Les principes de travail de Ray Dalio

Vidéo explicative des “Principes” de Ray Dalio

• ● Une organisation est comme une machine, principalement composée de deux ensembles de composants : la culture et les personnes
  • a. Les excellentes organisations ont des personnes excellentes et une culture excellente.
  • b. Les personnes excellentes ont un caractère noble et une capacité exceptionnelle.
  • c. Une culture excellente ne dissimule pas les problèmes et les différences, mais les résout ouvertement et correctement, aime laisser libre cours à l’imagination et est prête à créer des précédents.
• ● L’amour vache aide à atteindre d’excellentes performances au travail et à établir de bonnes relations interpersonnelles
  • a. Pour réaliser une grande cause, vous devez vous en tenir à votre position et ne pas céder sur des choses qui ne devraient pas être compromises.
• ● La méritocratie des idées basée sur la pondération de la crédibilité est le meilleur modèle pour parvenir à une prise de décision efficace
• ● Combinez passion et travail en un seul, et travaillez dur avec des personnes partageant les mêmes idées
• ● Créer une bonne culture…
  • 1 Croire en la recherche extrême de la vérité et en la transparence extrême
    • 1.1 N’ayez pas peur de comprendre les faits
    • 1.2 Soyez intègre et demandez aux autres de rester intègres
      • a. Si vous ne voulez pas parler des autres en face, ne parlez pas dans leur dos. Si vous voulez critiquer les autres, signalez-le-leur en face.
      • b. Ne laissez pas la loyauté envers les individus entraver la recherche des faits et les intérêts de l’ensemble de l’organisation.
    • 1.3 Créer une atmosphère où chacun a le droit de comprendre les choses raisonnables et ne peut pas garder le silence tout en étant en désaccord
      • a. Exprimez-le et soyez responsable de vos opinions, sinon partez.
      • b. N’oubliez pas d’être absolument ouvert et honnête.
      • c. Ne faites pas confiance aux personnes malhonnêtes.
    • 1.4 Maintenir une transparence extrême
      • a. Obtenir la justice par la transparence.
      • b. Partagez les choses les plus difficiles à partager.
      • c. Minimiser les exceptions à la transparence extrême.
      • d. Veiller à ce que les employés qui obtiennent des informations en raison d’une transparence extrême réalisent qu’ils sont responsables de la gestion correcte des informations et de la prise de compromis judicieux.
      • e. Expliquez à ceux qui sont bons dans la gestion de l’information, et pour ceux qui ne sont pas bons dans la gestion de l’information, soit soyez opaque, soit retirez-les de l’équipe de l’entreprise.
      • f. Ne fournissez pas d’informations sensibles aux ennemis de l’entreprise.
    • 1.5 Des relations significatives et un travail significatif se favorisent mutuellement, en particulier dans un environnement de recherche extrême de la vérité et de transparence extrême
  • 2 Faire un travail significatif, développer des relations significatives
    • 2.1 Soyez fidèle à la mission commune, pas à ceux qui ne s’y intéressent qu’à moitié
    • 2.2 Soyez clair sur les interactions mutuelles
      • a. Veillez à ce que les employés soient plus prévenants envers les autres et demandent moins aux autres.
      • b. Veillez à ce que tout le monde comprenne la différence entre l’équité et la générosité.
      • c. Sachez où sont les limites et tenez-vous de l’autre côté de l’équité.
      • d. La rémunération est proportionnelle au travail.
    • 2.3 Réaliser que la grande taille de l’organisation constitue une menace pour l’établissement de relations significatives
    • 2.4 N’oubliez pas que beaucoup de gens font semblant de travailler pour vous, mais poursuivent en fait un gain personnel
    • 2.5 Chérir les employés honnêtes, capables et cohérents
  • 3 Créer une culture qui permet les erreurs, mais ne tolère pas d’ignorer les leçons et de répéter les erreurs
    • 3.1 Réaliser que les erreurs font partie intégrante de l’évolution des choses
      • a. Transformez l’échec en une bonne chose.
      • b. Ne soyez pas ennuyé par vos propres erreurs ou celles des autres, chérissez-les !
    • 3.2 Ne vous attardez pas sur le succès ou l’échec temporaire, concentrez-vous sur la réalisation des objectifs
      • a. Ne vous attardez pas sur le “blâme” ou la “louange”, mais concentrez-vous sur “l’exactitude” ou “l’inexactitude”.
    • 3.3 Observer les modèles d’erreur et déterminer s’ils sont causés par des lacunes
    • 3.4 N’oubliez pas de réfléchir après avoir éprouvé de la douleur
      • a. Soyez capable de réfléchir et assurez-vous que vos employés peuvent faire de même.
      • b. Sachez que personne ne peut se voir objectivement.
      • c. Enseigner et renforcer le principe “apprendre d’une chute”.
