Manuel pratique OKR de dix mille mots

« Objectifs et Résultats Clés » (OKR)

• C’est une méthode par laquelle l’entreprise, les équipes et les individus définissent ensemble leurs objectifs. Les OKR ne sont pas une panacée : ils ne remplacent ni un jugement sûr, ni un leadership fort, ni une culture créative. Mais lorsque ces fondamentaux sont réunis, les OKR peuvent guider personnes et équipes vers les sommets.
• Les OKR constituent un système de gestion qui concentre toute l’organisation sur ce qui compte autant pour chacun.
• Les OKR sont une approche flexible et pilotée par les données, adaptée aux organisations ouvertes et férues de données.
• Les OKR expriment les objectifs majeurs de l’entreprise, guident les collaborateurs vers un effort commun, relient des activités dispersées et offrent à l’organisation clarté et cohésion.
• Les OKR sont un outil simple qui institutionnalise l’injonction du fondateur de « penser plus grand ».
• Une culture OKR saine repose sur une honnêteté absolue, l’abandon des intérêts personnels et la loyauté envers l’équipe : c’est le cœur de la pensée d’Andy Grove.
• Nous finirons par atteindre certains buts, et les résultats clés servent à mesurer cette progression.
• Souvenez-vous : à n’importe quel moment du cycle OKR, vous pouvez ajuster, voire abandonner vos décisions initiales. Il arrive que les « bons » résultats clés n’apparaissent qu’après plusieurs semaines ou mois de travail. Par nature, un OKR est un travail vivant, jamais figé.
• Cette vitalité permet aux OKR de relier étroitement des départements dispersés. Grâce à un système de définition d’objectifs structuré et visible, nos frontières s’évanouissent.
• La valeur des OKR ne fait aucun doute, notamment pour aligner l’ensemble des efforts sur l’intention réelle des dirigeants et permettre à chaque collaborateur de contribuer.

Objectifs

• Avant de poursuivre des objectifs ambitieux et difficiles, comprenez que tout repose sur l’identification de la racine du problème.
• Les objectifs indiquent la direction.
• Un objectif, c’est ce que vous voulez accomplir—ni exagéré ni minimisé. Par définition, il doit être important, spécifique, orienté vers l’action et inspirant. Bien conçus et bien exécutés, les objectifs empêchent la réflexion comme l’exécution de sombrer dans le flou.
• Edwin Locke a observé que, premièrement, les objectifs difficiles améliorent généralement davantage la performance que les objectifs faciles ; et deuxièmement, des objectifs difficiles et précis « produisent un rendement supérieur » aux objectifs vagues.
• Pour juger de l’importance, commencez par vous demander : au cours des trois, six ou douze prochains mois, qu’est-ce qui compte le plus ? Les organisations performantes se concentrent sur quelques initiatives capables de faire la différence et reportent le reste.
• Si nous ne voyons pas et n’admettons pas nos limites, nous ne pourrons pas atteindre l’objectif. « Nous ne pouvons pas tout faire. Nous devons choisir. »
• Deux ingrédients sont essentiels au succès des OKR : la conviction et le soutien de la direction. Les dirigeants doivent avoir leurs propres objectifs.
• Les objectifs de plus haut niveau doivent être significatifs. Les OKR ne sont ni une liste de souhaits ni la somme de tâches quotidiennes. Ce sont des objectifs soigneusement sélectionnés qui méritent une attention particulière et nous font avancer ici et maintenant, tout en restant reliés aux résultats plus vastes que nous visons. Grove écrivait : « C’est l’art du management : savoir choisir une, deux ou trois activités à fort effet de levier parmi des choix qui semblent tous également importants, et s’y consacrer. »
• Définir un objectif est un art, pas seulement une affaire d’instinct. Si vous élevez temporairement un résultat clé, faites-le avec transparence. Les leaders doivent dire : « Oui, je veux que nous nous concentrions là-dessus et que nous en fassions l’objectif principal. Lorsqu’il n’aura plus besoin d’une attention particulière, nous le ramènerons au rang de résultat clé ordinaire. » C’est un processus dynamique que les dirigeants ajustent au fil de la réalité.
• Deux forces faussent souvent la définition d’objectifs : on déteste abandonner une idée que l’on aime, et l’on sous-estime presque toujours le temps nécessaire pour mener le travail à bien.
• Concentrez-vous sur le critique. Faites d’abord ce qui est important, ou vous n’en trouverez peut-être jamais le temps.

Résultats clés

• Les résultats clés doivent être mesurables, visibles et sans ambiguïté : avons-nous réussi ou non ? Oui ou non, inutile de plisser les yeux.
• Les résultats clés sont nos jauges pour vérifier et suivre la progression vers l’objectif. Ils doivent être spécifiques, bornés dans le temps et exigeants sans être hors d’atteinte. Surtout, ils doivent être mesurables et vérifiables. Comme le disait Marissa Mayer : « S’il n’y a pas de chiffre, ce n’est pas un résultat clé. » On atteint le critère ou on ne l’atteint pas ; il n’y a pas de zone grise.
• Les résultats clés sont les leviers et jalons qui font passer un objectif dans la réalité. Quand un objectif est bien conçu, trois à cinq résultats clés suffisent généralement à garantir le succès.
• Pour déclarer un objectif accompli, tous les résultats clés doivent être livrés. Si l’objectif n’est pas atteint, ce n’était pas vraiment un OKR.

Cadence

• La cadence habituelle de planification des objectifs est trimestrielle.
• Les OKR ne demandent pas un suivi quotidien, mais exigent des points réguliers—idéalement hebdomadaires—pour éviter que la performance ne se dégrade.
• Pour obtenir le meilleur, responsables et collaborateurs devraient tenir plusieurs revues approfondies par trimestre : faire le point, mettre en lumière les obstacles, ajuster les résultats clés.
• Un OKR ne « périt » pas une fois le travail terminé. Dans tout système piloté par les données, les bilans et analyses ex-post créent une valeur immense. En tête-à-tête comme en réunion, ces bilans couvrent trois volets : évaluation objective, auto-évaluation subjective et réflexion.

