Recherche sur les services SaaS

Le SaaS (Software as a Service) au niveau de l’entreprise cible les organisations non individuelles et fournit des services logiciels de gestion aux clients via le modèle de livraison SaaS. Le modèle de service SaaS a été proposé pour la première fois par Salesforce en 1999.

La vague de transformation numérique des entreprises, en particulier sous la pandémie de COVID-19, où l’isolement à domicile et l’apprentissage/travail à distance sont devenus la norme, a libéré la demande de numérisation dans la production et la vie. La demande de réunions à distance a monté en flèche, le nombre d’utilisateurs de Zoom à l’étranger et de Tencent Meeting en Chine augmentant rapidement. Le nombre d’utilisateurs de DingTalk, Feishu et WeCom a également connu une croissance explosive.

Beaucoup de gens croient que le SaaS chinois est entré dans un âge d’or. En fait, en comparant avec les services SaaS dans les économies développées, il est clair que les services SaaS en Chine en sont encore au stade primaire. Les entreprises engagées dans les services SaaS ont encore des écarts importants avec les entreprises SaaS avancées en termes d’investissement en R&D, de mondialisation et de capacités de revenus.

Référence de l’industrie : Salesforce

Actuellement, Salesforce est la deuxième plus grande entreprise SaaS au monde après Microsoft. En tant que fournisseur SaaS cloud-native mondial le plus prospère, Salesforce a toujours été l’objet d’imitation et d’apprentissage pour les entrepreneurs chinois.

Salesforce a d’abord développé le CRM, formant une concurrence différenciée avec l’ERP d’entreprises comme Oracle. Elle a réalisé une croissance rapide en améliorant les capacités d’acquisition de clients que les entreprises elles-mêmes investissaient pour construire. Elle est entrée en bourse en 2004 avec son produit CRM, code boursier CRM.

Avec la popularisation du concept SaaS, les géants du logiciel traditionnels et les innovateurs sont continuellement entrés dans l’industrie SaaS. Sous la pression concurrentielle, Salesforce a lancé la première plateforme PaaS au monde, Force.com, en 2007, où les développeurs peuvent déployer des applications sous une architecture unifiée. Sur Force, le personnel non technique peut directement compléter la construction, le déploiement, l’utilisation, la mise à jour et la gestion des applications dans le cloud. Sa création signifiait pour Salesforce qu’elle ouvrait définitivement la relation avec les entrants ultérieurs sur le marché SaaS et comblait les lacunes dans la concurrence avec les géants du logiciel traditionnels. Pour les entrants ultérieurs sur le marché SaaS, la plateforme PaaS fournie par Salesforce offre des conditions pour un développement rapide. Les développeurs peuvent terminer le développement, les tests et le déploiement d’applications en quelques heures, et peuvent ajuster ou mettre à jour à tout moment. En même temps, ce type de développement abaisse les exigences en matière de compétences en programmation, permettant aux développeurs de se soucier davantage de la réalisation d’entreprises spécifiques. La concurrence au niveau SaaS a commencé à ne plus être une concurrence de technologie informatique, mais un test de la capacité à capturer, comprendre et mettre en œuvre des solutions pour les besoins commerciaux des entreprises. Salesforce a réalisé une frappe de réduction dimensionnelle contre les fournisseurs SaaS grâce à une réflexion d’élévation dimensionnelle et a défendu son statut dans l’industrie.

Après son introduction en bourse, Salesforce a utilisé ses avantages en capital et son effet de marque pour intégrer certains services CRM par le biais de fusions et acquisitions, consolidant davantage sa position de leader de l’industrie. Actuellement, plus de 150 000 entreprises de toutes tailles utilisent les produits Salesforce, et la part de marché de Salesforce dans le domaine du CRM représente plus de 20 %.

