دليل قراءة من 'من الجيد إلى العظيم' إلى 'بنيت لتدوم'

الهدف الرئيسي لكتابي “من الجيد إلى العظيم” و “بنيت لتدوم” ليس إضافة المبادئ والمفاهيم المكتشفة إلى عملنا لجعلنا أكثر انشغالًا، بل إذا رتبنا وقتنا وفقًا لهذه المبادئ وتجاهلنا أو لم نفعل أشياء أخرى، فستصبح حياتنا أبسط.

وجد كولينز أن انتقال الشركة من الجيد إلى العظيم لا علاقة له بما إذا كانت الصناعة التي تعمل فيها في الاتجاه السائد. في الواقع، حتى المؤسسة التي تعمل في صناعة تقليدية، حتى لو كانت غير معروفة في البداية، يمكن أن تكون عظيمة. طرح كولينز مجموعة كاملة من وجهات النظر، “طالما تم تبنيها وتنفيذها بجدية، يمكن لجميع الشركات تقريبًا تحسين ظروف التشغيل الخاصة بها بشكل كبير، وربما تصبح شركات عظيمة”.

دليل قراءة من “من الجيد إلى العظيم” إلى “بنيت لتدوم”

“من الجيد إلى العظيم” هو مقدمة لـ “بنيت لتدوم”

أجاب “بنيت لتدوم” على “كيفية بناء شركة عظيمة من الصفر والحفاظ عليها لفترة طويلة”.

أجاب “من الجيد إلى العظيم” على “كيف يمكن لشركة ذات أداء متوسط تحقيق قفزة من الجيد إلى العظيم”.

الشركات القائمة أو الجديدة + مفهوم من الجيد إلى العظيم ← أداء عظيم دائم + مفهوم بنيت لتدوم ← عظمة دائمة

أجاب “من الجيد إلى العظيم” على: الفرق بين الأهداف الطموحة الجريئة والمبتكرة والأهداف الطموحة المتهورة والخطيرة.

المفهوم الأساسي لـ “بنيت لتدوم” هو “اكتشاف القيم والأهداف الأساسية (المفهوم الأساسي) التي تعلو على المال، والجمع بينها وبين الاتجاه الديناميكي لتعزيز المركز/تعزيز التنمية” هو الطريقة الأساسية لإنشاء شركة عظيمة دائمة. الشركات العظيمة الدائمة لا توجد فقط لمصلحة المساهمين. في الواقع، بالنسبة لشركة عظيمة حقًا، فإن الأرباح والتدفقات النقدية تشبه الدم والماء في جسم صحي، فهي ضرورية للحياة، لكنها ليست هدف الحياة بأي حال من الأحوال.

مرت جميع الشركات العظيمة الدائمة بعملية من الإقلاع إلى الاختراق، واتبعت جميعها إطار العمل من الجيد إلى العظيم في عملية إنشائها.

القيم الأساسية ضرورية للعظمة الدائمة، لكن محتواها المحدد غير ذي صلة. المفتاح ليس نوع القيم التي لديك، ولكن ما إذا كان لديك قيم أساسية وتعرف ما هي، وما إذا كنت تدمجها في المنظمة وتلتزم بهذه القيم لفترة طويلة.

تقوم الشركات العظيمة الدائمة باستمرار بتحويل استراتيجيات الأعمال وأساليب التشغيل للتكيف مع هذا العالم المتغير باستمرار مع الالتزام بقيمها الأساسية وأهدافها الأساسية، وهذا هو المزيج الرائع من تعزيز المركز وتعزيز التنمية.

أرسى مفهوم من الجيد إلى العظيم الأساس لنجاح مفهوم بنيت لتدوم. مفهوم “من الجيد إلى العظيم” هو القوة الدافعة للحفاظ على دوران الحدافة خلال الفترة من البداية إلى الاختراق. تعمل المفاهيم المركزية المدرجة في “بنيت لتدوم” على تسريع الحدافة ورفع الشركة إلى مكانة أيقونية في المستقبل القريب. جعلت نتائج بحث “من الجيد إلى العظيم” المفاهيم المركزية الأربعة في “بنيت لتدوم” ممكنة.