Clés de réussite des OKR

• Conviction et soutien de la direction. Si les dirigeants ne traitent pas leurs objectifs avec une quasi ferveur, les OKR ne prendront jamais racine.
• Parce que les OKR bousculent l’ordre établi, il vaut mieux les intégrer à cet ordre de manière intentionnelle.
• Les OKR nécessitent une structure dédiée, un pilote du processus et un coordinateur chargé du scoring et des revues.
• Des objectifs d’entreprise clairs—et leur articulation avec les objectifs individuels—constituent, comme nous l’avons dit à propos des « Objectifs et attentes », le cœur même des OKR.
• Investissez dans la formation qui renforce l’efficacité des managers et des leaders. Au lieu d’envoyer les gens en formation, nous les accompagnons dans des sessions en ligne d’une heure, souvent en jeu de rôle, ce qui ancre bien l’apprentissage.

Le défi de la mise en œuvre des OKR

• Mettre en pratique les OKR exige rigueur, engagement, clarté d’esprit et communication active. Nous ne faisons pas que dresser des listes et les cocher deux fois : nous construisons des capacités et donnons une direction. Aucun résultat significatif ne vient sans un peu de douleur.

Concevoir des OKR efficaces

• Le design d’un OKR doit être efficace. Fixer des objectifs impossibles ou hors de votre contrôle gaspille le temps de tout le monde : ce n’est que du théâtre managérial.
• Concevoir des OKR solides est difficile ; gardez ces règles en tête.

D’abord, l’objectif répond à « quoi ». Clarifiez l’intention.

• Soyez ambitieux tout en restant ancré dans la réalité.
• L’objectif doit être tangible, objectif et explicite.
• Un observateur rationnel doit pouvoir voir d’emblée si l’objectif est atteint.
• La réussite de l’objectif doit apporter une valeur explicite à Google.

Ensuite, les résultats clés répondent à « comment ».

• Fixez des jalons mesurables qui, une fois atteints, feront avancer l’objectif efficacement.
• Décrivez des résultats, pas des activités. Si un OKR contient des verbes comme « consulter », « aider », « analyser » ou « participer », il décrit une action. Décrivez plutôt l’impact pour l’utilisateur final. Par exemple : « Publier d’ici le 7 mars les mesures de latence moyenne et extrême de six cellules de stockage Colossus » est préférable à « Évaluer la latence de Colossus ».
• Incluez des preuves complètes. Les éléments probants doivent être accessibles, crédibles et visibles : listes de changements, liens de documentation, notes, rapports de mesure publiés, etc.

Les quatre « armes » des OKR

Focus et engagement

• Focus et engagement sur les priorités : les organisations performantes se concentrent sur ce qui est critique et savent tout autant ce qui ne l’est pas. Quand la direction affronte des choix difficiles, les OKR l’obligent à trancher. Pour les départements, équipes et individus, c’est un outil de communication précis qui dissipe la confusion et nous oriente vers les facteurs clés de succès.
• Comme aime à le dire Larry Page, les organisations qui réussissent sont celles qui « maximisent les ressources existantes pour se concentrer sur la création de produits de tout premier plan ». Autrement dit, simplicité et focus sont au cœur de cette première arme.
• On ne peut exécuter qu’une grande chose à la fois ; mieux vaut savoir laquelle.
• Les OKR doivent livrer le bénéfice ultime de l’organisation : le focus. Ce n’est qu’en maintenant un nombre réduit d’objectifs que nous nous concentrons vraiment. Chaque engagement ferme d’autres options. C’est la nature même de l’allocation de ressources limitées. Les planificateurs doivent donc faire preuve de courage, d’honnêteté et de discipline. Il faut accepter d’arrêter une initiative pour en lancer une autre. Dire « non » en secouant la tête est aussi important que dire « oui » avec le sourire. Se disperser revient à ne rien prioriser ; il faut vivre selon ce principe.
• Trois à cinq OKR par cycle suffisent à montrer à l’entreprise, à l’équipe et à chacun ce qui compte réellement. Chaque objectif devrait généralement être associé à cinq résultats clés ou moins.
• Pour évaluer l’importance, demandez-vous : durant les trois, six ou douze prochains mois, qu’est-ce qui compte le plus ? Les organisations performantes se concentrent sur quelques actions à fort impact et repoussent le reste. Les dirigeants soutiennent ces choix par la parole et par les actes, défendent les OKR de haut niveau et donnent direction et étalon. Lorsque les résultats arrivent, les mauvaises décisions peuvent être corrigées à temps. L’indécision ou les retraits hâtifs ne servent à rien. Quelles sont les priorités de la période à venir ? Où les équipes doivent-elles concentrer leurs efforts ? Un système de définition d’objectifs efficace commence par une réflexion rigoureuse au sommet ; les leaders doivent investir du temps et de l’énergie pour choisir ce qui compte.
• Quels que soient les objectifs définis au sommet, les dirigeants doivent aussi s’en fixer. Les OKR ne fonctionnent que si les leaders s’engagent publiquement en paroles et en actes.
• Quand on est CEO ou fondateur, il faut dire « Voilà ce que nous faisons » puis montrer l’exemple. Sans exemplarité, personne ne se souciera vraiment du but.
• Les managers doivent annoncer publiquement leurs objectifs lorsqu’ils déploient les OKR et rester constants. Pour susciter un engagement véritable, les leaders doivent incarner le comportement attendu.
• Le management doit afficher un engagement sans faille envers ses propres OKR et aider chacun à en faire autant.
• Pour conserver de bonnes décisions, un esprit d’équipe et des résultats d’excellence, chacun doit comprendre clairement les objectifs prioritaires de l’organisation. Pourtant, deux entreprises sur trois admettent échouer à communiquer ces objectifs de façon cohérente. Les dirigeants doivent expliquer le pourquoi et le comment. Les collaborateurs tirent de l’énergie non seulement des jalons franchis, mais aussi de la compréhension du sens de leur travail et du lien entre leurs objectifs et la mission. Annoncer les OKR en assemblée générale trimestrielle ne suffit pas. Comme le dit Jeff Weiner, CEO de LinkedIn : « Lorsque vous en avez assez de vous entendre en parler, c’est que les gens commencent seulement à écouter. »
• Même si la direction avait adopté les OKR, je savais qu’il était trop tôt pour fêter ça. En tant que leader d’équipe, je devais répéter les rappels. J’envoyais des mails pour demander aux collaborateurs de définir leurs OKR personnels. Sans réponse, je les relançais sur l’outil de messagerie. Si cela ne marchait pas, j’envoyais un SMS. Et, en dernier recours, j’allais les voir : « Merci de créer vos OKR. »
• Le double pilotage est souvent la meilleure approche : des OKR de court terme pour soutenir ceux de l’année, tout en gardant une stratégie de long terme. Les objectifs à court terme pilotent l’exécution, mais le plan annuel doit rester réaliste et réalisable.
• Rien ne nous pousse autant qu’une échéance. Un horizon de trois mois aide à éviter la procrastination et produit des gains concrets.
• Les résultats clés doivent aussi refléter la qualité. En comptabilité fournisseurs, par exemple, le nombre de factures traitées devrait être mis en regard du nombre d’erreurs signalées par les auditeurs ou fournisseurs. De même, la surface confiée aux équipes de nettoyage devrait être confrontée à l’appréciation des dirigeants occupants.
• Souvenez-vous : à n’importe quel moment du cycle OKR, vous pouvez réviser, voire abandonner, ce que vous aviez fixé.

