Les principes de travail de Ray Dalio

Vidéo d’explication des Principles de Ray Dalio

• Une organisation est une machine composée de deux grands ensembles : la culture et les personnes
  • a. Les meilleures organisations ont d’excellentes personnes et une excellente culture.
  • b. Les meilleures personnes allient haute intégrité et grandes compétences.
  • c. Une grande culture ne cache pas les problèmes ou les désaccords ; elle les met au jour et les résout ouvertement, encourage l’imagination et l’esprit pionnier.
• L’amour exigeant (« tough love ») favorise des performances élevées et de bonnes relations
  • a. Pour accomplir de grandes choses, il faut tenir bon sur l’essentiel ; pas de compromis sur ce qui compte.
• Une méritocratie d’idées pondérée par la crédibilité est le meilleur mode de décision.
• Unis passion et travail, et avance avec des personnes partageant la même vision.
• Bâtir une culture forte…
  • 1 Croire à la vérité radicale et à la transparence radicale
    • 1.1 Ne pas craindre les faits.
    • 1.2 Être intègre et attendre l’intégrité d’autrui.
      • a. Si tu ne peux pas le dire en face, ne le dis pas dans le dos. Les critiques se font en face.
      • b. La loyauté personnelle ne doit pas entraver la quête de vérité ni l’intérêt de l’organisation.
    • 1.3 Créer un environnement où chacun a le droit de savoir ce qu’il est raisonnable de savoir ; ne pas garder un désaccord silencieux.
      • a. Exprime‑toi et assume tes opinions — ou passe ton chemin.
      • b. Être totalement franc et ouvert.
      • c. Ne pas se laisser berner par les personnes dépourvues d’honnêteté.
    • 1.4 Pratiquer la transparence radicale.
      • a. Utiliser la transparence pour servir la justice.
      • b. Partager ce qu’il y a de plus difficile à partager.
      • c. Réduire au minimum les exceptions à la transparence radicale.
      • d. S’assurer que ceux qui reçoivent des informations grâce à la transparence les gèrent correctement et avec discernement.
      • e. Être transparent avec ceux qui savent gérer l’information ; être moins transparent — voire se séparer — avec ceux qui ne le peuvent pas.
      • f. Ne pas fournir d’informations sensibles aux adversaires de l’entreprise.
    • 1.5 Un travail et des relations significatifs se renforcent mutuellement — surtout dans un environnement de vérité et de transparence radicales.
  • 2 Faire un travail porteur de sens et développer des relations porteuses de sens
    • 2.1 Loyauté à la mission commune, pas à ceux qui y adhèrent à moitié.
    • 2.2 Clarifier la manière d’interagir.
      • a. Veiller à ce que les gens soient plus attentifs qu’exigeants.
      • b. Distinguer équité/raison et générosité.
      • c. Être clair sur les limites et se tenir du côté de l’équité.
      • d. La rémunération doit correspondre au travail.
    • 2.3 Reconnaître que la taille met à mal les relations de qualité.
    • 2.4 Se souvenir que beaucoup ne « travaillent » que pour leurs intérêts.
    • 2.5 Valoriser l’honnêteté, la compétence et la cohérence intérieure/extérieure.
  • 3 Autoriser l’erreur, mais ne pas tolérer l’absence d’apprentissage
    • 3.1 Voir l’erreur comme un sous‑produit naturel de l’évolution.
      • a. Transformer les échecs en opportunités.
      • b. Ne pas ruminer les erreurs — les tiennes ou celles des autres —, mais les chérir.
    • 3.2 Moins se focaliser sur le score à court terme que sur l’objectif final.
      • a. Se concentrer sur l’exact vs l’inexact, pas sur blâme vs louange.
    • 3.3 Observer les motifs d’erreurs pour déceler les faiblesses racines.
    • 3.4 Après la douleur, la réflexion.
      • a. Savoir réfléchir — et l’enseigner aux équipes.
      • b. Personne ne se voit objectivement.
      • c. Enseigner et renforcer « un écueil, une leçon ».
    • 3.5 Distinguer les erreurs acceptables de celles qui ne le sont pas ; ne pas laisser commettre ces dernières.
  • 4 Rechercher le consensus — et s’y tenir
    • 4.1 Le conflit est essentiel pour des relations solides ; il teste les principes et résout les divergences.
      • a. Investir du temps et de l’énergie pour bâtir le consensus — excellent retour sur investissement.
    • 4.2 Savoir chercher le consensus et gérer les désaccords.
      • a. Mettre les points de désaccord sur la table.
      • b. …
• Construire et faire évoluer la « machine »…
  • 10 Gérer comme on opère une machine pour atteindre les objectifs
    • 10.1 Surplomber la machine — et toi‑même — d’un niveau supérieur.
      • a. Confronter en continu résultats et objectifs.
      • b. Les grands managers sont les ingénieurs de leur organisation.
      • c. Définir des métriques quantitatives.
      • d. Ne pas se noyer dans l’opérationnel au point d’oublier la machine.
      • e. Ne pas se laisser distraire par les urgences.
    • 10.2 Chaque réponse à un problème sert deux buts : (1) rapprocher de l’objectif ; (2) entraîner et tester la machine (personnes et design).

Publié le: 8 oct. 2025 · Modifié le: 26 oct. 2025