Les revenus de Salesforce proviennent principalement de deux parties : l’abonnement (Subscription) et les services professionnels (Professional services). L’abonnement fait référence aux clients qui « louent » des services connexes en payant mensuellement et en réglant annuellement, ne possédant ni logiciel ni matériel, mais profitant uniquement des services fournis par le logiciel. Les services professionnels font référence aux frais de mise en œuvre, de gestion et de formation de projets. Actuellement, les services d’abonnement représentent plus de 90 % de son chiffre d’affaires total.

Problèmes fondamentaux des entreprises de services SaaS

Services d’abonnement et d’achat

L’abonnement et l’achat sont les deux principaux modèles de facturation pour les services SaaS. Après le modèle de facturation par abonnement, pour les entreprises SaaS dans le domaine des services aux entreprises, faire des affaires personnalisées pour les grandes entreprises (KA) ou un abonnement standardisé pour les petites et moyennes entreprises (PME) est une question d’orientation de développement stratégique.

Les services d’abonnement standardisés pour les petits et moyens clients ont de faibles coûts moyens d’acquisition de clients et ne nécessitent pas d’investissement dans le personnel de vente et les coûts de personnel de service de suivi, mais le cycle de vie du client (LT) est court et le nombre de comptes d’abonnement est faible, ce qui entraîne une faible Valeur Vie Client (LTV) et un faible revenu moyen par utilisateur (ARPU). Par conséquent, la contribution au chiffre d’affaires total est limitée.

Les services SaaS personnalisés pour les grands clients nécessitent inévitablement des coûts de vente initiaux élevés et des coûts de service de suivi et de formation, et les services personnalisés s’écartent de l’intention initiale des services standardisés dans le modèle SaaS.

Mais le bon côté est que les grands clients ont une longue durée, et le long cycle de vie superposé à des coûts de changement élevés apporte des garanties pour les taux de renouvellement et les revenus à long terme. Il y a beaucoup de personnel de vente dans l’entreprise, donc le nombre de comptes d’abonnement est également important, et la valeur vie client et le revenu moyen par groupe d’utilisateurs sont élevés. Le plus critique est que les grands clients ont des budgets de frais de vente fixes, et leurs habitudes de paiement, leurs capacités de paiement et leur volonté de payer sont globalement meilleures que celles des petites et moyennes entreprises. L’expérience de Salesforce nous dit que l’expansion du marché KA signifie une grande expansion du TAM (Total Addressable Market, marché total adressable).

Le modèle d’abonnement SaaS doit calculer les frais de vente et de marketing CAC (Customer Acquisition Cost, coût d’acquisition client) payés pour l’acquisition de clients, ainsi que la valeur vie du client LTV (Life Time Value) pendant le cycle de vie opérationnel.

Abonnement standardisé ou personnalisation personnalisée ?

Au début de son introduction en bourse en 2004, Salesforce a déclaré que bien que les revenus des petites entreprises représentaient plus de 40 % du chiffre d’affaires annuel de l’année précédente, le taux de désabonnement des petites entreprises était élevé et la part perdue devait être continuellement reconstituée. Dans le même temps, les grandes entreprises se demandaient si elles pouvaient fournir des capacités de service de haute qualité et n’adoptaient pas beaucoup leurs produits. De plus, les grandes entreprises ont des exigences élevées en matière de personnalisation, ce qui dépassait la portée que Salesforce pouvait fournir, et Salesforce devait investir davantage de ressources de vente pour acquérir de grands clients.

Après 2015, avec l’établissement de ses capacités de service et de sa marque, de plus en plus d’entreprises de référence et de clients typiques se sont accumulés dans diverses industries. L’Oréal dans le secteur de la vente au détail, Toyota et Yamaha dans l’industrie manufacturière, Morgan Stanley dans le secteur financier, Vanke dans le secteur immobilier, Amazon et Alibaba dans le secteur Internet, et Apple et Samsung dans le secteur de l’électronique grand public sont tous ses clients.