Alignement et connexion

• Transparence et alignement des équipes : les OKR rendent tout visible. Du CEO jusqu’au collaborateur individuel, chacun voit les objectifs de tous. Chaque personne relie ses objectifs aux plans de l’entreprise, clarifie les dépendances et collabore avec les autres équipes. Cet alignement descendant relie la contribution individuelle au succès collectif et donne du sens au travail. Les OKR ascendants renforcent l’appropriation, la participation et l’innovation.
• Pour encourager l’engagement, invitez équipes et individus à négocier avec leur manager. Environ la moitié de leurs OKR devrait venir de ces échanges. Si tout est imposé d’en haut, la motivation s’effondre.
• Les OKR servent à aligner les priorités en coopération et à définir la mesure des progrès. Même lorsque les objectifs d’entreprise sont fixés, les résultats clés peuvent—et doivent—être discutés et ajustés. Le consensus est vital pour maximiser l’atteinte des objectifs.
• Une fois les objectifs prioritaires en place, le vrai travail commence. À mesure qu’ils passent de la planification à l’exécution, managers et collaborateurs doivent relier leur travail quotidien à la vision de l’organisation. Ce lien—l’alignement—est inestimable. Harvard Business Review a montré que les organisations fortement alignées ont deux fois plus de chances de figurer parmi les meilleures performeuses.
• L’alignement est rare. Des études révèlent que seuls 7 % des employés comprennent pleinement la stratégie de leur entreprise et ce que l’on attend d’eux pour la réaliser. Dans une enquête mondiale auprès de CEOs, le manque d’alignement est ressorti comme l’obstacle numéro un entre stratégie et exécution.
• Des cascades modérées et des liens raisonnables rendent l’exécution plus cohérente, mais si chaque objectif est imposé par la hiérarchie de façon rigide, l’exercice tourne à un jeu mécanique de chiffres aux effets délétères multiples.
• Les structures strictement hiérarchiques ignorent l’effort du terrain. Dans un système purement descendant, les collaborateurs hésitent à remonter problèmes ou idées prometteuses liés aux objectifs.
• Lorsqu’un objectif sert un objectif plus vaste, il peut sauter des niveaux. Un objectif du CEO peut être confié directement à un manager, ou un directeur peut le déléguer à un contributeur individuel, sans passer par chaque couche intermédiaire.
• Andy Grove disait : « Les personnes en première ligne perçoivent généralement le changement avant les autres. Les commerciaux détectent les évolutions de la demande client avant les managers ; les analystes financiers voient souvent les mouvements business avant tout le monde. »
• Un système OKR idéal permet aux employés de définir une partie de leurs objectifs—et tout ou partie de leurs résultats clés—eux-mêmes. Les OKR poussent les équipes à viser plus haut et plus loin, à se fixer des buts plus audacieux et à fournir plus d’efforts pour obtenir davantage. « Plus l’objectif est élevé, meilleure est la performance. » Ceux qui savent où ils vont savent mieux comment y parvenir.
• Pour créer un avantage, dirigeants et collaborateurs doivent tisser des liens transverses et faire tomber les barrières.
• L’alignement consiste tout simplement à aider chacun à comprendre ce qu’on attend de lui.
• Au-delà de l’accord interne des objectifs, l’alignement consiste aussi à rester fidèle à sa « étoile polaire » : les valeurs essentielles de l’entreprise.
• Quand les employés de terrain voient comment leur travail soutient les objectifs globaux, ils agissent avec beaucoup plus d’autonomie.

