Manual práctico de OKR de diez mil palabras

«Objetivos y Resultados Clave» (OKR)

• Es un método con el que empresas, equipos e individuos fijan metas de forma conjunta. Los OKR no son una panacea: no sustituyen el buen juicio, un liderazgo decidido ni una cultura creativa. Pero cuando estos fundamentos existen, los OKR pueden guiar a las personas y a los equipos hasta la cima.
• Los OKR son un sistema de gestión que concentra a toda la organización en el trabajo que importa por igual a todos.
• Los OKR son un enfoque flexible y basado en datos, adecuado para organizaciones abiertas y amantes de los datos.
• Los OKR expresan los objetivos más importantes de la organización, orientan a las personas hacia un esfuerzo común, conectan iniciativas dispersas y aportan claridad y cohesión.
• Los OKR son una herramienta simple que institucionaliza el mandato del fundador de “pensar en grande”.
• Una cultura OKR saludable se basa en la honestidad absoluta, dejar de lado los intereses personales y ser leal al equipo: principios centrales del pensamiento de Andy Grove.
• Tarde o temprano alcanzaremos determinadas metas, y los resultados clave son la forma de medir ese avance.
• Recuerda: en cualquier momento del ciclo OKR puedes ajustar o incluso abandonar lo que fijaste antes. A veces, los “buenos” resultados clave aparecen semanas o meses después de que comienza el trabajo. En esencia, un OKR es trabajo vivo, no algo inmóvil.
• Esa vitalidad permite a los OKR entretejer departamentos dispersos. Gracias a un sistema de objetivos estructurado y visible, desaparecen las fronteras internas.
• El valor de los OKR es incuestionable, especialmente para alinear el esfuerzo colectivo con la verdadera intención del liderazgo y para que cada persona contribuya.

Objetivos

• Antes de perseguir metas ambiciosas y desafiantes, recuerda que todo parte de identificar la raíz del problema.
• Los objetivos marcan la dirección.
• Un objetivo es aquello que quieres lograr, ni exagerado ni minimizado. Por definición, debe ser importante, específico, orientado a la acción e inspirador. Cuando se diseña y ejecuta bien, evita que el pensamiento y la ejecución caigan en la ambigüedad.
• Edwin Locke señaló, primero, que los “objetivos difíciles” suelen impulsar mejor el rendimiento que los fáciles; segundo, que los objetivos concretos y exigentes “generan más producción” que los vagos.
• Para juzgar la importancia, empieza preguntándote: en los próximos tres, seis o doce meses, ¿qué es lo más relevante? Las organizaciones exitosas se enfocan en pocas iniciativas con impacto real y posponen el resto.
• Si no reconocemos nuestras limitaciones, no podremos cumplir el objetivo. “No podemos hacerlo todo; tenemos que elegir.”
• Dos factores son esenciales para el éxito de los OKR: convicción y apoyo ejecutivo. El liderazgo debe tener sus propios objetivos.
• Los objetivos de nivel superior deben ser significativos. Los OKR no son una lista de deseos ni la suma de tareas diarias. Son un conjunto de metas cuidadosamente seleccionadas, dignas de especial atención, que nos impulsan ahora mismo y, al mismo tiempo, conectan con los resultados mayores que perseguimos. Grove escribió: “Ese es el arte de la gestión: escoger una, dos o tres actividades con el mayor apalancamiento entre opciones que parecen igual de importantes y dedicarles tu foco.”
• Fijar objetivos es un arte, no solo intuición. Si decides elevar temporalmente un resultado clave, hazlo con transparencia. Los líderes deben explicar: “Quiero que nos concentremos en esto y lo tratemos como el objetivo principal; cuando ya no requiera foco adicional, volverá a ser un resultado clave normal.” Es un proceso dinámico que hay que ajustar según cambie la realidad.
• Dos fuerzas suelen distorsionar la definición de objetivos: a las personas les cuesta abandonar ideas en las que creen y tienden a subestimar el tiempo necesario.
• Concéntrate en lo esencial. Haz primero lo importante, o quizá no tengas otra oportunidad.

Resultados clave

• Los resultados clave deben ser medibles, visibles y sin ambigüedad: ¿lo hicimos o no? Sí o no; no hay término medio.
• Los resultados clave son los indicadores con los que comprobamos y monitorizamos el avance hacia el objetivo. Deben ser específicos, con límite temporal y desafiantes pero alcanzables. Sobre todo, deben ser medibles y verificables. Como dijo Marissa Mayer: “Si no tiene un número, no es un resultado clave.” Cumples el criterio o no lo cumples, sin zonas grises.
• Los resultados clave son los palancas y hitos que convierten un objetivo en realidad. Cuando el objetivo está bien diseñado, tres a cinco resultados clave suelen bastar.
• Para declarar cumplido un objetivo, hay que completar todos los resultados clave. Si el objetivo no se logra, no era un verdadero OKR.

Cadencia

• La cadencia habitual para planificar los objetivos es de un trimestre.
• Los OKR no requieren seguimiento diario, pero sí revisiones periódicas—preferentemente semanales—para evitar el deterioro del rendimiento.
• Para obtener los mejores resultados, responsables y colaboradores deberían mantener varias revisiones profundas cada trimestre: informar avances, detectar obstáculos y ajustar resultados clave.
• Un OKR no expira cuando se completa el trabajo. En todo sistema basado en datos, la evaluación posterior y el análisis aportan gran valor. Ya sea en conversaciones individuales o reuniones de equipo, esas revisiones abarcan tres partes: evaluación objetiva, autoevaluación subjetiva y reflexión.