المفاهيم المركزية الأربعة لـ “بنيت لتدوم”:

بناء الساعة، وليس مجرد الإخبار بالوقت - المنظمة التي تم إنشاؤها قادرة على التكيف بشكل دائم مع أجيال عديدة من القادة ودورات حياة المنتجات المتعددة؛ هذا هو النقيض تمامًا للمنظمة المبنية حول قائد عظيم واحد أو فكرة عظيمة واحدة فقط.

الاستفادة من قوة “و” - امتلاك نقيضين في نفس الوقت في العديد من النطاقات. ليست مسألة اختيار أ أو ب، ولكن إيجاد طرق لامتلاك أ و ب في نفس الوقت - الهدف والربح، الاستمرارية والإصلاح، الحرية والمسؤولية، إلخ.

تأسيس المفهوم الأساسي - غرس القيم الأساسية (المفاهيم الدائمة جوهريًا) والأهداف الأساسية (الأسباب الجوهرية التي تعلو على كسب المال)، وجعلها مبادئ توجه القرارات وتحفز الموظفين على المدى الطويل.

تعزيز المركز، تعزيز التنمية - عند تحفيز التغيير والتحسين والابتكار والتجديد، اتخذ دائمًا وعي تعزيز المركز كنقطة انطلاق. في ظل الحفاظ على القيم والأهداف الأساسية دون تغيير، قم بتحويل الأساليب والاستراتيجيات باستمرار. حدد أهدافًا طموحة جريئة ومبتكرة تتوافق مع الوعي الأساسي، واجتهد لتحقيقها.

العلاقة بين الخطط الطموحة الجريئة والمبتكرة والحلقات الثلاث في مفهوم القنفذ: الأهداف الخطيرة والمتهورة تنبع من التبجح، بينما الأهداف الطموحة الجريئة والمبتكرة هي نتيجة الفهم. الجمع بين الحلقات الثلاث والأهداف الطموحة سيعطي مزيجًا قويًا وشبه سحري.

ملخص كتاب “من الجيد إلى العظيم”

أجاب كتاب “من الجيد إلى العظيم” بالكامل على سؤال “هل يمكن لشركة جيدة أن تتحول إلى شركة عظيمة، وكيف تتحول”. تشكل سلسلة الاستنتاجات المستمدة من البيانات في هذا الكتاب إطار العمل من الجيد إلى العظيم.

يعتقد المؤلف أنه سواء كانت شركات الاقتصاد الجديد أو القديم، فإن التنفيذ الجاد لإطار العمل من الجيد إلى العظيم يمكن أن يحسن ظروف التشغيل الخاصة بها بشكل كبير ويرقيها إلى شركات عظيمة.

يتم هنا تقديم ملخص لإطار المفهوم العام، بالإضافة إلى معاينة لمحتويات الفصول الأخرى من هذا الكتاب. يمكنك تخيل عملية الانتقال من الجيد إلى العظيم على أنها تراكم للقوة، ثم تحقيق قفزة، ثم الدخول في 3 مراحل أوسع: أشخاص منضبطون، فكر منضبط، عمل منضبط. في هذه المراحل الثلاث، تحتوي كل مرحلة على حلقتين رئيسيتين تحيطان بالإطار بأكمله وهو المفهوم المسمى “الحدافة”، والذي يشمل الخصائص العامة للعملية الكاملة من الجيد إلى العظيم.

قادة المستوى الخامس. عندما وجدنا أخيرًا نوع القادة المطلوب لتحقيق القفزة، فوجئنا وصدمنا جميعًا. بالمقارنة مع قادة الشركات ذوي الشخصيات القوية والملفتة للنظر والذين يتصدرون العناوين الرئيسية والمشاهير، يبدو أن قادة الشركات التي حققت القفزة قد أتوا من المريخ. لا يحبون الظهور، قليلو الكلام، انطوائيون وحتى خجولون - هؤلاء القادة هم مزيج من التناقضات: متواضعون شخصيًا، لكنهم محترفون في الأداء. إنهم يشبهون لينكولن وسقراط أكثر مما يشبهون باتون وقيصر.

من أولاً ثم ماذا. اعتقدنا في الأصل أن قادة الشركات التي حققت القفزة سيبدأون بإنشاء مجموعة من الأفكار الجديدة والاستراتيجيات الجديدة. بدلاً من ذلك، وجدنا أنهم دعوا أولاً الأشخاص المناسبين للدخول، ودعوا الأشخاص غير المناسبين للخروج، وجعلوا الأشخاص المناسبين في أماكنهم - ثم فكروا فيما يجب فعله بعد ذلك. القول المأثور “الناس هم أهم الأصول” يبدو الآن خاطئًا أيضًا. الناس ليسوا أهم الأصول، المواهب المناسبة هي أهم الأصول.