Responsabilisation

• Suivi de la responsabilisation : les OKR sont pilotés par les données. Des points réguliers, le scoring et la réévaluation continue les maintiennent vivants, le tout fondé sur l’objectivité et la responsabilité. Des résultats clés à risque déclenchent des actions pour les remettre sur les rails—ou les modifier si nécessaire.
• La recherche montre que le progrès mesurable motive plus que la reconnaissance publique, l’argent ou le simple fait d’atteindre l’objectif.
• Si le contexte change et qu’un objectif devient irréaliste ou inatteignable, ajustez ou abandonnerez les résultats clés en cours de cycle.
• Pour autant, nous restons fidèles aux valeurs de transparence et de responsabilisation des OKR.
• Si personne ne voit les objectifs que vous partagez, peut-on vraiment parler de transparence ?
• Les collaborateurs sont les plus engagés lorsqu’ils constatent comment leur travail contribue au succès de l’entreprise.
• Si vous ne trouvez aucun objectif et résultat clé qui vous donnent envie de venir travailler chaque matin, il y a un problème.
• Comme l’a noté Teresa Amabile, « la plus grande source de motivation pour un individu est la sensation de progresser dans son travail ». Les gens sont plus positifs et engagés lorsqu’ils avancent.
• Les systèmes OKR n’exigent pas de suivi quotidien, mais bien des rendez-vous réguliers—idéalement chaque semaine—pour éviter l’essoufflement.
• Peter Drucker alertait : « Sans plan d’action, les managers se retrouvent prisonniers des événements. Avec la croissance, s’ils ne fixent pas de jalons pour revoir le plan, ils ne sauront pas ce qui compte vraiment ni ce qui n’est qu’une distraction. »
• Lorsque vous suivez vos OKR pour recevoir un feedback continu, vos résultats cessent d’osciller entre très hauts et très bas : ils gagnent en stabilité.
• Dès qu’un résultat clé ou un objectif devient obsolète ou irréaliste, mettez-y fin sans attendre. Inutile de s’accrocher à une prévision périmée : retirez-la et avancez. Les objectifs servent la finalité, pas l’inverse.
• Si vous abandonnez un objectif avant la fin du cycle, informez toutes les parties prenantes. Profitez-en pour réfléchir : qu’avais-je sous-estimé au début du trimestre ? Quelles leçons en tirer pour la prochaine fois ?
• Un OKR ne meurt pas avec la fin du travail. Dans tout système centré sur les données, les bilans permettent d’extraire une valeur énorme. En tête-à-tête ou en équipe, le débrief se compose de trois volets : évaluation objective, auto-évaluation subjective et réflexion.
• De mauvais chiffres ne signifient pas forcément que l’équipe s’est relâchée ; de beaux chiffres peuvent masquer des manipulations.
• L’auto-évaluation varie selon les personnes. Certains sont très sévères avec eux-mêmes, d’autres beaucoup moins. Dans les deux cas, un facilitateur avisé ou un chef d’équipe doit aider à recalibrer. Au final, les retours circonstanciés et les discussions franches importent plus que les chiffres bruts.
• Réflexion : pour obtenir des résultats satisfaisants, fixez des objectifs ambitieux, efforcez-vous d’en accomplir la majorité, prenez le temps de réfléchir aux réussites, puis recommencez. Le philosophe John Dewey l’exprimait clairement : « Nous n’apprenons pas de l’expérience, mais de la réflexion sur l’expérience. »

Voici quelques questions à se poser en fin de cycle OKR.

• Ai-je atteint tous mes objectifs ?
• Si oui, qu’est-ce qui a alimenté ce succès ?
• Sinon, quels obstacles se sont dressés ?
• Si je devais réécrire l’objectif, que changerais-je ?
• Quelles leçons me permettront de mieux définir mes OKR au prochain cycle ?
• Si possible, organisez une célébration d’équipe : exploiter la puissance des OKR mérite d’être fêté.
• La mission donne la direction, tandis que les objectifs sont des étapes concrètes qui exigent l’engagement personnel et des efforts soutenus.
• Les OKR permettent d’être ambitieux tout en restant disciplinés. Quand les résultats clés mesurables montrent que l’on stagne ou qu’un objectif devient inatteignable, nous réallouons les ressources.
• Il arrive que nous mesurions la mauvaise chose, même en voulant rester responsables.

Pousser l’impossible

• Repousser les limites, défier l’impossible : les OKR nous poussent à dépasser les possibles que nous avions fixés, parfois au-delà de notre imagination. En explorant les limites et en acceptant l’échec, ils libèrent ce que nous avons de plus créatif et ambitieux.
• Andy Grove écrivait : « Si chacun se fixe un peu plus haut que ce qu’il peut faire sans effort, les résultats n’en seront que meilleurs. Si vous voulez le meilleur de vous-même et de vos équipes, cette manière de fixer les objectifs est essentielle. » Les objectifs opérationnels doivent être remplis, mais les OKR inspirants doivent mettre la barre haut, au point de sembler inatteignables. Grove les appelait « stretch goals » : ils peuvent hisser l’organisation à un niveau inédit.
• Pour se développer et rester prospère, une entreprise doit croire en sa capacité à franchir des sommets.
• Bill Campbell observait : « Sans innovation permanente, une entreprise est condamnée—notez que je parle bien d’innovation, pas de répétition. » Des objectifs trop prudents étouffent l’innovation. L’innovation est comme l’oxygène : sans elle, impossible de respirer ni de gagner.
• Jim Collins incite, dans Bâties pour durer, à viser des BHAG (« Big Hairy Audacious Goals ») et à croire que l’étincelle peut embraser la prairie. Dans les années 1960, le programme lunaire de la NASA était un objectif irrésistible et vertigineux : il a stimulé l’imagination et les capacités de tous.
• Plus l’objectif est difficile, meilleurs sont les résultats. L’écart entre objectif et résultat est souvent plus grand avec des buts exigeants qu’avec des buts modestes, mais l’issue finale reste supérieure.
• Les entrepreneurs—ceux qui ne se contentent pas d’imaginer mais concrétisent—doivent fixer des objectifs ambitieux en portée comme en échelle. Cela vaut autant pour les start-up que pour les leaders de marché. Les objectifs stimulants façonnent une culture entrepreneuriale : ils brisent les limites mentales et tirent l’entreprise vers le haut.
• Atteindre des objectifs audacieux repose sur la puissance que génèrent les OKR. Focus et engagement sont les prérequis pour offrir des résultats différenciants.