    • 3.5 Sachez quelles erreurs sont acceptables et lesquelles sont intolérables, et ne laissez pas vos employés commettre des erreurs inacceptables
    • 4 Rechercher un consensus et s’y tenir
      • 4.1 Réaliser que le conflit est essentiel pour établir de bonnes relations, car les gens utilisent le conflit pour tester si leurs principes sont cohérents et s’ils peuvent résoudre leurs différences
        • a. N’épargnez pas de temps et d’énergie pour rechercher un consensus, car c’est le meilleur investissement que vous puissiez faire.
      • 4.2 Savoir rechercher un consensus et gérer les différences
        • a. Mettez les différences potentielles sur la table.
        • b. Distinguer les plaintes pâles des demandes qui aident à améliorer le travail.
        • c. N’oubliez pas que chaque histoire a un autre côté.
      • 4.3 Gardez l’esprit ouvert, mais soyez aussi ferme et décisif
        • a. Distinguer les personnes ouvertes d’esprit et les personnes fermées d’esprit.
        • b. Restez à l’écart des personnes fermées d’esprit.
        • c. Méfiez-vous de ceux qui ont honte d’admettre qu’ils ne savent pas tout.
        • d. Veiller à ce que la personne responsable du travail traite les problèmes et les opinions des autres avec un esprit ouvert.
        • e. Réaliser que la recherche d’un consensus est une responsabilité bidirectionnelle.
        • f. Le fond est plus important que la forme.
        • g. Soyez raisonnable vous-même et attendez des autres qu’ils le soient.
        • h. Les suggestions, les questions et les critiques sont différentes, alors ne les confondez pas.
      • 4.4 Si vous présidez la réunion, vous devez contrôler la conversation
        • a. Clarifier l’hôte de la réunion et le public cible de la réunion.
        • b. Soyez clair et précis pour éviter toute confusion.
        • c. Déterminer la méthode de communication à adopter en fonction des objectifs et des priorités.
        • d. Soyez décisif et ouvert d’esprit lorsque vous organisez des discussions.
        • e. Naviguer et comparer dans différents niveaux de discussion et de dialogue.
        • f. Méfiez-vous de “sortir du sujet”.
        • g. Adhérer à la logique du dialogue.
        • h. Veillez à ne pas perdre votre responsabilité personnelle en raison de la prise de décision collective.
        • i. Utilisez la règle des deux minutes pour éviter d’être constamment interrompu par les autres.
        • j. Attention aux “parleurs rapides” incontestables.
        • k. Laissez la conversation bien commencer et bien se terminer.
        • l. Utiliser des moyens de communication.
      • 4.5 Une bonne coopération est comme jouer du jazz
        • a. 1+1=3.
        • b. L’efficacité de 3 à 5 personnes est supérieure à celle de 20 personnes.
      • 4.6 Chérir les personnes partageant les mêmes idées
      • 4.7 Si vous constatez que vous ne pouvez pas concilier les différences majeures entre vous - en particulier au niveau des valeurs - demandez-vous s’il vaut la peine de maintenir cette relation
    • 5 Partir de la crédibilité des points de vue lors de la prise de décisions
      • 5.1 Adopter la méritocratie des idées vous oblige à comprendre les forces des points de vue de chacun
        • a. Si vous ne pouvez pas réussir quelque chose vous-même, ne pensez pas à guider les autres sur la façon de le faire.
        • b. Sachez que chacun a sa propre opinion, mais ce n’est généralement pas une bonne idée.
      • 5.2 Concentrez-vous sur les personnes ayant la plus grande crédibilité qui ne sont pas d’accord avec vous et essayez de comprendre leur processus de raisonnement
        • a. Analyser la crédibilité des gens pour évaluer la probabilité que leurs points de vue soient corrects.
        • b. Les points de vue les plus crédibles proviendront probablement de deux types de personnes : (1) celles qui ont résolu avec succès des problèmes pertinents au moins trois fois ; (2) celles qui ont une analyse causale raisonnable des conclusions tirées.
        • c. Si quelqu’un n’a aucune expérience, mais que ce qu’il dit semble logique et peut résister aux tests de résistance, alors vous devez l’essayer.
        • d. Faites plus attention au processus de raisonnement de l’orateur plutôt qu’à sa conclusion.
        • e. Les personnes inexpérimentées ont aussi de bonnes idées, parfois bien meilleures que les personnes expérimentées.
        • f. Tout le monde devrait être confiant lorsqu’il exprime ses opinions.
      • 5.3 Considérez quel rôle vous voulez jouer : enseignant, étudiant, collègue, devriez-vous prêcher, poser des questions ou débattre
        • a. Il est plus important pour l’élève de comprendre l’enseignant que pour l’enseignant de comprendre l’élève, bien que les deux soient importants.
        • b. Chacun a le droit et la responsabilité de faire de son mieux pour comprendre les choses importantes, et doit également rester humble et très ouvert d’esprit.