Indicateurs clés du succès des entreprises SaaS

Succès client (Customer Success)

L’idée du succès client a toujours été défendue par le fondateur de Salesforce, Benioff, et même son auto-positionnement est une plateforme de succès client (Customer Success). Parce que Salesforce fournit des services d’abonnement, elle doit assurer le taux de renouvellement des clients. Si le produit ne répond pas aux attentes, elle perdra des clients lors du prochain renouvellement. Pour une entreprise SaaS qui vit d’abonnements, le taux de renouvellement des clients est la vie. Par conséquent, le concept de service d’entreprise préconisé par Salesforce est : fournir de la valeur au client, aider les clients à mieux fonctionner et obtenir leur juste part dans le succès du client.

Le PDG de Salesforce, Benioff, estime même que les départements de support après-vente traditionnels ne suffisent plus à répondre aux besoins réels, c’est pourquoi un nouveau poste a été créé : Customer Success Manager (CSM). Les responsabilités de ce poste sont :

1. Maintenir des contacts à long terme et des habitudes de visite avec les clients après la fin des activités de vente, en se concentrant sur les clients ayant de bonnes conditions d’exploitation qui ont payé pour des versions avancées ;

2. Travail de recherche de première ligne, organiser et faire remonter les informations obtenues de l’utilisation des clients au département R&D, et résoudre rapidement les besoins courants ;

3. Consultant & Vente, donner des avis de conseil basés sur l’utilisation du client, et recommander de manière appropriée des versions plus avancées des outils SaaS et d’autres produits de la matrice de produits.

On peut voir que le Customer Success Manager est complètement différent de la vente générale ou du service client après-vente, mais doit apparaître devant les clients en tant qu’expert de l’industrie, expert en conseil et expert en mise en œuvre, effectuer un travail sous une forme plus professionnelle et créer de la valeur avec une rhétorique professionnelle plutôt que commerciale. Une équipe de service après-vente de haute qualité est également l’engagement de Salesforce envers les clients.

Indicateurs de frais de vente

Pour faire reconnaître et accepter les services SaaS aux entreprises, en particulier aux grandes entreprises, un montant important de frais de vente et de marketing doit être payé. Depuis son introduction en bourse, le ratio des frais de vente de Salesforce est resté supérieur à 45 % pendant longtemps. Avec la stabilité du groupe de clients et le renouvellement continu par les anciens clients, ses frais de vente seront réduits de manière appropriée.

Problèmes auxquels sont confrontés les services SaaS nationaux

Bien que le co-PDG de Salesforce, BRET TAYLOR, ait déclaré : « Les clients n’achètent pas simplement des logiciels, mais établissent une relation avec une entreprise qui peut les guider pour naviguer dans les technologies futures. » Cependant, la prémisse pour que les services SaaS soient appliqués pendant une longue période est que l’entreprise elle-même dispose de bonnes capacités de gestion. La raison pour laquelle Salesforce en Amérique du Nord et SAP en Europe vivent toujours bien est que dans ces endroits commercialement développés, le niveau de gestion formelle des entreprises est élevé, tandis que les processus de gestion interne de nombreuses entreprises nationales ne sont pas assez professionnels, la reconnaissance de la valeur des logiciels est faible et elles sont plus disposées à payer pour la main-d’œuvre. Habituellement, la gestion est occasionnelle et il est irréaliste d’espérer améliorer la gestion grâce aux services SaaS. Le responsable de DingTalk, Wu Zhao, a révélé un jour dans un discours à l’Université Hupan que la fonction « Ding » a été développée pour résoudre le problème des propriétaires de petites entreprises supervisant les employés, ce qui montre le niveau de gestion des entreprises nationales et la compréhension de la gestion d’entreprise par les entreprises SaaS.