Google distingue deux catégories d’OKR : les objectifs « engagés » et les objectifs « ambitieux » (ou « stretch »), qui fonctionnent différemment.

• Les objectifs engagés sont liés aux indicateurs quotidiens : lancements, réservations, recrutements, clients. La direction les fixe au niveau de l’entreprise ; les équipes les déclinent au niveau du département. Ces objectifs—par exemple un chiffre d’affaires—doivent être livrés à 100 % dans le délai prévu.
• Les objectifs ambitieux dessinent une vision plus grande, comportent davantage de risques et regardent le futur. Ils peuvent naître à tout niveau et visent à mobiliser toute l’organisation. Par définition, ils sont difficiles à atteindre (taux d’échec moyen d’environ 40 %), mais ils demeurent essentiels dans les OKR de Google.
• L’équilibre entre les deux dépend de la culture. D’une organisation à l’autre, et d’un trimestre à l’autre, le ratio varie. Les dirigeants doivent se demander : quel type d’entreprise voulons-nous être dans l’année à venir ? Allons-nous conquérir un nouveau marché ou consolider le nôtre ? Allons-nous adopter une posture défensive de survie ou investir pour viser de fortes retombées ? De quoi avons-nous besoin aujourd’hui ?
• Si les leaders veulent le meilleur d’eux-mêmes et de leurs équipes, ils doivent fixer des objectifs ambitieux.
• Larry Page affirmait : « La plupart des gens considèrent d’abord qu’une chose est impossible au lieu de chercher comment elle pourrait l’être. Quand vous fixez un objectif fou et ambitieux, même si vous échouez, vous accomplirez malgré tout quelque chose de remarquable. Un progrès de 10 %, c’est ce que font les autres. Vous ne serez peut-être pas en échec, mais vous ne serez jamais grand. » Il veut donc que les équipes de Google produisent des produits dix fois meilleurs que ceux des concurrents. Les gains d’efficacité incrementaux ou les petites innovations ne le satisfont pas. Viser le « 10x » suppose de reframer le problème, d’explorer le possible techniquement et d’y prendre plaisir.
• Quand on poursuit des objectifs exigeants et risqués, la conviction des équipes est cruciale. Les leaders doivent transmettre deux messages : l’importance du résultat et la croyance qu’il peut être atteint.
• Dans notre travail, nous nous fixons des buts qui nous mettent mal à l’aise—and nous devons les atteindre. Après une courte célébration, nous remettons la barre haut… et nous devons recommencer. L’une des récompenses est la possibilité de monter en grade en continu.
• Dans une équipe de talents d’exception, mieux vaut réfléchir avant de répondre : personne ne réussit en solo.
• Si des gens ne croient pas qu’un objectif ambitieux est atteignable, il ne le sera pas. Voilà l’art du goal-setting.
• Quand vous décidez des priorités et des ressources, souvenez-vous : si nous ne faisons rien, nous n’atteindrons jamais ce but grandiose.
• Des objectifs ambitieux peuvent obliger l’organisation à se repenser.
• Les gens ont besoin d’une règle pour mesurer leur direction et leur performance. Notre mission est de trouver la bonne.

CFR, le cousin proche des OKR

• Les OKR et les CFR se renforcent mutuellement. Comme eux, les CFR prônent transparence, responsabilisation, empowerment et travail d’équipe à tous les niveaux. Ils constituent le catalyseur d’une communication efficace, mettent les OKR sur de bons rails et créent un système complet pour mesurer ce qui compte : c’est la quintessence de l’innovation d’Andy Grove, avec un visage plus humain.
• Si les OKR sont le muscle de la fixation d’objectifs, les CFR en sont la souplesse : des « pulses » réguliers diagnostiquent la santé de l’organisation en temps réel—physique, psychologique, opérationnelle, culturelle.

Conversation, feedback et reconnaissance

Conversation : des échanges authentiques et de haute qualité entre manager et collaborateur pour améliorer la performance.

• L’entretien individuel doit être piloté par le collaborateur : il choisit le contenu et le ton ; le manager écoute et coach.
• Contrairement à la critique, le coaching se concentre sur les résultats futurs à construire.

Ces conversations couvrent généralement cinq domaines.

1. Définition et réflexion des objectifs : les collaborateurs préparent leurs OKR pour la période à venir en cherchant la meilleure articulation entre leurs buts et les priorités de l’organisation.
2. Mise à jour continue : grâce aux données, le manager suit l’avancement en temps réel et se tient prêt à lever les obstacles.
3. Coaching bidirectionnel : aider les collaborateurs à exploiter leur potentiel, et aider les managers à progresser.
4. Développement professionnel : développer les compétences, identifier des opportunités de croissance et rendre visible l’évolution possible au sein de l’entreprise.
5. Évaluation légère de performance : un mécanisme de feedback qui récapitule, depuis la précédente rencontre, les apports de l’organisation et les contributions du collaborateur.

Feedback : une communication bidirectionnelle, en face à face ou en ligne, entre pairs pour évaluer l’avancement et rechercher des améliorations futures.

• Le feedback est un regard fondé sur l’observation qui révèle l’effet que nous produisons sur les autres.
• Les salariés d’aujourd’hui veulent être responsabilisés et inspirés, non micro-gérés. Ils veulent exprimer leur point de vue aux managers plutôt que d’attendre un jugement annuel. Ils souhaitent partager régulièrement leurs objectifs et plans, et suivre ceux de leurs pairs.
• En créant des liens transverses, le feedback à double sens devient crucial pour les projets interfonctionnels. La communication horizontale est la nouvelle norme. Avec les OKR et le feedback 360°, les évaluations annuelles traditionnelles deviendront vite obsolètes.