      • 5.4 Comprendre le processus et la logique des opinions des gens
        • a. Peu importe à qui vous demandez, l’autre partie fournira généralement une “réponse”, alors réfléchissez bien à qui vous demandez.
        • b. Laisser tout le monde commenter librement les opinions des autres est inefficace et une perte de temps.
        • c. Méfiez-vous des discours commençant par “Je pense…”.
        • d. Trier systématiquement les dossiers de travail des employés et évaluer la crédibilité de leurs discours.
      • 5.5 Gérer les désaccords efficacement
        • a. Savoir quand mettre fin au débat et promouvoir un consensus sur les prochaines étapes.
        • b. La pondération de la crédibilité peut être utilisée comme un outil, mais elle ne peut pas remplacer la décision de la personne responsable.
        • c. Si vous n’avez pas le temps d’examiner de manière exhaustive les idées de chacun, choisissez judicieusement des points de vue crédibles.
        • d. Si vous êtes responsable de la prise de décision, comparez la conclusion tirée après la pondération de la crédibilité avec vos propres pensées.
      • 5.6 Chacun a le droit et l’obligation d’essayer de comprendre les choses importantes
        • a. La communication consiste à obtenir la meilleure réponse, vous devez donc communiquer avec les personnes les plus pertinentes.
        • b. La communication à des fins d’éducation ou de promotion du consensus n’est pas seulement pour obtenir la meilleure réponse, donc plus de personnes devraient être impliquées.
        • c. Réalisez que vous n’avez pas à tout juger.
      • 5.7 Faites plus attention à savoir si le mécanisme de prise de décision est juste, et non s’il est comme vous le souhaitez
      • 6 Savoir transcender les différences
        • 6.1 N’oubliez pas : les principes ne peuvent être ignorés lors de la conclusion d’un accord mutuel
          • a. Tout le monde doit respecter les mêmes principes de conduite.
        • 6.2 Ne laissez pas tout le monde confondre le droit de se plaindre, de faire des suggestions et de débattre ouvertement avec le droit de prendre des décisions
          • a. Lorsque vous exprimez des opinions différentes sur la décision elle-même et le décideur, ayez une conscience globale.
        • 6.3 N’ignorez pas les différences majeures
          • a. Lorsque vous vous concentrez sur la négociation de grandes choses, ne vous laissez pas déranger par des bagatelles.
          • b. Ne soyez pas lié par les différences - soumettez-les à vos supérieurs pour jugement, ou votez !
        • 6.4 Une fois qu’une décision est prise, tout le monde doit s’y conformer, même si les individus peuvent avoir des opinions différentes
          • a. Regardez la situation dans son ensemble.
          • b. Ne laissez pas la méritocratie des idées devenir sans loi.
          • c. Ne tolérez pas les tactiques de la foule.
        • 6.5 Si la méritocratie des idées entre en conflit avec les intérêts de l’organisation, elle causera inévitablement du tort
          • a. Déclarer le “couvre-feu” uniquement dans des circonstances rares ou extrêmes, moment auquel le respect des principes peut ne pas être pris en compte temporairement.
          • b. Méfiez-vous que quelqu’un puisse proposer d’abandonner temporairement la méritocratie des idées pour “l’intérêt de l’organisation”.
        • 6.6 Sachez qu’une fois que la personne ayant le pouvoir de prendre des décisions ne veut pas agir selon les principes, les règles seront enfreintes
• ● Utiliser les bonnes personnes…
  • 7 Trouver les bonnes personnes pour faire les choses est plus important que de faire les choses
    • 7.1 Votre décision la plus importante est de choisir la personne responsable du poste
      • a. La personne responsable la plus importante est la personne responsable de la fixation des objectifs, de la planification des résultats et de l’organisation de la mise en œuvre au plus haut niveau.
    • 7.2 La personne qui porte la responsabilité ultime doit être la personne qui porte la responsabilité des conséquences des actions
      • a. Assurez-vous que tout le monde a un chef supérieur.
    • 7.3 N’oubliez pas que derrière les choses se cache le pouvoir des gens
  • 8 Utilisez les bonnes personnes, car le coût d’un emploi inapproprié est élevé
    • 8.1 Laissez les bonnes personnes faire les bonnes choses
      • a. Considérez quelles valeurs, capacités et compétences la personne que vous recherchez devrait avoir (dans cet ordre).
      • b. Utiliser la pensée systémique et des méthodes scientifiques pour recruter des talents.
      • c. Remarque : Les personnes et les responsabilités doivent correspondre.
      • d. Cherchez des personnes excellentes, pas “ce genre fera l’affaire”.
      • e. N’utilisez pas votre influence pour aider les autres à trouver un emploi.
    • 8.2 N’oubliez pas qu’il existe des différences entre les gens, et qu’une cognition différente et une pensée différente rendent différentes personnes adaptées à différents emplois
      • a. Comprendre comment effectuer des évaluations de personnalité et être clair sur les implications des résultats.