Claves del éxito de los OKR

• Convicción y patrocinio de la alta dirección. Si los líderes no tratan sus objetivos con una entrega casi religiosa, los OKR no prosperarán.
• Como los OKR alteran el orden existente, conviene integrarlos de forma deliberada en ese orden.
• Los OKR necesitan una estructura dedicada, un líder que dirija el proceso y una persona que supervise las puntuaciones y las revisiones.
• Objetivos corporativos claros y su conexión con los individuales—tal como dijimos al hablar de “Objetivos y expectativas”—son, en esencia, lo que define a los OKR.
• Invierte en formación que aumente la eficacia de directivos y líderes. En lugar de enviar a la gente a cursos, los guiamos por sesiones en línea de una hora, a menudo con juegos de rol, para que el aprendizaje se afiance.

El reto de implantar OKR

• Practicar OKR exige rigor, compromiso, claridad mental y comunicación activa. No se trata de hacer listas y revisarlas; se trata de desarrollar capacidades y definir el rumbo. No hay resultados significativos sin un poco de esfuerzo.

Diseñar OKR eficaces

• El diseño de un OKR debe ser eficaz. Establecer objetivos imposibles o fuera de nuestro control es perder el tiempo; es teatro directivo.
• Diseñar buenos OKR es difícil; sigue estas reglas básicas.

Primero, el objetivo responde al “qué”. Aclara la intención.

• Sé ambicioso, pero mantente con los pies en la tierra.
• El objetivo debe ser tangible, objetivo y explícito.
• Un observador racional debería ver de inmediato si se ha alcanzado.
• Lograr el objetivo debe aportar un valor claro a Google.

Segundo, los resultados clave responden al “cómo”.

• Define hitos medibles que, al alcanzarlos, empujen el objetivo de forma eficiente.
• Describe resultados, no actividades. Si un OKR contiene verbos como “consultar”, “ayudar”, “analizar” o “participar”, describe actividad. Explica en cambio el impacto en el usuario final. Por ejemplo: “Publicar antes del 7 de marzo las métricas de latencia media y extremo de seis celdas Colossus” es mejor que “Evaluar la latencia de Colossus”.
• Incluye pruebas completas. La evidencia debe ser accesible, creíble y visible: listas de cambios, enlaces a documentación, notas, informes de medición publicados.

Las cuatro «armas» de los OKR

Enfoque y compromiso

• Enfoque y compromiso con las prioridades: las organizaciones de alto rendimiento se concentran en lo crítico y tienen claro qué no lo es. Cuando el liderazgo se enfrenta a decisiones difíciles, los OKR le obligan a elegir. Para departamentos, equipos e individuos, son una herramienta de comunicación precisa que disipa la confusión y dirige la energía a los factores críticos de éxito.
• Como dice Larry Page, las organizaciones exitosas “maximizan los recursos que ya tienen y los concentran en crear productos de primera clase”. En otras palabras, la simplicidad y el foco están en el corazón de esta primera arma.
• Solo puedes hacer bien una gran cosa a la vez, así que debes saber cuál es esa gran cosa.
• Los OKR deben aportar lo mejor que puede ofrecer la organización: foco. Solo cuando mantenemos pocos objetivos nos concentramos de verdad. Cada compromiso que asumimos cierra otras opciones: es la esencia de asignar recursos limitados. Por eso los planificadores necesitan valentía, honestidad y disciplina. Hay que estar dispuesto a terminar una iniciativa para iniciar otra. Decir “no” es tan importante como decir “sí”. Prestar atención a todo equivale a no prestar atención a nada; hay que vivir con ese principio.
• Tres a cinco OKR por ciclo bastan para dejar claro qué es lo más importante para la empresa, el equipo y la persona. Normalmente, cada objetivo se acompaña de cinco resultados clave o menos.
• Para valorar la importancia, pregúntate: en los próximos tres, seis o doce meses, ¿qué es lo esencial? Las organizaciones exitosas se enfocan en pocas acciones de alto impacto y posponen el resto. Los líderes respaldan esas elecciones con palabras y hechos, defienden los OKR de nivel superior y proporcionan dirección y métricas. Cuando llegan los resultados, las decisiones equivocadas pueden corregirse a tiempo. La indecisión o la retirada precipitada no ayudan. ¿Cuáles son nuestras prioridades para el periodo que viene? ¿Dónde debe concentrarse la gente? Un sistema de fijación de objetivos eficaz empieza en la cúspide con reflexión deliberada; los líderes deben invertir tiempo y energía en escoger lo que importa.
• Cualesquiera que sean los objetivos principales, los líderes deben fijarse también objetivos propios. Los OKR solo funcionan cuando los líderes se comprometen públicamente con palabras y acciones.
• Si eres CEO o fundador, debes decir “Esto es lo que vamos a hacer” y luego dar ejemplo. Si no lideras con el ejemplo, nadie prestará atención al objetivo.
• Al implantar OKR, los managers tienen que anunciar públicamente sus objetivos y mantenerse firmes. Para generar compromiso genuino, los líderes han de encarnar el comportamiento que esperan.
• La dirección debe mostrar un compromiso inquebrantable con sus propios OKR y ayudar a los demás a hacer lo mismo.
• Para tomar buenas decisiones, mantener la moral y lograr excelencia, todo el mundo debe comprender con claridad los objetivos prioritarios de la organización. Sin embargo, dos de cada tres empresas admiten que fallan al comunicarlos de forma consistente. Los líderes deben explicar el porqué y el cómo. Las personas se motivan no solo por los hitos, sino también por entender el sentido de su trabajo y cómo se conecta con la misión. Anunciar los OKR en la reunión trimestral no basta. Como afirma Jeff Weiner, CEO de LinkedIn: “Cuando estás cansado de oírte hablar del tema, es cuando la gente empieza a escucharte.”
• Aunque la dirección haya adoptado los OKR, sabía que era pronto para celebrar. Como líder de equipo, debía recordarlo una y otra vez. Enviaba correos pidiendo a los empleados que definieran sus OKR personales. Si no respondían, los contactaba por chat. Si eso fallaba, les mandaba un mensaje. Y si nada funcionaba, los buscaba en persona: “Por favor, crea tus OKR.”
• La doble vía suele ser la mejor forma de fijar metas: OKR de corto plazo para apoyar los anuales, sin perder de vista la estrategia a largo plazo. Recuerda que los objetivos de corto plazo impulsan la ejecución, pero el plan anual debe ajustarse a la realidad y ser viable.
• Nada nos impulsa tanto como una fecha límite. Un horizonte de tres meses ayuda a evitar la procrastinación y produce mejoras reales.
• Los resultados clave deben reflejar la calidad. En cuentas por pagar, por ejemplo, el número de facturas tramitadas debe compararse con el número de errores detectados por auditores o proveedores. Del mismo modo, la superficie asignada al equipo de limpieza debe compararse con las evaluaciones de los ejecutivos.
• Recuerda: en cualquier momento del ciclo OKR puedes revisar o incluso abandonar lo que fijaste.