Le feedback n’est utile que s’il est concret.

• Feedback négatif : « Parce que la réunion de la semaine dernière a commencé en retard, l’ensemble s’est enlisé. »
• Feedback positif : « Ta présentation était excellente ! Tu as captivé tout le monde dès l’introduction et tu as conclu avec mes ‘prochaines étapes’ préférées. »

Reconnaissance : célébrer les contributions à hauteur de leur impact.

• Dans les services, la ressource la plus précieuse est un collaborateur confiant, convaincu de créer de la valeur et prêt à rester.
• La reconnaissance est à la fois la partie la plus sous-estimée et la plus mal comprise des CFR.
• La reconnaissance moderne est fondée sur la performance et alimentée par les pairs, proche d’un « crowdsourcing » : chacun peut reconnaître quelqu’un à tout moment—et être reconnu.
• JetBlue a conçu un système de reconnaissance bidirectionnel, porté par les valeurs, qui a attiré l’attention des dirigeants sur les employés de terrain et doublé leur satisfaction.

Voici quelques leviers pour augmenter la reconnaissance.

• Encouragez la gratitude entre collègues. Quand les succès sont célébrés par les pairs, une culture de la reconnaissance se développe. Chez Zume Pizza, tous se retrouvent chaque vendredi pour une « rétro » et terminent en félicitant spontanément ceux qui ont brillé.
• Établissez des critères clairs. Distinguez effort et résultat : réalisation d’un projet, atteinte d’un objectif d’entreprise ou illustration des valeurs. Préférez « performance du mois » à « employé du mois ».
• Partagez des histoires qui renforcent l’identité. Outils de messagerie en temps réel ou blog interne sont parfaits pour raconter ce qui se cache derrière les succès et donner plus de sens à la reconnaissance.
• Augmentez la fréquence et l’accessibilité des marques de reconnaissance. Félicitez les petites victoires : respecter une échéance serrée, affiner une proposition, accomplir une « petite » tâche qui évite une panne.
• Reliez la reconnaissance aux objectifs et à la stratégie. Qu’il s’agisse de service client, d’innovation, de travail d’équipe ou de réduction des coûts, mettez en avant toute contribution servant l’intérêt majeur de l’organisation.
• Les plateformes OKR sont faites pour permettre cette reconnaissance bidirectionnelle. Là où feedback et reconnaissance sont forts, les objectifs trimestriels sont sans cesse écrits et réécrits. La transparence des OKR fait que grandes victoires et petites réussites reçoivent des félicitations sincères. Tout accomplissement mérite d’être vu et salué. À mesure que les équipes interagissent ainsi, de plus en plus de personnes participent, et une culture riche en reconnaissance revitalise l’entreprise.
• La conversation transforme d’abord la pensée individuelle, puis les comportements, et finit par changer les comportements collectifs.
• Albert Einstein rappelait : « Tout ce qui peut être compté ne compte pas forcément, et tout ce qui compte ne peut pas forcément être compté. »
• En remplaçant l’évaluation annuelle par une communication continue et un feedback en temps réel—ou simplement en en faisant plus—les entreprises se donnent de bien meilleures chances de progresser toute l’année.

Amélioration continue

• Éloignez-vous de l’instinct, faites une pause et faites le vide. Fermez les yeux, observez ce qui est devant vous, puis choisissez la trajectoire la plus adaptée aux besoins de l’organisation. Le coup de génie des OKR, c’est d’avoir systématisé la réflexion.
• Tout processus demande des itérations. Andy Grove reconnaissait qu’Intel avait « commis beaucoup d’erreurs » en adoptant les OKR : « Nous n’avions pas pleinement compris leur raison d’être, mais avec le temps nous nous en sommes mieux servis. » Il faut quatre à cinq trimestres pour absorber le système, et encore plus pour construire des objectifs mûrs.
• Vous ne réussirez pas les OKR du premier coup—ni du deuxième, ni du troisième. Ne vous découragez pas. Persévérez, ajustez, apprenez jusqu’à trouver ce qui marche pour vous.
• Chaque cycle de définition et d’exécution nous fait progresser. Les objectifs gagnent en netteté, les résultats clés en mesurabilité, et la réussite devient plus probable. Nous avons mis deux à trois trimestres à vraiment maîtriser les OKR, surtout pour les initiatives produits larges. Prédire un marché neuf est difficile : on surperforme ou l’on rate. Nous avons donc ajusté nos OKR en enfermant les résultats clés dans des échéances plutôt que dans des revenus ou des utilisateurs projetés, par exemple : « Publier la mise à jour ProDiet avant le 1er mai 2015 ». Une fois le lancement effectué et les données récoltées, nous pouvions juger l’impact.
• Pour aider l’IT à s’adapter au nouveau contexte, Adikes a commencé par déployer les OKR auprès de ses managers directs. Un trimestre plus tard, il les a étendus aux superviseurs. Un trimestre encore, et l’ensemble des 600 personnes de l’IT s’y est mis. L’exemple d’Intuit montre l’intérêt de piloter un test avant un déploiement complet.