      • b. Les gens ont tendance à choisir des personnes qui leur ressemblent, alors organisez les enquêteurs pour vous assurer qu’ils peuvent trouver la personne que vous souhaitez embaucher.
      • c. Choisissez ceux qui peuvent se voir objectivement.
      • d. N’oubliez pas que les gens ne changent généralement pas beaucoup avec le temps.
    • 8.3 Traitez votre équipe comme un manager sportif : personne ne peut gagner seul, mais tout le monde doit vaincre l’adversaire
    • 8.4 Faites attention aux expériences passées des gens
      • a. Vérifiez la situation.
      • b. Les résultats scolaires ne peuvent pas prouver pleinement si cette personne a les valeurs et les capacités que vous souhaitez.
      • c. Une forte capacité de pensée conceptuelle est certainement la meilleure, mais une riche expérience et des performances exceptionnelles sont également importantes.
      • d. Méfiez-vous des idéalistes irréalistes.
      • e. Ne présumez pas que les personnes qui ont réussi ailleurs seront également compétentes pour le poste que vous exigez.
      • f. Assurez-vous que les personnes que vous choisissez ont un bon caractère et une forte capacité.
    • 8.5 Trouver quelqu’un n’est pas seulement pour faire un travail spécifique, vous devez également être prêt à partager votre vie avec lui
      • a. Choisissez des personnes qui posent beaucoup de bonnes questions.
      • b. Faites connaître aux candidats le côté sombre du travail.
      • c. Les collaborateurs doivent être des personnes partageant les mêmes idées, mais ils doivent aussi être des amis francs.
    • 8.6 Lorsque vous envisagez une rémunération, offrez de la stabilité mais laissez aussi les gens voir des opportunités
      • a. Payer selon la personne, pas selon le poste.
      • b. La rémunération doit être au moins généralement liée aux résultats de l’évaluation des performances.
      • c. La rémunération doit être supérieure au niveau moyen. d. Pensez plus à la façon d’agrandir le gâteau, plutôt qu’à la façon de couper le gâteau pour obtenir le plus gros morceau pour vous-même.
    • 8.7 N’oubliez pas que pour maintenir une excellente relation de coopération, la prévenance et la générosité sont plus importantes que l’argent
      • a. Soyez généreux envers les gens et demandez-le aussi aux autres.
    • 8.8 Les personnes excellentes ne sont pas faciles à trouver, alors réfléchissez à la façon de les garder
  • 9 Former, tester, évaluer et déployer continuellement les employés
    • 9.1 Comprenez que vous et vos subordonnés connaîtrez une croissance personnelle
      • a. Après avoir reconnu les forces et les faiblesses, les individus grandiront rapidement. En conséquence, le cheminement de carrière n’est pas celui prévu à l’origine.
      • b. La formation guide le développement personnel.
      • c. Apprenez aux gens à pêcher, plutôt que de leur donner un poisson, même si cela signifie leur faire commettre des erreurs.
      • d. L’expérience formera un apprentissage intériorisé, qui ne peut être remplacé par l’apprentissage dans les livres.
    • 9.2 Fournir une rétroaction continue
    • 9.3 Évaluez les gens avec précision, ne soyez pas “M. Gentil”
      • a. En fin de compte, l’exactitude et la gentillesse sont la même chose.
      • b. Utilisez correctement les éloges et les critiques.
      • c. Considérez l’exactitude, pas les conséquences.
      • d. Faites des évaluations précises.
      • e. Apprenez de l’échec tout comme vous apprenez du succès.
      • f. Ce que la plupart des gens ont fait et ce qu’ils font n’est pas aussi important qu’ils le pensent.
    • 9.4 L’amour vache est le plus difficile à donner, mais aussi l’amour le plus important (car il est très impopulaire)
      • a. Bien que la plupart des gens aiment entendre de bonnes paroles, la critique précise est plus rare.
    • 9.5 Ne soyez pas secret sur l’observation des gens
      • a. Juger globalement à partir de détails spécifiques.
      • b. Découvrez des informations utiles à partir de points.
      • c. Ne creusez pas trop profondément dans un certain point.
      • d. Adopter des outils d’évaluation tels que des enquêtes de performance, des indicateurs de performance et des évaluations formelles pour enregistrer toutes les performances d’une personne.
    • 9.6 Rendre le processus d’apprentissage ouvert, axé sur la croissance et constamment répété
      • a. Les indicateurs de performance doivent être clairs et équitables.
      • b. Encouragez les employés à réfléchir objectivement à leurs performances.
      • c. Ayez une vue d’ensemble.
      • d. Pour l’évaluation des performances, commencez par des cas spécifiques, trouvez des modèles et explorez les preuves avec la personne évaluée pour rechercher un consensus.
      • e. Lors de l’évaluation des personnes, les deux plus grandes erreurs que vous pouvez commettre sont : l’excès de confiance dans votre propre évaluation et l’incapacité à parvenir à un consensus.