Alineación y conexión

• Alineación y conexión en el trabajo en equipo: los OKR son transparentes. Desde el CEO hasta cada colaborador, los objetivos son visibles. Cada persona vincula sus objetivos a los planes de la empresa, aclara dependencias y colabora con otros equipos. Esta alineación descendente conecta la contribución individual con el éxito organizativo y da sentido al trabajo. Los OKR ascendentes profundizan la implicación y fomentan la innovación.
• Para fomentar la implicación, anima a equipos e individuos a negociar con los managers. Aproximadamente la mitad de sus OKR debería surgir de esas conversaciones. Si todo se impone de arriba abajo, la motivación se resiente.
• Los OKR sirven para alinear prioridades de forma colaborativa y definir cómo medir el progreso. Incluso cuando los objetivos corporativos ya están fijados, los resultados clave se pueden (y se deben) debatir y ajustar. El acuerdo colectivo es fundamental para maximizar el logro.
• Una vez definidos los objetivos principales, comienza el trabajo real. A medida que pasan de la planificación a la ejecución, managers y empleados deben conectar su labor diaria con la visión. Esa conexión—la alineación—tiene un valor incalculable. Harvard Business Review mostró que las empresas con alto grado de alineación tienen el doble de probabilidades de situarse entre las de mejor rendimiento.
• La alineación es escasa. Estudios indican que solo el 7 % de los empleados comprende por completo la estrategia de su empresa y lo que se espera de ellos. En una encuesta global a CEOs, la falta de alineación fue el principal obstáculo entre estrategia y ejecución.
• Un encadenamiento moderado de objetivos puede mejorar la coherencia, pero cuando todo se fuerza de forma rígida a través de la jerarquía, la práctica se convierte en un ejercicio mecánico y dañino.
• Las jerarquías estrictas ignoran el esfuerzo en primera línea. En sistemas totalmente verticales, los empleados dudan al plantear problemas o ideas prometedoras relacionadas con los objetivos.
• Cuando un objetivo sirve a otro mayor, puede saltarse niveles. Un objetivo del CEO puede asignarse directamente a un manager, o un director puede delegarlo en un colaborador, sin pasar por todas las capas.
• Andy Grove decía: “Quienes están en la primera línea suelen percibir el cambio antes que nadie. Los comerciales detectan antes los cambios en la demanda; los analistas financieros suelen ser los primeros en notar una variación.”
• Un sistema OKR ideal permite que los empleados establezcan parte de sus objetivos y la mayoría o todos sus resultados clave. Los OKR empujan a apuntar más alto y más lejos, a definir metas audaces y esforzarse con más energía. “Cuanto más alto el objetivo, mejor la performance.” Quien sabe a dónde va, encuentra cómo llegar.
• Para crear ventaja competitiva, líderes y empleados deben construir conexiones transversales y derribar barreras.
• Alinear es ayudar a las personas a entender lo que se espera de ellas.
• Más allá de coordinar objetivos internos, la alineación significa mantenerse fiel a la “estrella polar”: los valores esenciales de la organización.
• Cuando los empleados de primera línea ven cómo su trabajo se alinea con los objetivos globales, actúan con más autonomía.