ps : J’écoute récemment « Hupan Sanbanfu » (Hupan Three Axes), l’équipe de direction d’Alibaba a partagé sincèrement son expérience entrepreneuriale et ses méthodes de gestion. En ce qui concerne l’histoire entrepreneuriale et le processus de développement d’Alibaba, j’avais l’habitude d’écouter davantage les partages de Jack Ma et Zeng Ming. Ces deux-là parlaient principalement de mission, de vision et de valeurs, qui étaient relativement abstraites. Cependant, les dirigeants d’Alibaba, en particulier ceux responsables de nouvelles entreprises telles que Cainiao et DingTalk, ont parlé du jeu des affaires de 0 à 1 d’un point de vue plus pratique. De plus, les gens du système RH d’Alibaba ont également partagé de nombreux problèmes concernant la formation des talents, la constitution d’équipes et même la formation des PDG. Les choses racontées par des personnes ayant une réelle expérience pratique sont différentes et valent vraiment la peine d’être écoutées.

Référence du modèle commercial SaaS

Livraison intégrée de logiciels et de matériel

En plus des services à valeur ajoutée liés aux activités combinés aux revenus d’abonnement, la livraison de logiciels et de matériel et le conseil aux entreprises indépendant des produits sont également des modèles commerciaux réalisables. En prenant comme exemples la principale entreprise de commerce électronique chinoise Guangyun Technology et le fournisseur de services cloud d’entreprise américain Workday : En termes de structure de revenus, Workday fournit des services de conseil indépendants, d’optimisation et de formation professionnelle aux entreprises sur la base de services d’abonnement. Guangyun Technology adopte une combinaison de logiciels, de matériel et de services pour fournir aux clients des produits multidimensionnels tels que des imprimantes thermiques, des scanners, des services logistiques et des services de technologie de l’information. Le modèle commercial de Workday convient aux grandes entreprises ayant une utilisation mature du SaaS, des scénarios commerciaux complexes et des besoins de conseil. Le modèle commercial de Guangyun Technology correspond aux préférences des entreprises nationales et donne aux entreprises plus de dimensions optionnelles dans les produits. En termes de disposition commerciale, Guangyun Technology et Workday se développent tous deux dans la direction de servir des scénarios de gestion d’entreprise au sein des entreprises.

Commission de transaction

Grâce à une analyse comparative des structures de revenus des fournisseurs SaaS cotés en Chine et aux États-Unis, nous pouvons entrevoir les différences de modèles commerciaux entre les fournisseurs chinois et étrangers. En prenant comme exemples le principal fournisseur national Youzan et le principal fournisseur étranger Shopify : En termes de structure de revenus, bien que les deux utilisent les revenus d’abonnement combinés à des solutions comme activité principale, les revenus d’abonnement de Shopify ont deux formes : des frais mensuels et une commission sur le volume des transactions, tandis que les revenus d’abonnement de Youzan sont principalement basés sur la durée d’utilisation et les frais de service supplémentaires générés par le dépassement des seuils de transaction. Les revenus des solutions de Shopify comprennent la logistique, le matériel, les frais de transaction, etc. générés au cours du processus de vente de marchandises en plus des services à valeur ajoutée, représentant une proportion plus élevée des revenus que les revenus d’abonnement. Les solutions de Youzan extraient des frais de service basés sur le volume de transactions généré par les clients via des services à valeur ajoutée. En termes de disposition commerciale, Shopify s’est toujours concentré sur le commerce électronique de détail pour fournir des services à guichet unique, tandis que Youzan s’est étendu à d’autres industries avec le commerce électronique de détail comme activité principale. De la comparaison entre Youzan et Shopify, on peut voir que les services à valeur ajoutée étendant la commission sur le volume des transactions avec l’activité SaaS comme noyau sont réalisables en Chine. En même temps, les fournisseurs avec des chaînes de services complètes comme Shopify peuvent également essayer d’extraire des frais de service de divers liens.

Publié le: 28 oct. 2022 · Modifié le: 11 déc. 2025