      • f. Parvenir à un consensus d’évaluation ne peut être basé sur la hiérarchie.
      • g. Comprenez votre employé et laissez l’employé vous comprendre, grâce à un dialogue franc sur les erreurs et leurs racines.
      • h. Veillez à ce que les employés fassent du bon travail, sans avoir à superviser chaque détail.
      • i. Le changement est difficile.
      • j. Aidez les gens à surmonter les difficultés en découvrant leurs lacunes.
    • 9.7 Comprendre comment les gens gèrent les choses et juger si cette façon de gérer peut obtenir de bons résultats est plus important que de comprendre ce qu’ils ont fait
      • a. Si une personne ne fait pas bien son travail, demandez-vous si cela est dû à un manque d’apprentissage ou à un manque de capacité.
      • b. Lors de la formation et du test d’un employé peu performant, l’erreur courante consiste à ne regarder que s’il maîtrise les compétences requises, plutôt que d’évaluer ses capacités.
    • 9.8 Si vous parvenez vraiment à un consensus avec quelqu’un sur ses lacunes, ces lacunes peuvent vraiment exister
      • a. Lors du jugement des employés, il n’est pas nécessaire d’atteindre l’état de “pas de doute”.
      • b. En moins d’un an, vous serez en mesure de comprendre quel genre de personne est quelqu’un et s’il convient à son poste.
      • c. Évaluer en continu pendant le mandat de l’employé.
      • d. Évaluez les employés aussi strictement que vous évaluez les candidats.
    • 9.9 Former, protéger ou licencier les employés, ne les réparez pas
      • a. Ne laissez pas les employés occuper des postes sans rien faire.
      • b. Soyez prêt à “tirer sur celui que vous aimez”.
      • c. Lorsque quelqu’un “ne convient pas à un certain poste”, demandez-vous s’il existe un poste vacant plus approprié pour lui ou si vous devez le laisser quitter l’entreprise.
      • d. Soyez prudent lorsque vous déplacez des employés incompétents vers de nouveaux emplois.
    • 9.10 Changer d’emploi, c’est utiliser au mieux les talents, ce qui est bénéfique pour toute l’équipe
      • a. Avant de passer à un nouvel emploi, laissez les employés “remplir leurs fonctions”.
    • 9.11 Ne pas abaisser les normes
• ● Construisez et faites évoluer votre machine…
  • 10 La gestion est comme faire fonctionner une machine pour atteindre des objectifs
    • 10.1 Regardez votre machine et vous-même d’un niveau élevé
      • a. Comparez constamment les résultats avec vos objectifs.
      • b. Un excellent manager est un ingénieur organisationnel.
      • c. Développer des outils d’évaluation quantitative.
      • d. Veillez à ne pas consacrer trop d’énergie à traiter diverses affaires et à ignorer votre machine.
      • e. Ne vous laissez pas distraire par des événements inattendus.
    • 10.2 Les moyens de traiter chaque problème doivent servir deux objectifs : (1) vous rapprocher de l’objectif ; (2) être capable de former et de tester la machine (personnes et conception)
      • a. Tout ce qui est vécu est un cas.
      • b. Si un problème survient, discutez-en à deux niveaux : (1) niveau machine (comment le résultat s’est produit) ; (2) niveau cas (comment y faire face).
      • c. Lors de l’élaboration des règles, expliquez clairement les principes qui les sous-tendent.
      • d. Vos politiques doivent être une extension naturelle de vos principes.
      • e. Bien que de bons principes et politiques fournissent presque toujours de bonnes directives, n’oubliez pas que chaque règle a des exceptions.
    • 10.3 Comprendre la différence entre la gestion, la microgestion et la non-gestion
      • a. Les gestionnaires doivent s’assurer que les domaines dont ils sont responsables fonctionnent efficacement.
      • b. Gérer vos subordonnés, c’est comme “skier ensemble”.
      • c. Les excellents skieurs sont meilleurs comme entraîneurs de ski que les novices comme entraîneurs.
      • d. Vous devez déléguer un travail spécifique aux employés.
    • 10.4 Comprendre les employés et leur motivation au travail, car les gens sont votre ressource la plus importante
      • a. Connaissez toujours les personnes qui sont importantes pour vous et l’entreprise.
      • b. La confiance dans les employés doit venir de la compréhension, pas de suppositions aléatoires.
      • c. Mener différents degrés d’enquête et de compréhension en fonction de la taille de votre confiance.
    • 10.5 Clarifier les responsabilités
      • a. N’oubliez pas qui est responsable de quoi.
      • b. Prévenir la “dislocation des rôles”.
    • 10.6 Plongez dans votre machine pour comprendre ce que vous pouvez en attendre
      • a. Obtenir un degré de compréhension suffisant.
      • b. Ne gardez pas une trop grande distance.
      • c. Utilisez les “mises à jour quotidiennes” pour comprendre le comportement et les pensées des membres de l’équipe.
      • d. Responsabilité pour comprendre si des problèmes surviendront soudainement.