Responsabilidad

• Seguimiento de la responsabilidad: los OKR se basan en datos. Revisiones periódicas, puntuaciones y reevaluaciones continuas los mantienen vivos, todo apoyado en la objetividad y la rendición de cuentas. Resultados clave en riesgo requieren acciones para corregirlos o, si procede, modificarlos.
• Los estudios demuestran que el progreso medible motiva más que el reconocimiento público, el dinero o incluso alcanzar la meta en sí.
• Si el entorno cambia y un objetivo se vuelve irreal o inalcanzable, ajusta o elimina resultados clave durante el ciclo.
• Aun así, nos mantenemos fieles a los valores de transparencia y responsabilidad de los OKR.
• Si nadie ve los objetivos que compartes, ¿puede el sistema considerarse transparente?
• Las personas están más comprometidas cuando ven con claridad cómo su trabajo contribuye al éxito colectivo.
• Si no encuentras un objetivo y un resultado clave que te entusiasmen al empezar el día, algo falla.
• Como dijo Teresa Amabile, “para un individuo, el mayor motivador es la sensación de progreso en el trabajo”. La gente se siente más positiva y comprometida cuando avanza.
• Los OKR no exigen seguimiento diario, pero sí puntos de control habituales—idealmente semanales—para evitar la pérdida de impulso.
• Peter Drucker advertía: “Sin un plan de acción, los directivos son prisioneros de los acontecimientos. Si no establecen hitos para revisar el plan, no sabrán qué asuntos son críticos ni cuáles distraen.”
• Si sigues tus OKR para conseguir retroalimentación continua, tus resultados no oscilarán drásticamente; se estabilizarán.
• Cuando un resultado clave u objetivo ya no es vigente o realista, ciérralo enseguida. No tiene sentido aferrarse a una previsión caduca: elimínala y continúa. Los objetivos sirven al propósito, no al revés.
• Si retiras un objetivo antes del final del ciclo, informa a todas las personas implicadas. Reflexiona: ¿qué no preví al comienzo del trimestre? ¿Qué lecciones me servirán a futuro?
• Un OKR no termina al acabar el trabajo. En cualquier sistema orientado a datos, el análisis posterior aporta enorme valor. En reuniones individuales o de equipo, el cierre incluye tres partes: evaluación objetiva, autoevaluación subjetiva y reflexión.
• Números flojos no significan necesariamente falta de esfuerzo; cifras brillantes pueden enmascarar manipulaciones.
• La autoevaluación varía según la persona. Algunos son muy exigentes consigo mismos; otros, menos. En ambos casos, un facilitador o líder atento debe ayudar a recalibrar. En última instancia, el feedback contextual y el debate franco importan más que los números en bruto.
• Reflexiona: para obtener resultados satisfactorios, fija objetivos ambiciosos, esfuérzate por lograr la mayoría, detente para pensar en los logros y repite. John Dewey lo dijo claramente: “No aprendemos de la experiencia, sino al reflexionar sobre la experiencia.”

Estas preguntas ayudan a reflexionar al final de un ciclo OKR.

• ¿Cumplí todos mis objetivos?
• Si la respuesta es sí, ¿qué impulsó el éxito?
• Si no, ¿qué obstáculos encontré?
• Si tuviera que reescribir el objetivo, ¿qué cambiaría?
• ¿Qué lecciones me ayudarán a crear mejores OKR en el próximo ciclo?
• Si el contexto lo permite, celebra con tu equipo: estás aprovechando el poder de los OKR.
• La misión marca la dirección; los objetivos son pasos concretos que exigen implicación personal y esfuerzo constante.
• Los OKR nos permiten ser ambiciosos y disciplinados a la vez. Si los resultados clave muestran estancamiento o un objetivo inalcanzable, reasignamos recursos.
• A veces medimos lo incorrecto, incluso cuando tratamos de rendir cuentas.

Estirar lo imposible

• Estirar y desafiar lo imposible: los OKR nos empujan más allá de lo que creíamos posible, incluso más allá de nuestra imaginación. Al perseguir los límites y aceptar el fracaso, sacan lo más creativo y ambicioso de nosotros.
• Andy Grove escribió: “Si todos fijan metas un poco más altas que lo que pueden hacer sin esfuerzo, los resultados serán mejores. Si quieres el mejor rendimiento tuyo y de tu equipo, debes fijar metas así.” Algunos objetivos operativos deben cumplirse al 100 %, pero los OKR aspiracionales deben sentirse desafiantes, incluso inalcanzables. Grove los llamaba “metas de estiramiento” y pueden elevar a la organización a otro nivel.
• Para crecer y mantenerse vibrante, una empresa debe creer en empujar los límites y conquistar nuevas cimas.
• Bill Campbell decía: “Si una empresa no innova de forma continua, morirá—y hablo de innovar, no de repetir.” Objetivos conservadores sofocan la innovación. Innovar es como respirar; sin ella no puedes ganar.
• Jim Collins, en Empresas que perduran, invita a fijar BHAG (“Big Hairy Audacious Goals”) y a creer que una chispa puede incendiar la pradera. En los años sesenta, el programa lunar de la NASA era una meta irresistible y abrumadora: desató la imaginación y el potencial.
• Cuanto más desafiante el objetivo, mejores los resultados. Aunque la brecha entre objetivo y resultado suele ser mayor con metas exigentes que con metas fáciles, el desenlace final de las primeras sigue siendo mejor.
• Los emprendedores—quienes no solo imaginan posibilidades, sino que las llevan a cabo—deben fijar metas ambiciosas en alcance y escala. Esto se aplica tanto a startups como a líderes consolidados. Las metas de estiramiento moldean culturas emprendedoras: rompen límites mentales y mejoran el rendimiento.
• Alcanzar objetivos audaces depende del poder que generan los OKR. Foco y compromiso son requisitos previos para ofrecer resultados que marquen la diferencia.