مواجهة الحقائق القاسية (لكن لا تفقد الإيمان أبدًا). نحن نعلم أن الناجي من الحرب يمكن أن يعلمنا كيفية إيجاد طريق للعظمة أكثر من أي كتاب عن استراتيجية الشركة. كل شركة حققت القفزة تتفق مع ما نسميه “مفارقة ستوكديل” (The Stockdale Paradox): بغض النظر عن الصعوبات التي تواجهها، يجب أن تؤمن إيمانًا راسخًا بأنك ستتمكن بالتأكيد وستفوز في النهاية؛ في الوقت نفسه، بغض النظر عن مدى قسوة الواقع، يجب أن تمتلك الصفات لمواجهته.

مفهوم القنفذ (تبسيط داخل الحلقات الثلاث). لإكمال التحول من الجيد إلى العظيم، يجب تجاوز تعويذة القدرة. إذا كنت تعتقد أنه يمكنك أن تكون الأفضل في هذا المجال لمجرد أن عملًا معينًا هو عملك الرئيسي، أو لمجرد أنك تعمل في هذا المجال لبضع سنوات أو حتى عقود، فأنت مخطئ تمامًا. إذا لم تتمكن من أن تكون الأفضل في عملك الرئيسي، فلا يمكن لهذا العمل أن يصبح حجر الزاوية لشركة عظيمة. يجب أن يكون هناك مفهوم ليحل محله، وهذا المفهوم بسيط ويعكس فهمًا عميقًا لتقاطع الحلقات الثلاث.

ثقافة الانضباط. تتمتع جميع الشركات بثقافة، وبعض الشركات منضبطة، لكن الشركات التي تتمتع بثقافة الانضباط نادرة. عندما يكون لديك موظفون منضبطون، لا تحتاج إلى إنشاء تسلسل هرمي في الشركة. عندما يكون لديك فكر منضبط، لا تحتاج إلى إنشاء طبقات من الأقسام في الشركة. عندما يكون لديك عمل منضبط، لا تحتاج إلى الكثير من السيطرة. ادمج ثقافة الانضباط مع أخلاقيات العمل لرواد الأعمال، وستحصل على الكيمياء السحرية التي تخلق أداءً عظيمًا.

مسرع التكنولوجيا. لدى الشركات التي حققت القفزة فهم مختلف لدور التكنولوجيا. إنهم لا يعتبرون التكنولوجيا الأداة الأساسية لإحداث التغيير، ولكن بشكل متناقض، فهم جميعًا رواد في استخدام التكنولوجيا. بالطبع، تم اختيار هذه التقنيات بعناية. ومن هنا نستنتج: التكنولوجيا بحد ذاتها ليست أبدًا السبب الأساسي والجذري للتوجه نحو العظمة أو الانحدار.

الحدافة وحلقة الهلاك الشركات التي تشن ثورات وتنفذ تغييرات مثيرة وتنفذ إعادة هيكلة جذرية محكوم عليها تقريبًا بعدم إكمال القفزة من الجيد إلى العظيم. بغض النظر عن مدى إثارة النهاية النهائية، فإن التحول من الجيد إلى العظيم لا يحدث أبدًا بين عشية وضحاها. في هذه العملية، لا يوجد ببساطة إجراء واحد واضح، ولا خطة كبيرة، ولا ابتكار لمرة واحدة وإلى الأبد، ولا يوجد مطلقًا اختراق محظوظ ومعجزة تسقط من السماء. على العكس من ذلك، تشبه هذه العملية دفع حدافة عملاقة ثقيلة في اتجاه واحد، دورة تلو الأخرى، وتراكم الطاقة الكامنة، حتى الوصول إلى نقطة الاختراق وإكمال القفزة.