      • e. Le processus de responsabilisation doit toucher le niveau suivant de vos subordonnés directs.
      • f. Permettez aux subordonnés de vos subordonnés de vous faire rapport à tout moment en sautant des niveaux.
      • g. Ne présumez pas que les réponses des employés sont toujours correctes.
      • h. Apprenez à être observateur.
      • i. Rendre le processus de responsabilisation transparent, pas privé. j. Accueillir la responsabilité.
      • k. La communication entre des personnes ayant des points de vue et des modes de pensée complètement différents est généralement médiocre.
      • l. Ne manquez pas un indice suspect.
      • m. Il existe de nombreuses façons de résoudre les problèmes.
    • 10.7 Pensez comme le propriétaire de l’entreprise et demandez à vos collègues de faire de même
      • a. La responsabilité ne doit pas être oubliée même en vacances.
      • b. Forcez-vous et votre employé à faire des choses difficiles.
    • 10.8 Bien reconnaître et gérer les risques liés aux personnes clés
    • 10.9 Ne traitez pas tout le monde sur un pied d’égalité, traitez-les raisonnablement et différemment
      • a. Ne soyez pas forcé de faire des compromis facilement.
      • b. Souciez-vous des employés.
    • 10.10 Les excellents leaders ne sont généralement pas aussi simples qu’ils le paraissent
      • a. Soyez à la fois faible et fort.
      • b. Ne vous inquiétez pas de savoir si vos employés vous aiment, et ne les laissez pas vous dire comment faire les choses.
      • c. Ne donnez pas d’ordres pour laisser les autres vous obéir, mais essayez d’être compris et de comprendre les autres pour parvenir à un consensus.
    • 10.11 Assurez-vous que vous et vos employés assumez les responsabilités correspondantes, et invitez également les autres à vous superviser pour assumer la responsabilité
      • a. Si vous avez convenu avec d’autres de la façon de faire quelque chose, assurez-vous qu’ils le font, à moins que vous n’ayez atteint un consensus sur le changement de méthode.
      • b. Distinguer deux situations d’échec différentes, la première est le non-respect de l’accord, et la seconde est l’absence d’accord du tout.
      • c. Évitez le phénomène de naufrage.
      • d. Méfiez-vous de ceux qui confondent objectifs et tâches, car s’ils ne peuvent pas distinguer clairement, vous ne pouvez pas leur faire confiance et leur déléguer des responsabilités.
      • e. Méfiez-vous de “devrait théoriquement” qui manque de concentration et est futile.
    • 10.12 Communiquer clairement les plans et évaluer les progrès avec des indicateurs quantitatifs clairs
      • a. Passez en revue l’exécution du plan avant d’aller de l’avant.
    • 10.13 Lorsque vous ne pouvez pas assumer pleinement vos responsabilités, référez le problème à votre supérieur et laissez vos subordonnés prendre l’initiative de le faire également
  • 11 Découvrir les problèmes, ne pas tolérer les problèmes
    • 11.1 Si vous n’êtes pas inquiet, vous devez vous inquiéter ; si vous êtes inquiet, vous n’avez pas besoin de vous inquiéter
    • 11.2 Concevez et surveillez la machine pour vous assurer que vous pouvez découvrir ce qui est bien fait et ce qui n’est pas assez bon, sinon faites-le vous-même
      • a. Affectez des employés responsables de la découverte des problèmes, donnez-leur le temps d’examiner et assurez-vous qu’ils disposent de lignes de signalement indépendantes pour signaler les problèmes sans craindre les conséquences de la révélation de la laideur.
      • b. Attention au “syndrome de la grenouille bouillie”.
      • c. Attention à la mentalité de troupeau. Même si personne n’est inquiet, cela ne signifie pas qu’il n’y a pas de problèmes.
      • d. Lorsqu’un problème est découvert, comparez le résultat avec l’objectif.
      • e. “Goûtez la soupe”.
      • f. Essayez d’avoir plus d’yeux pour chercher des problèmes.
      • g. “Ouvrez la bouteille”.
      • h. Les personnes les plus familières avec le travail ont le plus leur mot à dire.
    • 11.3 Soyez très précis lors de l’analyse des problèmes, ne généralisez pas
      • a. N’utilisez pas de termes comme “nous” et “ils” qui ne nomment pas de noms pour dissimuler la responsabilité personnelle.
    • 11.4 N’ayez pas peur de résoudre des problèmes difficiles
      • a. Il faut comprendre que les problèmes avec de bonnes solutions sont différents des problèmes sans solutions.
      • b. Découvrez les problèmes de manière machine.
  • 12 Diagnostiquer les problèmes et explorer les causes profondes
    • 12.1 Pour faire un bon diagnostic, posez d’abord les questions suivantes : 1. Le résultat est-il bon ou mauvais ? 2. Qui est responsable du résultat ? 3. Si le résultat est mauvais, est-ce parce que la personne responsable n’est pas assez capable ou qu’il y a un problème avec la conception de la machine ?