Google clasifica sus OKR en dos categorías: objetivos comprometidos y objetivos aspiracionales (o “stretch”), y funcionan de forma distinta.

• Los objetivos comprometidos se conectan con los indicadores diarios: lanzamientos, reservas, contrataciones, clientes. La dirección los fija a nivel corporativo, y los equipos los adaptan en sus áreas. Se esperan al 100 % en el plazo establecido.
• Los objetivos aspiracionales pintan una visión más grande, implican más riesgo y miran al futuro. Pueden surgir en cualquier nivel y buscan activar a toda la organización. Son difíciles de lograr (fallo medio del 40 %), pero siguen siendo parte esencial de los OKR de Google.
• El peso relativo entre ambos depende de la cultura. Empresas diferentes—e incluso la misma empresa en trimestres distintos—optan por proporciones distintas. Los líderes deben preguntarse: ¿qué tipo de compañía queremos ser el año siguiente? ¿Abriremos un mercado nuevo o consolidaremos el actual? ¿Actuaremos a la defensiva para sobrevivir o invertiremos para obtener grandes retornos? ¿Qué necesita hoy el negocio?
• Si los líderes quieren el mejor rendimiento propio y de sus equipos, fijar metas de estiramiento es imprescindible.
• Larry Page dijo: “La mayoría cree que algo es imposible en lugar de buscar cómo lograrlo en el mundo real. Cuando fijas una meta loca y desafiante, aunque no llegues, lograrás algo notable. Un 10 % de mejora significa que haces lo mismo que todos. Puede que no falles, pero jamás serás grandioso.” Por eso espera productos diez veces mejores que los de la competencia. Pequeños incrementos o poca innovación no le bastan. Para lograr mejoras 10x hay que replantear el problema, explorar posibilidades técnicas y disfrutar el proceso.
• Al perseguir objetivos de alto esfuerzo y riesgo, el convencimiento del equipo es vital. Los líderes deben transmitir dos cosas: la importancia del resultado y la certeza de que es alcanzable.
• En nuestro trabajo nos marcamos metas que incomodan, y tenemos que cumplirlas. Después de una breve celebración nos fijamos otra meta difícil, y también debemos alcanzarla. Una recompensa es seguir creciendo profesionalmente.
• En equipos formados por talento de élite, conviene pensar bien antes de responder: nadie triunfa solo.
• Si la gente no cree que una meta de estiramiento es posible, no lo será. Ese es el arte de fijar objetivos.
• Al elegir prioridades y asignar recursos, recuerda: si no hacemos nada, jamás lograremos ese objetivo grandioso.
• Las metas de estiramiento pueden empujar a rediseñar toda la organización.
• Las personas necesitan un patrón para orientar y medir su desempeño. Nuestro trabajo es encontrar el patrón correcto.

CFR, el primo cercano de los OKR

• Los OKR y los CFR se refuerzan mutuamente. Igual que los OKR, los CFR subrayan la transparencia, la rendición de cuentas, el empoderamiento y el trabajo en equipo en todos los niveles. Son el catalizador de una comunicación efectiva, energizan a los OKR y los mantienen en ruta. Constituyen un sistema de entrega completo para medir lo que importa y ponen de manifiesto la esencia de la innovación de Andy Grove con un toque más humano.
• Si los OKR son el músculo de la fijación de objetivos, los CFR son la flexibilidad que mantiene ese músculo ágil. Las evaluaciones “pulso” revelan la salud de la organización—física, psicológica, operativa y cultural—en tiempo real.

Conversación, feedback y reconocimiento

Conversación: intercambios reales y de alta calidad entre manager y empleado que impulsan la mejora del desempeño.

• Las reuniones uno a uno deben ser lideradas por la persona de reporte directo: ella define el contenido y el tono; el manager escucha y guía.
• A diferencia de la crítica, el coaching se centra en los resultados futuros que queremos construir.

Las conversaciones suelen abarcar cinco ámbitos.

1. Fijación y reflexión de objetivos: los empleados elaboran su plan de OKR para el próximo ciclo, buscando la mejor combinación entre sus metas y las prioridades de la organización.
2. Actualizaciones continuas: los líderes supervisan el progreso en tiempo real con datos y están listos para desbloquear problemas.
3. Coaching bidireccional: ayudar a los empleados a desarrollar su potencial y a los managers a crecer.
4. Desarrollo profesional: ampliar habilidades, detectar oportunidades de crecimiento y mostrar posibles trayectorias dentro de la empresa.
5. Evaluaciones ligeras de desempeño: un mecanismo que resume las inversiones de la organización y el aporte de la persona desde la última conversación.

Feedback: intercambio bidireccional—cara a cara o en línea—entre colegas para evaluar la marcha del trabajo y explorar mejoras futuras.

• El feedback es una opinión basada en la observación que ayuda a entender qué impresión causamos en los demás.
• La gente quiere estar empoderada e inspirada, no microgestionada. Quiere expresar su perspectiva al manager y no esperar un juicio anual. Quiere compartir metas y planes regularmente y seguir el progreso de sus colegas.
• Al crear lazos entre equipos, el feedback bidireccional es valioso para iniciativas transversales. La comunicación horizontal es la nueva normalidad. Con OKR y feedback 360°, las evaluaciones tradicionales desaparecerán pronto.

El feedback solo es útil si es concreto.