من “من الجيد إلى العظيم” إلى “بنيت لتدوم” من المثير للاهتمام، أشعر الآن أن “من الجيد إلى العظيم” ليس تكملة لـ “بنيت لتدوم”، بل يجب أن يكون مقدمة له. يتحدث هذا الكتاب عن كيفية تحويل مؤسسة جيدة إلى مؤسسة عظيمة يمكنها الاستمرار في خلق أداء استثنائي. بينما يتحدث “بنيت لتدوم” عن كيفية إدارة مؤسسة عظيمة وجعلها تتمتع بمزاج استثنائي وتدوم طويلاً. يتطلب إكمال هذا التحول النهائي قيمًا أساسية وهدفًا يتجاوز الربح، بالإضافة إلى دافع رئيسي للحفاظ على المركز أو تحفيز التقدم.

قادة المستوى الخامس

أصل قادة المستوى الخامس في البداية، قضى فريق بحث “من الجيد إلى العظيم” وقتًا طويلاً في مناقشة كيفية وصف قادة الشركات التي حققت القفزة بشكل شامل، دون استخدام ألقاب مثل المدير غير الأناني، مما قد يقود القراء إلى وجهات نظر خاطئة، واختاروا في النهاية لقب قادة المستوى الخامس. وفقًا لتصنيف فريق البحث، هناك 4 مستويات تحت قادة المستوى الخامس، والتي تشكل معًا نظام القادة من 5 مستويات.

سمتان لقادة المستوى الخامس

التواضع + الإرادة = قادة المستوى الخامس

كيف تصبح قائدًا من المستوى الخامس ابدأ الآن بممارسة مفاهيم أخرى من الجيد إلى العظيم. من ناحية، يمكّنك مزاج قادة المستوى الخامس من تنفيذ مفاهيم أخرى؛ من ناحية أخرى، تساعدك ممارسة مفاهيم أخرى على أن تصبح قائدًا من المستوى الخامس.

من أولاً ثم ماذا

لتحقيق القفزة من الجيد إلى العظيم، يجب أولاً أن يكون هناك أشخاص منضبطون، ويتكون الأشخاص المنضبطون من قادة فرق يتمتعون بخصائص قادة المستوى الخامس وأعضاء فريق تم اختيارهم من خلال مبدأ “من أولاً ثم ماذا”.

يجب أن يفهم قادة المستوى الخامس: 1. إذا بدأت بـ “اختيار الأشخاص” بدلاً من “فعل الأشياء”، فسيكون من الأسهل التكيف مع هذا العالم المتغير باستمرار. 2. الأشخاص المناسبون لا يحتاجون إلى إدارة صارمة أو تشجيع؛ سيقومون بالتعديل الذاتي بسبب الدافع الداخلي، من أجل تحقيق أقصى قدر من الإنجاز، ويصبحون جزءًا من خلق أداء عظيم. 3. إذا لم يكن الأشخاص المناسبون في الحافلة، فلا يهم ما إذا كنت قد وجدت الاتجاه الصحيح، لأنك لا تزال غير قادر على امتلاك أعظم شركة. الرؤية الفارغة بدون أشخاص رائعين لن تجدي نفعًا.

طرح سيمون سينك مبدأ الدائرة الذهبية لماذا>كيف>ماذا، بعد قراءة هذا الفصل، سؤال “من” أعلى من “ماذا”، والمواهب هي جوهر الدائرة الذهبية. لم تستخدم أبل قانون الدائرة الذهبية لاختراع العديد من المنتجات الإلكترونية الاستهلاكية الرائجة إلا بوجود ستيف جوبز. لم تتمكن إيرباص من تقاسم السوق مع بوينج إلا بعد العثور على جون ليهي (John Leahy). وأعلى معيار لـ “من” هذا هو قائد المستوى الخامس، ويجب الاستمرار في البحث عن أشخاص يتمتعون بصفات قادة المستوى الخامس للانضمام إلى الفريق.

وأعلى معيار لـ “من” هذا هو قائد المستوى الخامس، ويجب الاستمرار في البحث عن أشخاص يتمتعون بصفات قادة المستوى الخامس للانضمام إلى الفريق. أحد التجسيدات المحددة لمبدأ “من أولاً ثم ماذا” هو: ليس المبلغ الذي تدفعه هو الذي يأتي في المقام الأول، ولكن لمن ستدفع؟ أفضل خطة دفع هي: قمنا بتوظيف 5 أشخاص، لكنهم قاموا بعمل 10 أشخاص، ودفعنا لهم رواتب 8 أشخاص.