      • a. Demandez-vous : “Quelqu’un d’autre peut-il faire ce travail d’une autre manière ?”
      • b. Découvrez quelle étape du processus en cinq étapes a mal tourné.
      • c. Découvrez quels principes ont été violés.
      • d. Évitez le “recul”.
      • e. Ne confondez pas la qualité de l’environnement de quelqu’un avec la qualité de ses méthodes d’adaptation.
      • f. Réalisez le fait que les autres ne savent pas comment le faire ne signifie pas que vous savez comment le faire.
      • g. La cause profonde du problème n’est pas une action unique mais une cause.
      • h. Afin de faire la distinction entre les problèmes de sous-effectif et les problèmes de manque de capacité, considérez à quel point le travail serait bien fait s’il y avait suffisamment de personnel dans un poste spécifique.
      • i. N’oubliez pas que les gestionnaires échouent généralement ou ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs pour l’une des 5 raisons suivantes (ou plus).
    • 12.2 Tenir à jour le jugement global grâce à un diagnostic continu
    • 12.3 Le diagnostic doit être fructueux
      • a. Si vous laissez les mêmes personnes faire la même chose, vous obtiendrez les mêmes résultats.
    • 12.4 Utilisez les techniques suivantes de “creuser profondément” pour former une impression basée sur la règle des 80/20 pour le département ou le subordonné ayant des problèmes
    • 12.5 Le diagnostic est la base du progrès et de l’établissement de bonnes relations
  • 13 Améliorer la machine et résoudre les problèmes
    • 13.1 Construisez votre machine
    • 13.2 Systématiser les principes et les méthodes de mise en œuvre des principes
      • a. Réfléchissez bien aux critères sur lesquels vous basez vos décisions et construisez une excellente machine de prise de décision basée sur cela.
    • 13.3 Un bon plan devrait être comme un scénario de film
      • a. Mettez-vous dans une “position douloureuse” pendant un certain temps pour comprendre plus profondément ce pour quoi vous concevez.
      • b. Imaginez d’autres machines alternatives possibles et les résultats de leur fonctionnement, puis faites un choix.
      • c. Ne considérez pas seulement les conséquences du premier tour, mais aussi les conséquences des deuxième et troisième tours.
      • d. Tenez des réunions régulières pour que l’entreprise continue de fonctionner aussi précisément qu’une montre suisse.
      • e. Une bonne machine doit tenir compte du fait que les gens peuvent ne pas être parfaits.
    • 13.4 La conception est un processus cyclique, et il y a une étape “d’effort constant” entre le “présent” insatisfaisant et le bel “avenir”
      • a. Comprendre le pouvoir de la “tempête purificatrice”.
    • 13.5 Lors de la conception de la structure organisationnelle, centrez-vous sur les objectifs plutôt que sur les tâches
      • a. Construire l’organisation de haut en bas.
      • b. Tout le monde doit être supervisé par une personne crédible et aux normes élevées.
      • c. Les personnes au sommet de la pyramide devraient avoir les compétences et la concentration nécessaires pour gérer les subordonnés directs, et avoir une compréhension approfondie du travail de leurs subordonnés.
      • d. Lors de la conception d’une organisation, l’utilisation du processus en cinq étapes est un raccourci vers le succès, et différents employés peuvent jouer un bon rôle dans différentes étapes.
      • e. Ne laissez pas une organisation s’adapter aux employés.
      • f. Tenez compte de la taille appropriée de l’organisation.
      • g. Selon la loi de la “gravitation universelle”, divisez les départements commerciaux et leurs départements subordonnés de la manière la plus logique.
      • h. Rendre les départements aussi autonomes que possible pour contrôler les ressources requises.
      • i. Pour assurer un contact et une communication fluides, le ratio cadres supérieurs/cadres de base et le ratio cadres de base/subordonnés directs doivent être contrôlés dans une certaine fourchette.
      • j. Tenir compte des plans de relève et des dispositions de formation dans la conception.
      • k. Ne vous contentez pas de regarder votre propre travail, mais faites également attention à la façon dont le travail sera effectué si vous n’êtes pas présent.
      • l. Pour s’assurer que les tâches clés sont effectuées correctement, il vaut mieux “le faire deux fois” que de “confirmer deux fois”.
      • m. Utilisez les consultants à bon escient et évitez de trop compter sur les consultants.
    • 13.6 Dessinez un organigramme hiérarchique, où deux lignes reliant le haut de la tour au bas ne doivent pas se croiser
      • a. Lorsque vous rencontrez des problèmes interdépartementaux ou inter-sous-départementaux, laissez la personne à l’intersection de la pyramide s’en occuper.
      • b. Ne faites pas de travail pour des personnes d’autres départements, et ne prenez pas de personnes d’autres départements pour travailler pour vous, à moins d’obtenir le consentement du responsable de ce département.