• Feedback negativo: “Como la reunión de la semana pasada empezó tarde bajo tu coordinación, todo se complicó.”
• Feedback positivo: “Tu presentación fue excelente. Captaste la atención desde el inicio y cerraste con mis ‘próximos pasos’ favoritos.”

Reconocimiento: celebrar las contribuciones en proporción a su impacto.

• En el sector servicios, lo más valioso es contar con empleados seguros de sí mismos, convencidos de que generan valor y que desean quedarse.
• El reconocimiento es la parte más infravalorada y menos comprendida de los CFR.
• El reconocimiento moderno se basa en el desempeño y en la comparación entre pares, casi como un “crowdsourcing”: cualquiera puede reconocer a otra persona en cualquier momento y también recibir reconocimiento.
• JetBlue creó un sistema bidireccional guiado por valores que hizo que los líderes reparasen en los empleados de primera línea y duplicó su satisfacción.

Algunas formas de reforzar el reconocimiento.

• Promueve el aprecio entre colegas. Cuando los logros son reconocidos por los pares, surge una cultura de gratitud. En Zume Pizza, todos se reúnen los viernes para una “retro” y, al final, cada quien felicita de forma sincera a quien haya destacado.
• Define estándares claros. Distingue entre esfuerzo y resultado: ¿se completó un proyecto especial, se logró un objetivo corporativo, se encarnaron los valores? Sustituye “empleado del mes” por “desempeño del mes”.
• Comparte historias que refuercen la identidad. Herramientas de mensajería o blogs corporativos sirven para contar las historias detrás de los logros y dar más significado al reconocimiento.
• Aumenta la frecuencia y accesibilidad del reconocimiento. Celebra incluso los logros pequeños: cumplir un plazo exigente, pulir una propuesta, encargarse de una tarea aparentemente menor.
• Vincula reconocimiento con objetivos y estrategia. Ya sea servicio al cliente, innovación, trabajo en equipo o ahorro, destaca y respalda cualquier contribución que favorezca el interés prioritario de la organización.
• Las plataformas OKR están hechas para habilitar este reconocimiento bidireccional. Donde el feedback y el reconocimiento son sólidos, los objetivos trimestrales se escriben y reescriben continuamente. La transparencia de los OKR permite que grandes éxitos y victorias pequeñas reciban felicitaciones sinceras. Todo logro merece ser visto y celebrado. A medida que los equipos interactúan así, más personas se suman y una cultura rica en reconocimiento revitaliza la empresa.
• La conversación cambia primero la forma de pensar individual, luego la conducta y, al final, el comportamiento de toda la organización.
• Albert Einstein recordaba: “No todo lo que se puede contar cuenta, ni todo lo que cuenta se puede contar.”
• Cuando las empresas sustituyen la evaluación anual por comunicación continua y feedback en tiempo real—o al menos añaden más—están en mejor condición de mejorar a lo largo del año.

Mejora continua

• Deja a un lado la reacción instintiva, haz una pausa y despeja la mente. Cierra los ojos y observa lo que hay delante de ti, luego elige el camino que mejor encaja con las necesidades de la organización. Una de las virtudes de los OKR es que convierten la reflexión en un proceso sistemático.
• Todo proceso necesita iteraciones. Andy Grove admitió que Intel cometió “muchos errores” al adoptar los OKR: “Al principio no entendimos realmente su propósito, pero con el tiempo los usamos mejor.” A una organización le pueden hacer falta cuatro o cinco trimestres para absorber el sistema, y más para manejar objetivos maduros.
• No acertarás con los OKR a la primera—ni a la segunda ni a la tercera. No te desanimes. Insiste, adapta y experimenta hasta encontrar lo que funciona.
• Cada ciclo de planificación y ejecución nos hace avanzar un poco. Los objetivos se agudizan, los resultados clave se vuelven más medibles y aumenta la probabilidad de éxito. Tardamos dos o tres trimestres en comprender realmente los OKR, especialmente en iniciativas de producto amplias. Predecir un mercado nuevo es difícil; podemos superar o no llegar a lo previsto. Ajustamos nuestros OKR: fijamos resultados clave vinculados a fechas límite, no a ingresos o usuarios proyectados, por ejemplo, “Lanzar la nueva versión de ProDiet antes del 1 de mayo de 2015”. Tras lanzar un producto y contar con datos reales, es más sencillo evaluar su impacto.
• Para ayudar al área de TI a adaptarse a los nuevos retos, Adikes introdujo los OKR primero con los managers que le reportaban directamente. Un trimestre después, los extendió a los supervisores. Otro trimestre y toda el área de 600 personas los utilizaba. El caso de Intuit muestra el valor de hacer un piloto antes del despliegue completo.