في تحقيق تحول الشركة، القوى العاملة ليست أهم ثروة، المواهب المناسبة هي كذلك. من الضروري توظيف أولئك الذين لديهم قيم متسقة باستمرار للصعود إلى الحافلة، وفهم من هم، وما نوع الأشخاص الذين هم، وما إذا كانت قيمهم متسقة من خلال سؤالهم عن كيفية اتخاذ القرارات.

في إدارة الموظفين، يجب الالتزام بالمبادئ الأربعة الصارمة للمواهب:

• إذا لم تكن متأكدًا، فمن الأفضل أن تفتقر بدلاً من أن تسيء الاستخدام، وحافظ على موقف الانتظار والترقب. يجب أن يضع قادة المستوى الخامس الكثير من الطاقة في البحث عن مواهب ممتازة، ويجب أن يبذلوا جهودًا مختلفة للعثور على أنسب الأشخاص لملء الشواغر، ويفضلون النقص على سوء الاستخدام. لقياس ما إذا كان شخص ما مناسبًا، انظر بشكل أساسي إلى الشخصية الداخلية والقدرة والموهبة، بدلاً من المعرفة المهنية أو الخلفية أو المهارات.
• بمجرد أن تجد أن تغيير الشخص أمر حتمي، اتخذ قرارًا حاسمًا. لدى كبار الموظفين في الشركات التي حققت القفزة نقيضين في البقاء أو المغادرة، إما البقاء في الحافلة لفترة طويلة، أو النزول بسرعة. لا تعتمد الشركات التي حققت القفزة على الاستبدال المتكرر، بل على الاستبدال عالي الجودة لتحقيق أهدافها. لن تتبنى الشركات التي حققت القفزة خطة “إلقاء الشبكة أولاً، ثم التدريب”، بل ستختار بصرامة، وبمجرد العثور على الشخص المناسب، ستحاول بكل الوسائل إبقائه بجانبها. إذا لم يكن مناسبًا، فستواجه الأمر بصراحة ولن تؤخر بعضها البعض.
• استخدم الفولاذ الجيد في حافة السكين، واستخدم المواهب البارزة في فرص التطوير الرئيسية للشركة، بدلاً من التعامل مع المشاكل اليومية.
• يجب أن تحقق المواهب الممتازة في الشركة ما يلي: في البحث عن أفضل الحلول، سيجادلون بلا توقف، ويصرون على آرائهم، بل ويكون لديهم ميول للعنف. ومع ذلك، بمجرد اتخاذ القرار، يجب عليهم الطاعة بحزم وعدم الاهتمام أبدًا بالمكاسب والخسائر الشخصية.

مواجهة الحقائق القاسية (لكن لا تفقد الإيمان أبدًا)

أهم وجهة نظر في هذا الفصل هي: في عملية الانتقال من الجيد إلى العظيم، يجب الالتزام بسر نفسي رئيسي: مفارقة ستوكديل.

جيم ستوكديل هو أدميرال في البحرية الأمريكية خلال حرب فيتنام، تم أسره من 1965-1973، وخاض نضالًا شاقًا خلال فترة أسره، وتم إطلاق سراحه أخيرًا. بعد عودته إلى الولايات المتحدة، تم تنصيبه كبطل أمريكي، وقضى بقية حياته يدرس الفلسفة في معهد هوفر، وشارك في تأليف “في الحب والحرب” (In Love and War) مع زوجته. عندما سأل جيم كولينز، مؤلف كتاب “من الجيد إلى العظيم”، ستوكديل عمن يمكنه الخروج من معسكر أسرى الحرب حيًا، قال ستوكديل: المتفائلون لم يخرجوا، لأنهم كانوا يحملون آمالًا غير واقعية، ثم ماتوا مكتئبين. السبب في تمكنه من الخروج هو: كان لديه إيمان بأنه سيخرج بالتأكيد، وفي الوقت نفسه، كان لديه فهم واضح للواقع القاسي. من هذا، استنتج جيم كولينز مفارقة ستوكديل:

تمسك بإيمانك بأنك ستنجح بالتأكيد، وفي الوقت نفسه، واجه أقسى الحقائق في الواقع، بغض النظر عن مدى صعوبتها، وبغض النظر عما هي