L’importance de la culture

• Nous vivons dans une ère managériale nouvelle : chacun doit savoir comment accomplir la prochaine bonne action. Un manuel de règles me dit ce qui est autorisé, mais ce dont j’ai besoin, c’est de valeurs culturelles qui me poussent à faire ce qui est juste.
• Pour les collaborateurs de terrain, leurs OKR représentent l’intégralité de leur contribution, mais les managers gardent des responsabilités quotidiennes. Si mon objectif est de créer un superbe massif de roses, il va de soi que « garder la pelouse verte » en fait partie. Je n’ai jamais inscrit « Aller voir tout le monde pour maintenir le moral » comme résultat clé. Nous écrivons ce qui mérite un focus particulier, puis nous nous en souvenons.
• Dans un système OKR, même le collaborateur le plus junior peut voir les objectifs de tous. De la base au CEO, chacun peut critiquer et corriger. Tout le monde a le droit de participer, y compris pour signaler les défauts du processus lui-même. La méritocratie prospère en plein jour. Quand chacun publie « Voici ce que je fais », il devient plus facile de repérer d’où viennent les meilleures idées. Sans surprise, ceux qui progressent le plus vite sont ceux qui se concentrent sur ce qui compte vraiment pour l’entreprise. Les poisons organisationnels—soupçon, renvoi de responsabilité, politique interne—perdent leur venin sous l’effet des OKR.
• La culture est le langage commun qui aligne individus et organisation, garantit que l’on parle des mêmes choses et que ces discussions créent de la valeur.
• Jeff Bezos le dit : il faut une culture qui encourage l’innovation, même minuscule.
• Les leaders sont passionnés par la création de culture, et les fondateurs se demandent sans cesse comment la préserver en grandissant. De plus en plus de CEOs voient les OKR et les CFR comme des leviers de transformation culturelle.
• En tant que CEO, Andy Grove se considérait comme le premier porte-étendard des valeurs d’Intel : une culture est la manifestation de valeurs et de croyances, un code de conduite. Le succès d’une entreprise découle d’une culture forte et vivante.
• Les collaborateurs alignés sur la culture se comportent de manière cohérente, évitant aux managers de s’appuyer sur des règles lourdes. Le management doit cultiver valeurs communes, objectifs partagés et méthodes de confiance. Comment faire ? Par la parole, par l’écrit, et plus encore par l’exemple. Grove se voyait comme le modèle ultime de la culture d’Intel.

Google a étudié 180 équipes et découvert cinq questions déterminantes pour la performance.

1. Structure et clarté : nos objectifs, rôles et plans sont-ils clairs et compris ?
2. Sécurité psychologique : pouvons-nous prendre des risques ici en nous sentant sereins ?
3. Sens : faisons-nous un travail qui compte pour chacun de nous ?
4. Fiabilité : pouvons-nous compter les uns sur les autres pour livrer un travail de qualité à temps ?
5. Impact : pensons-nous que notre travail a un sens réel ? La première question—structure et clarté—influence le plus les objectifs et résultats clés. Les autres sont essentielles pour une culture saine, libèrent la puissance des OKR et rendent les CFR efficaces. Dans un environnement OKR performant, transparence et cohérence encouragent chacun à tenir ses obligations. Chez Google, les équipes partagent responsabilité du succès ou de l’échec, tout en étant individuellement responsables de résultats clés. Le meilleur niveau de performance apparaît quand les équipes coopèrent étroitement et se sentent responsables du produit.

• Les entreprises qui responsabilisent davantage leurs collaborateurs surclasseront leurs concurrents.
• Dans une culture de transparence, on partage la vérité, on accueille les autres, on est plus agile. La culture prônée par OKR/CFR est précisément cette culture de transparence.
• Pour transformer une culture, il faut attirer les bonnes personnes, se séparer de celles qui ne conviennent pas et placer chacun au bon poste. Beaucoup ignorent comment lier objectifs et résultats attendus : il y a beaucoup de « mise en scène » dans le travail.
• La culture agit comme un filtre : elle détermine qui l’on recrute et quelles valeurs portent les personnes promues.

Ce que signifient les OKR

• Beaucoup voient les OKR comme un outil, une solution ou un processus. Je les vois comme un tremplin. Pour un fondateur comme pour un dirigeant de grand groupe, ils peuvent faire décoller le business.
• Avoir des idées est facile ; ce qui compte, c’est l’exécution. Sans exécution, ce ne sont que des châteaux en Espagne.
• Les OKR obligent à voir son travail à l’échelle du business, pas seulement de son périmètre immédiat.
• Ils nous poussent à nous demander : qu’est-ce qui me passionne ? Que vais-je faire de cette passion ?
• Ils nous permettent de garder l’enthousiasme tout en offrant un cadre de réflexion et d’action. Sans ce cadre, la réflexion serait trop abstraite.
• Pour une start-up, les OKR sont un outil de survie. Dans la tech, une jeune entreprise doit croître rapidement pour sécuriser une levée avant d’épuiser sa trésorerie.
• Plus la mission est ardue, plus les OKR sont cruciaux.
• Les start-up font face à un positionnement flou. À mesure que Nuna Health est passée du service aux employeurs auto-assurés à la construction d’une base Medicaid, puis à une suite complète de produits santé, nous dépendions des OKR plus que jamais. Toute l’équipe avait besoin d’un focus affiné et de priorités claires, conditions d’un engagement plus profond. Grâce aux OKR, nous avons tenu des conversations impossibles autrement et nous nous sommes alignés. Chaque trimestre, nous planifiions avec intention plutôt que de réagir aux événements. Les échéances étaient plus dures, mais on se sentait plus confiants sur notre capacité à tenir nos promesses.
• Beaucoup de fondateurs se passent d’objectifs structurés. Ils estiment ne pas en avoir besoin, que la croissance est déjà rapide, qu’il suffit de résoudre les problèmes. Ils improvisent, oui, mais ils ratent l’occasion de forger de bons managers avant que l’entreprise ne grossisse. Sans ces habitudes, l’entreprise grandira plus vite que l’équipe dirigeante, menant soit à l’échec, soit au remplacement. Mieux vaut développer tôt une conscience managériale, même dans un « département » d’une seule personne. Les OKR forment vos collaborateurs, renforcent vos managers, leur évitent des erreurs de débutant et insufflent la rigueur des grandes entreprises dans les petites. Chez Zume, le principal gain des OKR a été le processus lui-même : forcer chacun à réfléchir en profondeur et de manière connectée à l’entreprise.
• Mettre en place des OKR, ce n’est pas écrire un rapport ou tenir un score. C’est nous obliger à penser plus grand et plus stratégique.
• Les OKR ont un potentiel immense parce qu’ils sont adaptables. Il n’existe pas de dogme rigide ni de méthode unique ; tout se joue dans l’adaptation au contexte. Chaque étape du cycle de vie appelle des besoins différents. Pour certains, définir des objectifs clairs et ouverts est un énorme bond ; pour d’autres, ajuster les plans chaque trimestre change la donne. Chacun peut identifier ses priorités et les piloter par OKR : tout dépend de vous.

