yang akan menunda-nunda, dan semua orang berharap untuk menang dengan sikap yang hebat. Seperti yang dikatakan Churchill “never, never, never, never give up” (jangan pernah, jangan pernah, jangan pernah, jangan pernah menyerah). Kepemimpinan tidak dimulai dengan visi, tetapi dengan membuat orang menghadapi fakta brutal dan bertindak sesuai dengan implikasinya. Tetapi tidak semua orang bisa menghadapi fakta brutal. Pertama, beberapa orang optimis secara membabi buta, berpikir bahwa perusahaan mereka adalah kekuatan utama dalam industri, mengabaikan pendatang baru, dan akhirnya pangsa pasar direbut. Kedua, beberapa pengusaha tidak dapat mengetahui kebenaran, sehingga mereka tidak dapat menghadapi fakta brutal. Karena berbagai alasan, bawahan mereka tidak mau melaporkan situasi sebenarnya. Hanya dengan bersikap rendah hati dan mendengarkan pendapat barulah seseorang bisa mendapatkan situasi pasar, produk, dan persaingan yang sebenarnya. Ketiga, setelah mengetahui fakta brutal, mereka kehilangan tekad untuk berjuang, menjadi pengecut, kapitulasi, dan orang-orang seperti Wang Jingwei.
Hal pertama untuk menghadapi fakta brutal adalah mencari tahu kebenaran masalahnya: Jim memberikan empat prinsip
- Pimpin dengan pertanyaan, bukan jawaban. Dengan mengajukan lebih banyak pertanyaan, cari tahu kebenaran masalahnya. Anda dapat mengajukan lebih banyak pertanyaan seperti: “Bagaimana menurut Anda?”, “Bisakah Anda ceritakan situasinya di sana?”, “Bisakah Anda menjelaskan masalah ini”, “Masalah apa yang harus kita selesaikan saat ini?”. Menjadi pemimpin perusahaan yang sangat baik tidak berarti memulai dengan jawaban dan kemudian membiarkan karyawan Anda mengikuti Anda, tetapi berarti bersikap rendah hati, Anda harus mengakui fakta bahwa Anda belum memahami seluruh situasi, dan harus mengajukan lebih banyak pertanyaan untuk membantu diri Anda memahami situasi dengan lebih baik.
- Terlibat dalam dialog dan debat, bukan paksaan. Semua perusahaan yang mencapai lompatan menganjurkan dialog yang sering, seperti “argumen keras, diskusi panas, tabrakan yang masuk akal”, dll. Diskusi mereka bukan kepura-puraan, membiarkan orang berbicara dan akhirnya mencapai kesimpulan yang telah ditentukan sebelumnya. Seluruh proses lebih seperti debat ilmiah, di mana semua orang bergabung untuk mencari jawaban.
- Lakukan otopsi, tanpa menyalahkan. Dengan melakukan otopsi tanpa menyalahkan, Anda dapat menciptakan suasana di mana kebenaran dapat didengar. Jika Anda memiliki orang yang tepat di perahu yang sama dengan Anda, tidak perlu menyalahkan, cukup pahami dan pelajari. PS: Menghabiskan waktu dan energi untuk memotivasi orang adalah pemborosan besar. Masalah sebenarnya bukanlah bagaimana memotivasi karyawan. Jika ada karyawan yang tepat, mereka akan memotivasi diri sendiri. Kuncinya adalah jangan menurunkan motivasi mereka. Dan hal yang paling menurunkan motivasi adalah mengabaikan fakta brutal.
- Bangun mekanisme bendera merah. Untuk memastikan mendengarkan pemikiran nyata dan masalah aktual pelanggan, karyawan, manajemen, dan mitra, serangkaian mekanisme pengendalian diri harus ditetapkan untuk memastikan bahwa seseorang dapat benar-benar mendengarkan. Mekanisme “bendera merah” dan “pembayaran pendek” yang tercantum dalam buku ini sangat bagus.
Lompatan semua perusahaan didasarkan pada keputusan besar di beberapa node kunci. Dalam masalah besar, untuk mendapatkan kebenaran, empat prinsip mencari kebenaran harus diikuti.
Diterbitkan pada: 1 Jul 2020 · Diubah pada: 2 Des 2025
