Эволюция проектных и продуктовых компаний
Сегодня я посетил стартап, Компанию A, основанную в 2018 году, и Hikvision. Компания A занимается интеграцией программного обеспечения, маркируя видео в реальном времени, чтобы помочь клиентам отслеживать незаконные постройки, экологическую защиту и вопросы, связанные с зерном. Все их клиенты — правительственные учреждения. Их бизнес-модель проста: PR → привлечение проектов → выполнение проектов. Большинство проектов напрямую передаются клиентам, с назначением персонала на местах по мере необходимости. Хотя они утверждают, что используют ИИ для автоматизации своего бизнеса, некоторые задачи по-прежнему требуют ручной проверки. Благодаря сильным связям с правительством, они зарабатывают десятки миллионов ежегодного дохода.
Способности компании A в маркировке видео на самом деле получены от Hikvision, поэтому мы также посетили Hikvision. В выставочном зале Hikvision наглядно продемонстрировали свою продуктовую линейку, показывающую, как они разработали продукты для различных длин волн вокруг оптических приложений. От ультрафиолетовых до сантиметровых волн — Hikvision имеет лидирующие продукты почти в каждой категории. Хотя многие знают Hikvision как компанию по продаже видеонаблюдения, она на самом деле преуспевает в различных специализированных областях, делая её сфокусированной и технологически ориентированной компанией.
Хотя Компания A и Hikvision не сравнимы напрямую, можно отметить некоторые интересные закономерности в развитии компаний. Во-первых, давайте поговорим о логике развития проектных компаний. Во-первых, валовая маржа по проектам может быть очень высокой. Например, у Компании A есть проекты стоимостью в десятки миллионов, при этом затраты составляют всего миллионы. Такие высокие маржи обусловлены удовлетворением потребностей клиентов, особенно когда клиенты — правительственные учреждения. Когда руководители проектного подразделения, их начальники и линейный персонал, использующий продукты компании, удовлетворены, клиент считается удовлетворенным. В таких случаях клиенту не важны возможности R&D или сила продукта компании; ему нужна просто жизнеспособная схема решения его проблемы. Как только проблема решена, клиент доволен. Во-вторых, основная конкурентоспособность проектной компании заключается в её сильных бизнес-способностях, особенно в секторе To-G (государственный сектор). Правительственные клиенты часто сталкиваются с тяжелой рабочей нагрузкой и надеются повысить эффективность за счет цифровых решений, поэтому компании обычно разрабатывают проекты на основе требований клиентов. В результате, если Компания A может это сделать, то и Компания B тоже. Даже крупные IT-компании, такие как Huawei, Tencent и Alibaba, имеют выделенные подразделения для бизнеса To-G. Кроме того, местные интеграторы информации также могут взять на себя правительственные цифровые проекты. Таким образом, цифровые проекты To-G часто превращаются в тройную битву, и трудно предсказать, кто выиграет, пока контракт не будет подписан. Иногда даже компания, которая помогала правительству составить тендерную документацию, может неожиданно выйти из игры. В конечном итоге настоящим испытанием для проектных компаний является их бизнес-способность. Компания с сильной деловой хваткой, которая может сохранить контроль над проектом с начала до конца, с большей вероятностью выиграет тендер. В секторе To-G деловые способности часто зависят от выявления ключевых лиц, принимающих решения. Если у Компании A есть связи с начальником отдела, у Компании B есть связи с заместителем мэра, а у Компании C — с губернатором, то последующая конкуренция может быть очень тонкой.
В общем, развитие проектной компании — это вызов, и такую компанию сложно масштабировать по нескольким причинам. Во-первых, бизнес, основанный на проектах, не обладает устойчивостью и нестабилен из года в год. Во-вторых, проектное строительство часто требует авансовых инвестиций, с длительными циклами оплаты и возможными безнадежными долгами. В-третьих, обслуживание проектов может быть дорогим, и, хотя суммы контрактов могут быть высокими, фактические валовые маржи часто низкие. В-четвертых, проектное инженерное дело не обладает эффектом масштаба и маржинальными эффектами; больше проектов означает больше затрат. Поэтому на вторичном рынке компании, ориентированные на инженерные работы и проекты, обычно имеют низкие оценки, такие как Zhongjia Bochuang, которая обслуживает базовые станции связи, или Meiri Interact, которая продвигает проекты правительство-бизнес.
Теперь давайте посмотрим на продуктовые компании, такие как Hikvision. Для роста первой необходимой вещью является основной продукт. Hikvision разработала серию оптических продуктов через исследования и разработки, удовлетворяя потребности различных секторов, включая правительство, предприятия и потребителей. Основная логика их роста и конкурентоспособности заключается в том, чтобы сначала разработать серию зрелых продуктов, а затем использовать эти основные продукты для предложения решений, таких как системы безопасности, системы дорожного движения и умные здания, различным клиентам. Они полагаются на эти основные продукты для построения своей основной конкурентоспособности. Затем они расширяют свою линейку продуктов, разрабатывая больше продуктов вверх и вниз по течению вокруг установленных основных технологий. Во-вторых, они строят всеобъемлющую сеть продаж. Сеть продаж Hikvision состоит из штаб-квартиры, региональных филиалов и региональных агентов. Штаб-квартира отвечает за стратегию, распределение ресурсов, разработку продуктов и инвестиционные решения в отрасли. Региональные филиалы занимаются обслуживанием клиентов и сбором информации в своих регионах, а региональные агенты отвечают за привлечение проектов и продажу продуктов. Каждое подразделение выполняет свою роль, коллективно обслуживая клиентов.