Erreurs et pièges des OKR

Piège 1 : mal distinguer OKR engagés et OKR ambitieux

• Considérer un OKR engagé comme un OKR ambitieux augmente le risque d’échec. L’équipe peut le dévaloriser ou refuser de prioriser le travail nécessaire.
• À l’inverse, traiter un OKR ambitieux comme un OKR engagé crée des obstacles artificiels. L’équipe peine à trouver une voie réaliste, les priorités se renversent, et les ressources censées livrer les OKR engagés se détournent vers les moonshots.

Piège 2 : « business as usual »

• On définit souvent des OKR sur ce qu’on peut faire sans rien changer, pas sur ce que l’équipe ou le client veut réellement. Voilà le second piège.

Piège 3 : timidité sur les OKR ambitieux

• Un OKR ambitieux part souvent du présent mais doit répondre : si nous avions du temps et un peu de chance, que pourrions-nous tenter ? Mieux encore : si les ressources étaient illimitées, dans quel monde vivrions-nous, nous ou nos clients, dans quelques années ? Quand on le rédige, on ne sait pas toujours comment l’atteindre—c’est justement pour cela qu’il est ambitieux. Mais si l’on ne sait pas décrire clairement l’état final voulu, aucune chance d’y arriver.
• Test : quand vous demandez aux clients ce qu’ils désirent, l’objectif atteint-il ou dépasse-t-il leurs attentes ?

Piège 4 : porter trop de charges

• Un OKR engagé devrait consommer la plupart, mais pas l’intégralité, des ressources d’une équipe. Ensemble, OKR engagés et ambitieux devraient dépasser les ressources disponibles. Sinon, vous n’avez qu’un portefeuille d’OKR engagés.
• Si une équipe peut livrer tous ses OKR sans mobiliser toutes ses forces, c’est qu’elle thésaurise ses ressources ou fixe des objectifs trop prudents, voire les deux. Aux dirigeants de redéployer les moyens vers des équipes qui les exploiteront mieux.

Piège 5 : objectifs sans valeur (personne ne s’en soucie)

• Un OKR doit créer une valeur business explicite. Sinon, pourquoi y investir du temps ?
• Un objectif sans valeur est un objectif que personne ne remarquerait, même avec un score de 1,0. Exemple classique : « Augmenter l’utilisation CPU de 3 % ». Aucun bénéfice direct pour l’utilisateur ni pour Google. Un objectif meilleur serait : « Réduire de 3 % les cœurs utilisés en pic sans dégrader qualité ni latence, et rendre les cœurs inutilisés au pool »—là, la valeur économique est évidente.
• Test : si un OKR peut obtenir un score parfait sans bénéfice utilisateur ou financier, réécrivez-le autour de résultats tangibles. « Lancer X » est flou. Mieux vaut : « Déployer X sur 90 % des cellules Borg pour doubler Y ».

Tests simples pour valider la qualité des OKR

• Si vous les rédigez en cinq minutes, ils sont sans doute insuffisants : continuez à réfléchir.
• Si les objectifs manquent de cohérence interne, ils doivent encore mûrir.
• Si les résultats clés sont formulés en jargon interne (« sortir Foo 4.1 »), ils restent à perfectionner. L’important, ce n’est pas le lancement mais son impact. Pourquoi Foo 4.1 compte-t-il ? Préférez « Augmenter les inscriptions de 25 % grâce à Foo 4.1 » ou simplement « Accroître les inscriptions ».
• Utilisez de vraies données. Si chaque résultat clé est atteint le dernier jour du trimestre, vous n’avez sans doute pas réellement exécuté le plan.
• Assurez-vous que les résultats clés sont mesurables. Chacun a besoin d’une échelle objective à la fin du trimestre. « Améliorer les inscriptions » est faible ; « Augmenter de 25 % les inscriptions quotidiennes d’ici le 1er mai » est solide.
• Rendez les métriques explicites. « Un million d’utilisateurs », est-ce le cumul ou un million d’actifs hebdomadaires ?
• Si des activités cruciales ne sont pas couvertes par les OKR, ajoutez-les.
• Les grandes organisations doivent hiérarchiser leurs OKR. L’équipe fixe des OKR de haut niveau ; les sous-équipes détaillent. Assurez-vous que les OKR « horizontaux »—projets multi-équipes—soutiennent les résultats clés de chacun.

Cycle type d’un OKR

Imaginez que vous définissiez les OKR de l’entreprise, de l’équipe et des individus. Inspirez-vous des repères suivants.

Logiciels OKR

• Les meilleures plateformes OKR proposent accès mobile, mises à jour automatiques, tableaux d’analyse, alertes temps réel et intégrations avec Salesforce, JIRA, Zendesk, etc.
• Dans les plateformes les plus avancées, les scores OKR sont générés automatiquement. Les données sont objectives, aucune addition manuelle n’est nécessaire.

John Doerr, Mesurez ce qui compte. Citic Press Group. Notes de lecture.

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Publié le: 2 oct. 2025 · Modifié le: 26 oct. 2025