La importancia de la cultura

• Vivimos en una nueva era de la gestión en la que cada persona debe saber cuál es la siguiente acción correcta. Un manual de reglas puede decirme qué se permite y qué no, pero lo que necesito es una cultura que me impulse a hacer lo correcto.
• Para los empleados de primera línea, sus OKR representan toda su contribución; los managers, además, tienen responsabilidades diarias. Si mi objetivo es cultivar un jardín de rosas, es evidente que “mantener el césped verde” es parte del trabajo. Nunca he escrito “Pasear por la oficina para mantener la moral” como resultado clave. Apuntamos lo que merece foco especial y lo mantenemos presente.
• En un sistema OKR, cualquiera puede ver los objetivos de todos. Desde la primera línea hasta el CEO, todos pueden criticar y corregir. Cada persona puede participar, incluso para señalar defectos en el proceso de objetivos. La meritocracia florece con luz. Cuando alguien declara “Esto es en lo que trabajo”, se vuelve fácil ver de dónde nacen las mejores ideas. No sorprende que quienes se enfocan en lo que importa ascienden más rápido. Los venenos organizativos—sospecha, culpas cruzadas, política—pierden fuerza con OKR.
• La cultura es el lenguaje común que alinea a individuos y organización y asegura que hablamos de lo mismo de manera útil.
• Jeff Bezos lo resume: necesitas una cultura que fomente la innovación, por pequeña que parezca.
• Los líderes se preocupan por construir cultura, y los fundadores se preguntan cómo protegerla mientras crecen. Muchos CEOs ven ahora los OKR y los CFR como herramientas de cambio cultural.
• Andy Grove, como CEO, se consideraba el principal portavoz de los valores de Intel: la cultura es la expresión de valores y creencias y el código de conducta de la empresa. El origen del éxito es crear una cultura fuerte y positiva.
• Empleados alineados con la cultura actúan de manera consistente, de modo que los managers no dependen de reglas rígidas. La gestión debe cultivar valores compartidos, metas comunes y mecanismos de confianza. ¿Cómo? Con palabras, con escritos y, sobre todo, con el ejemplo. Grove se veía a sí mismo como el modelo de la cultura de Intel.

Google estudió el desempeño de 180 equipos y encontró cinco preguntas clave.

1. Estructura y claridad: ¿son claros y conocidos los objetivos, roles y planes de nuestro equipo?
2. Seguridad psicológica: ¿nos sentimos seguros para asumir riesgos aquí?
3. Significado: ¿hacemos algo que realmente nos importa?
4. Fiabilidad: ¿podemos confiar en que los demás entreguen trabajo de calidad a tiempo?
5. Impacto: ¿creemos de corazón que lo que hacemos tiene sentido? La primera pregunta—estructura y claridad—afecta directamente a objetivos y resultados clave. Las otras también son críticas para una cultura sana, liberan la potencia de los OKR y permiten usar los CFR con eficacia. En un entorno OKR de alto desempeño, la transparencia y la coherencia animan a todos a cumplir. En Google, los equipos comparten la responsabilidad de éxitos y fracasos mientras cada uno responde por resultados concretos. La mejor performance llega cuando los equipos colaboran estrechamente y se sienten responsables del producto.

• Las empresas que empoderan más a su gente superarán a la competencia.
• En culturas transparentes, la gente es abierta, comparte la verdad, acepta a otros y se mueve rápido. La cultura que promueven los OKR y los CFR es precisamente una cultura transparente.
• Para transformarla, hay que incorporar a las personas adecuadas, separar a quienes no encajan y colocar a cada quien en el rol correcto. Muchas veces la gente no sabe cómo vincular sus metas con los resultados deseados; hay mucho teatro en el trabajo.
• La cultura es un filtro: define a quién contratas y qué valores tienen quienes ascienden.

Por qué importan los OKR

• Muchos ven los OKR como una herramienta, una solución o un proceso operativo. Yo los veo como una plataforma de lanzamiento. Para fundadores y líderes de grandes empresas, los OKR pueden hacer despegar el negocio.
• Tener ideas es fácil; lo importante es ejecutarlas. Sin ejecución, las ideas son castillos en el aire.
• Los OKR te obligan a mirar tu trabajo desde la perspectiva del negocio completo, no solo desde tu silla.
• Los OKR te hacen preguntarte: ¿qué te apasiona? ¿Qué harás con esa pasión?
• Los OKR nos permiten conservar la pasión y, a la vez, nos dan un marco para pensar y actuar. Sin ese marco, el pensamiento sería demasiado abstracto.
• Para una startup, los OKR son una herramienta de supervivencia. En tecnología, una empresa joven debe crecer con rapidez para conseguir financiación antes de quedarse sin efectivo.
• Cuanto más exigente la misión, más importantes los OKR.
• La mayoría de las startups enfrenta problemas de posicionamiento difuso. A medida que Nuna Health creció—de servir a empleadores autoasegurados a construir una enorme base de datos Medicaid y lanzar una gama completa de productos—dependimos de los OKR más que nunca. Todo el equipo necesitaba foco definido y prioridades claras, condición para un compromiso más profundo. Con OKR mantuvimos conversaciones imposibles de otro modo y nos alineamos. Cada trimestre planificábamos con intención y no reaccionábamos al azar. Las fechas eran más duras, pero la gente tenía más confianza en cumplir lo prometido.
• Muchos fundadores omiten la fijación estructurada de objetivos. Creen que no la necesitan, que ya crecen rápido, que basta con resolver problemas. Sí, improvisan, pero pierden la oportunidad de formar buenos managers antes de escalar. Si no creas esos hábitos desde el principio, la empresa supera al equipo directivo, y eso lleva al desastre o al reemplazo. Lo mejor es cultivar la mentalidad de gestión desde el inicio, aunque el “departamento” sea de una sola persona. Los OKR forjan al personal, fortalecen a los managers, evitan errores básicos e implantan disciplina de gran empresa en negocios pequeños. En Zume, el mayor beneficio de los OKR fue el propio proceso: obligar a todos a pensar en profundidad y con conexión a toda la empresa.
• Implementar OKR no trata de escribir un informe ni de llevar una cuenta. Trata de obligarnos a pensar en grande y con visión estratégica.
• Los OKR tienen enorme potencial porque son adaptables. No hay dogma rígido ni un único modo correcto; todo depende del contexto. Las organizaciones tienen necesidades distintas según la etapa. Para algunas, fijar objetivos claros y abiertos es un salto enorme; para otras, ajustar planes trimestralmente transforma el juego. Cada persona puede identificar sus prioridades y gestionarlas con OKR: depende de ti.