      • c. Prévenir la “dislocation du département”.
    • 13.7 Créer des “garde-fous” si nécessaire, mais il est préférable de ne pas avoir de “garde-fous”
      • a. Ne vous attendez pas à ce que les gens réalisent et éliminent leurs angles morts.
      • b. Considérez le design de style “trèfle”.
    • 13.8 Maintenir la planification stratégique inchangée et apporter les ajustements tactiques appropriés lorsque les circonstances le permettent
      • a. Ne laissez pas l’opportunisme l’emporter sur les objectifs stratégiques.
      • b. Considérez à la fois la vue d’ensemble et les détails, et comprenez la relation entre les deux.
    • 13.9 Maintenir une surveillance appropriée afin que les mensonges n’aient aucune chance
      • a. Enquêtez et faites savoir aux employés que vous allez mener une enquête.
      • b. Sachez que sans police (auditeurs), la loi n’a pas de sens.
      • c. Attention aux tampons en caoutchouc.
      • d. Les personnes qui dépensent de l’argent selon vos exigences peuvent dépenser somptueusement.
      • e. Prévenir les mauvais comportements en “tuant le poulet pour effrayer le singe”.
    • 13.10 Les lignes hiérarchiques et les descriptions de poste doivent être aussi claires que possible
      • a. Attribuez les responsabilités non pas en fonction des titres de poste, mais en fonction de la conception du flux de travail et des capacités du personnel.
      • b. Réfléchissez constamment à la façon de produire des effets de levier petits à grands.
      • c. Embaucher quelques personnes intelligentes et leur donner les meilleurs moyens techniques est bien mieux que d’embaucher un grand nombre de personnes ordinaires et de fournir une technologie générale.
      • d. Utilisez des assistants pour améliorer l’efficacité.
    • 13.11 Sachez que presque tout ce que vous faites prendra plus de temps et d’argent que prévu
    • 14 S’en tenir au plan
      • 14.1 Visez des objectifs qui vous passionnent, vous et votre organisation, et réfléchissez à la manière de lier les tâches à ces objectifs
        • a. La coordination motive tout le monde à aller de l’avant.
        • b. Ne soyez pas impulsif, aiguiser le couteau ne retarde pas le bûcheron.
        • c. Recherchez des solutions créatives et intelligentes.
      • 14.2 Réaliser que tout le monde est très occupé
        • a. Ne vous découragez pas.
      • 14.3 Utiliser des listes de contrôle
        • a. Ne confondez pas les listes de contrôle avec la responsabilité personnelle.
      • 14.4 Prévoyez du temps pour le repos
      • 14.5 Sonnez la cloche pour célébrer
    • 15 Travailler avec des outils et des codes de conduite
      • 15.1 L’intégration de principes systématiques dans des outils pour pratiquer la méritocratie des idées a une valeur particulière
        • a. Pour promouvoir un véritable changement de comportement, l’apprentissage doit être intériorisé ou transformé en habitude.
        • b. Utiliser des outils pour collecter et traiter des données afin de former des conclusions et des actions.
        • c. Clarifier les principes, utiliser divers outils et plans pour promouvoir la mise en œuvre et former une atmosphère de confiance et d’équité, de sorte que toute conclusion puisse être évaluée en suivant la logique et les données qui la sous-tendent.
    • 16 Ne négligez pas la gouvernance d’entreprise
      • 16.1 Pour réussir, toutes les organisations doivent établir des mécanismes de freins et contrepoids
        • a. Même dans le cadre de la méritocratie des idées, gagner par des points de vue n’est pas le seul déterminant pour l’attribution de la responsabilité et de l’autorité.
        • b. Assurez-vous que personne dans l’entreprise n’est plus fort que le système et que personne n’est assez important pour être irremplaçable.
        • c. Attention au séparatisme féodal.
        • d. Lors de la conception de la structure organisationnelle et des règles d’une organisation, assurez-vous que les mécanismes de freins et contrepoids peuvent fonctionner.
        • e. Assurez-vous que les lignes hiérarchiques sont claires.
        • f. La propriété du pouvoir de décision doit être claire.
        • g. Veiller à ce que les personnes effectuant des évaluations de performance : (1) aient le temps de maîtriser des informations complètes sur le travail de la personne évaluée ; (2) ont la capacité de mener des évaluations ; (3) n’ont pas de conflits d’intérêts qui entravent leur exercice efficace du pouvoir de surveillance.
        • h. Les décideurs peuvent accéder aux informations nécessaires pour prendre des décisions, mais doivent garder le crédit et garder les informations en sécurité.
      • 16.2 Dans le cadre de la méritocratie des idées, la prise de décision unique du PDG n’est pas aussi bonne que la prise de décision collective
      • 16.3 Un système de gouvernance composé de principes, de règles, de freins et contrepoids ne peut remplacer d’excellents partenariats

Publié le: 8 oct. 2025 · Modifié le: 11 déc. 2025