الإيمان بالنصر الحتمي، يمتلكه كل رائد أعمال، ولن يلهث أي رائد أعمال، ويأمل الجميع في الفوز بوضعية متميزة. كما قال تشرشل “never, never, never, never give up” (لا تستسلم أبدًا، أبدًا، أبدًا، أبدًا). القيادة لا تبدأ برؤية بعيدة المدى، بل تبدأ بجعل الفريق يواجه الواقع القاسي، ويتخذ إجراءات إيجابية. لكن لا يمكن للجميع مواجهة الواقع القاسي. أولاً، بعض الناس متفائلون بشكل أعمى، ويعتقدون أن شركاتهم هي القوة الرائدة في الصناعة، ولا يهتمون بالوافدين الجدد، وفي النهاية يتم الاستيلاء على حصة السوق. ثانيًا، لا يستطيع بعض رواد الأعمال معرفة الحقيقة، وبالتالي لا يمكنهم مواجهة الواقع القاسي، ولأسباب مختلفة، لا يرغب مرؤوسوهم في الإبلاغ عن الوضع الفعلي، وفقط من خلال التواضع والاستماع إلى الآراء يمكن الحصول على وضع السوق والمنتج والمنافسة الحقيقي. ثالثًا، بعد معرفة الواقع القاسي، يفقدون العزم على النضال، ويصبحون جبناء، ومستسلمين، وأمثال وانغ جينغ وي.

أول شيء لمواجهة الواقع القاسي هو معرفة حقيقة المشكلة: قدم جيم أربعة مبادئ

1. يجب على القادة طرح المزيد من الأسئلة، وطلب إجابات أقل، ومن خلال طرح المزيد من الأسئلة، معرفة حقيقة المشكلة. يمكنك طرح المزيد من الأسئلة مثل: “ما رأيك؟”، “هل يمكنك إخباري بالوضع هناك؟”، “هل يمكنك شرح هذا الأمر”، “ما هي المشاكل التي يجب علينا حلها حاليًا؟”. أن تكون قائدًا ممتازًا للشركة لا يعني أن تبدأ بالإجابات ثم تدع موظفيك يتبعونك، بل يعني أن تكون متواضعًا، وعليك أن تعترف بحقيقة أنك لم تفهم الوضع بالكامل بعد، ويجب عليك طرح المزيد من الأسئلة لمساعدة نفسك على فهم الوضع بشكل أفضل.
2. يجب أن يكون هناك حوار، وجدال، ولكن ليس إكراهًا. جميع الشركات التي حققت القفزة تدعو إلى الحوار المتكرر، مثل “الجدال بصوت عالٍ، والمناقشة المكثفة، والاصطدام المعقول”، وما إلى ذلك، مناقشاتهم ليست تظاهرًا، للسماح للناس بالتحدث، والوصول أخيرًا إلى استنتاج محدد مسبقًا، العملية برمتها تشبه إلى حد كبير جدالًا علميًا، حيث ينضم الجميع إليه للبحث عن إجابات.
3. قم بتحليل شامل بعد الحدث، ولا تلوموا بعضكم البعض. عند إجراء تحليل بعد الحدث دون توجيه أصابع الاتهام، يمكنك خلق جو يمكن فيه سماع الحقيقة. إذا كان لديك الأشخاص المناسبون في نفس القارب معك، فلا داعي للوم، فقط للفهم والتعلم. ملاحظة: قضاء الوقت والطاقة لتحفيز الناس هو مضيعة كبيرة. المشكلة الحقيقية ليست كيفية تحفيز الموظفين، إذا كان هناك موظفون مناسبون، فسيحفزون أنفسهم. المفتاح هو عدم تثبيط حماسهم. وأكثر شيء محبط هو تجاهل الواقع القاسي.
4. إنشاء آلية للحصول على الحقيقة. من أجل ضمان الاستماع إلى الأفكار الحقيقية والمشاكل الفعلية للعملاء والموظفين والإدارة والشركاء، يجب إنشاء مجموعة من الآليات لتقييد الذات لضمان القدرة على الاستماع الحقيقي. آليات “العلم الأحمر” و “الدفع الأقل” المذكورة في الكتاب جيدة جدًا.

تستند قفزة جميع الشركات إلى قرارات رئيسية في عدة نقاط رئيسية، وفي القضايا الرئيسية، يجب اتباع مبادئ تقصي الحقائق الأربعة للحصول على الحقيقة.

تاريخ النشر: 1 يوليو 2020 · تاريخ التعديل: 2 ديسمبر 2025

DiMi

ريادة الأعمال --