Errores y trampas al fijar OKR

Trampa 1: no distinguir entre OKR comprometidos y aspiracionales

• Tratar un OKR comprometido como uno aspiracional aumenta el riesgo de fracaso. El equipo puede restarle importancia o negarse a cambiar sus prioridades para cumplirlo.
• Por otra parte, etiquetar erróneamente un OKR aspiracional como comprometido crea barreras artificiales. El equipo no encuentra un camino realizable y las prioridades se invierten, con lo que quien debería centrarse en los OKR comprometidos se desvía hacia los aspiracionales.

Trampa 2: OKR de siempre

• A menudo los OKR se fijan basándose en lo que el equipo cree que puede lograr sin cambiar nada de lo que ya hace, en lugar de lo que el equipo o el cliente realmente necesitan. Esa es la segunda trampa.

Trampa 3: timidez ante los OKR aspiracionales

• Los OKR aspiracionales suelen partir de la situación actual pero deben responder preguntas como: si tuviéramos mano de obra extra y algo de suerte, ¿qué más podríamos hacer? Mejor aún: si los recursos fueran ilimitados, ¿en qué clase de mundo viviríamos nosotros (o nuestros clientes) dentro de unos años? Cuando esbozas un OKR aspiracional, puede que no sepas cómo conseguirlo; por eso es aspiracional. Pero si no entiendes ni puedes describir con claridad el estado final deseado, no lo lograrás.
• Prueba decisiva: cuando preguntas a los clientes qué quieren, ¿el objetivo aspiracional cumple o supera sus expectativas?

Trampa 4: ir cargado hasta el límite

• Los OKR comprometidos deberían consumir la mayor parte, pero no la totalidad, de los recursos del equipo. Sumados a los aspiracionales, deberían superar la capacidad total. Si encajan a la perfección, tienes un conjunto de OKR comprometidos.
• Si un equipo puede cumplir todos los OKR sin usar todos los recursos, está acumulándolos o fijando metas poco ambiciosas, o ambas. Los líderes deberían reasignar recursos a equipos que puedan emplearlos mejor.

Trampa 5: objetivos de bajo valor (nadie se preocupa)

• Los OKR deben aportar valor empresarial explícito. Si no, no vale la pena invertir en ellos.
• Un objetivo de bajo valor es aquel que nadie notaría aunque obtuviera 1,0 de puntuación. Ejemplo clásico: “Aumentar un 3 % el uso de la CPU.” No aporta valor directo al usuario ni a Google. En cambio, “Reducir un 3 % los núcleos usados en picos sin sacrificar calidad ni latencia y devolverlos al pool” sí tiene valor económico claro.
• Prueba: si un OKR puede lograr un 1,0 sin aportar beneficios medibles al usuario o al negocio, reescríbelo hacia resultados tangibles. “Lanzar X” es un objetivo débil porque no define el éxito. Mejor: “Desplegar X en el 90 % de las celdas Borg para duplicar Y.”

Pruebas sencillas para verificar la calidad de los OKR

• Si puedes escribirlos en cinco minutos, probablemente no son buenos; sigue pensando.
• Si los objetivos carecen de coherencia interna, aún no han madurado.
• Si los resultados clave usan jerga interna (como “liberar Foo 4.1”), siguen siendo flojos. Lo relevante no es el lanzamiento, sino su impacto. ¿Por qué importa Foo 4.1? Mejor: “Incrementar el registro en 25 % publicando Foo 4.1” o simplemente “Aumentar el registro”.
• Usa datos reales. Si cada resultado clave se logra el último día del trimestre, quizá no ejecutaste realmente el plan.
• Asegúrate de que los resultados clave sean medibles. Cada uno necesita una escala objetiva al final del trimestre. “Mejorar el registro” es débil; “Aumentar el registro diario un 25 % antes del 1.º de mayo” es sólido.
• Haz que las métricas sean explícitas. “Un millón de usuarios”: ¿acumulado o un millón de activos semanales?
• Si actividades cruciales o partes clave del trabajo no están en los OKR, añádelas.
• Las organizaciones grandes deben escalonar sus OKR. El equipo fija OKR de alto nivel; los subequipos detallan. Asegúrate de que los OKR “horizontales”, que involucran a varios equipos, apoyen los resultados clave de todos.

Ciclo típico de OKR

Imagina que estás fijando OKR para la empresa, el equipo y las personas. Utiliza la siguiente guía.

Software de OKR

• Las plataformas de OKR de primera línea ofrecen acceso móvil, actualizaciones automáticas, paneles analíticos, alertas en tiempo real e integraciones con Salesforce, JIRA, Zendesk, etc.
• En las plataformas más avanzadas, las puntuaciones de los OKR se generan automáticamente. Los datos son objetivos; no hace falta sumar manualmente.

John Doerr. Measure What Matters. Citic Press Group. Notas de lectura.

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Publicado el: 2 de oct de 2025 · Modificado el: 11 de dic de 2025