Исследование SaaS-сервисов

SaaS корпоративного уровня (программное обеспечение как услуга) нацелено на неиндивидуальные организации и предоставляет клиентам услуги программного обеспечения для управления через модель доставки SaaS. Модель обслуживания SaaS была впервые предложена Salesforce в 1999 году.

Волна цифровой трансформации предприятий, особенно в условиях пандемии COVID-19, когда домашняя изоляция и удаленное обучение/работа стали нормой, высвободила спрос на цифровизацию в производстве и жизни. Спрос на удаленные встречи резко возрос, при этом количество пользователей Zoom за рубежом и Tencent Meeting в Китае быстро растет. Количество пользователей DingTalk, Feishu и WeCom также продемонстрировало взрывной рост.

Многие люди считают, что китайский SaaS вступил в золотой век. Фактически, сравнивая с SaaS-сервисами в развитых экономиках, становится ясно, что SaaS-сервисы в Китае все еще находятся на начальной стадии. Предприятия, занимающиеся SaaS-сервисами, по-прежнему имеют значительные разрывы с передовыми SaaS-предприятиями в области инвестиций в НИОКР, глобализации и возможностей получения дохода.

Отраслевой эталон: Salesforce

В настоящее время Salesforce является второй по величине SaaS-компанией в мире после Microsoft. Как самый успешный глобальный облачный SaaS-поставщик, Salesforce всегда был объектом подражания и обучения для китайских предпринимателей.

Salesforce сначала разработала CRM, сформировав дифференцированную конкуренцию с ERP таких компаний, как Oracle. Она добилась быстрого роста за счет улучшения возможностей привлечения клиентов, в создание которых предприятия сами инвестировали. Она вышла на биржу в 2004 году со своим продуктом CRM, биржевой код CRM.

С популяризацией концепции SaaS традиционные гиганты программного обеспечения и новаторы постоянно входят в индустрию SaaS. Под давлением конкуренции Salesforce запустила первую в мире платформу PaaS Force.com в 2007 году, где разработчики могут развертывать приложения в рамках единой архитектуры. На Force нетехнический персонал может напрямую выполнять создание, развертывание, использование, обновление и управление приложениями в облаке. Ее создание означало для Salesforce, что она навсегда открыла отношения с последующими участниками рынка SaaS и восполнила недостатки в конкуренции с традиционными гигантами программного обеспечения. Для последующих участников рынка SaaS платформа PaaS, предоставляемая Salesforce, предлагает условия для быстрой разработки. Разработчики могут завершить разработку, тестирование и развертывание приложений в течение нескольких часов, а также могут настраивать или обновлять их в любое время. В то же время такая разработка снижает требования к навыкам программирования, позволяя разработчикам больше заботиться о реализации конкретных бизнес-задач. Конкуренция на уровне SaaS перестала быть конкуренцией ИТ-технологий, а стала проверкой способности улавливать, понимать и внедрять решения для бизнес-потребностей предприятий. Salesforce нанесла удар по сокращению размерности против поставщиков SaaS с помощью мышления повышения размерности и защитила свой статус в отрасли.

После листинга Salesforce использовала свои преимущества в капитале и эффект бренда для интеграции некоторых услуг CRM посредством слияний и поглощений, еще больше укрепив свои позиции лидера отрасли. В настоящее время более 150 000 компаний всех размеров используют продукты Salesforce, а доля рынка Salesforce в сфере CRM составляет более 20%.

Доход Salesforce в основном поступает из двух частей: подписка (Subscription) и профессиональные услуги (Professional services). Подписка означает, что клиенты «арендуют» соответствующие услуги, платя ежемесячно и рассчитываясь ежегодно, не владея ни программным, ни аппаратным обеспечением, а только пользуясь услугами, предоставляемыми программным обеспечением. Профессиональные услуги относятся к сборам за реализацию проекта, управление и обучение. В настоящее время услуги по подписке составляют более 90% от общего дохода.

Основные проблемы предприятий SaaS-сервисов

Услуги по подписке и покупке

Подписка и покупка являются двумя основными моделями взимания платы за услуги SaaS. После модели взимания платы за подписку для SaaS-компаний в сфере корпоративных услуг вопрос о том, заниматься ли индивидуальным бизнесом для крупных предприятий (KA) или стандартизированной подпиской для малых и средних предприятий (SMB), является вопросом стратегического направления развития.

Стандартизированные услуги по подписке для малых и средних клиентов имеют низкие средние затраты на привлечение клиентов и не требуют инвестиций в персонал по продажам и затраты на персонал по последующему обслуживанию, но жизненный цикл клиента (LT) короток, а количество учетных записей подписки невелико, что приводит к низкой пожизненной ценности клиента (LTV) и среднему доходу на пользователя (ARPU). Поэтому вклад в общий доход ограничен.

Индивидуальные услуги SaaS для крупных клиентов неизбежно требуют высоких первоначальных затрат на продажи, а также затрат на последующее обслуживание и обучение, а индивидуальные услуги отклоняются от первоначального намерения стандартизированных услуг в модели SaaS.

Но положительная сторона заключается в том, что у крупных клиентов большая продолжительность, а длительный жизненный цикл, наложенный на высокие затраты на переключение, дает гарантии коэффициентов продления и долгосрочного дохода. На предприятии много торгового персонала, поэтому количество учетных записей подписки также велико, а пожизненная ценность клиента и средний доход на группу пользователей высоки. Самое важное, что у крупных клиентов есть фиксированные бюджеты на расходы по продажам, а их платежные привычки, платежные возможности и готовность платить всесторонне лучше, чем у малых и средних предприятий. Опыт Salesforce говорит нам, что расширение рынка KA означает значительное расширение TAM (Total Addressable Market, общий адресуемый рынок).

Модель подписки SaaS должна рассчитывать расходы на продажи и маркетинг CAC (Customer Acquisition Cost, стоимость привлечения клиента), выплачиваемые за привлечение клиентов, а также пожизненную ценность клиента LTV (Life Time Value) в течение операционного жизненного цикла.

Стандартизированная подписка или персонализированная настройка?

В начале своего листинга в 2004 году Salesforce заявила, что, хотя доход от малого бизнеса составлял более 40% годового дохода в предыдущем году, уровень оттока малого бизнеса был высоким, и потерянную долю необходимо было постоянно пополнять. В то же время крупные предприятия сомневались, могут ли они предоставлять высококачественные услуги, и не очень часто использовали их продукты. Кроме того, у крупных предприятий высокие требования к настройке, которые превышали возможности, которые могла предоставить Salesforce, и Salesforce нужно было инвестировать больше ресурсов продаж для привлечения крупных клиентов.

После 2015 года, с созданием своих возможностей обслуживания и бренда, в различных отраслях накапливалось все больше и больше эталонных предприятий и типичных клиентов. L’Oreal в розничной торговле, Toyota и Yamaha в производственной отрасли, Morgan Stanley в финансовой отрасли, Vanke в сфере недвижимости, Amazon и Alibaba в интернет-индустрии, а также Apple и Samsung в индустрии бытовой электроники — все они являются ее клиентами.

Ключевые показатели успеха SaaS-предприятий

Успех клиента (Customer Success)

Идея успеха клиента всегда пропагандировалась основателем Salesforce Бениоффом, и даже его самопозиционирование — это платформа успеха клиента (Customer Success). Поскольку Salesforce предоставляет услуги по подписке, ей необходимо обеспечить коэффициент продления клиентов. Если продукт не оправдает ожиданий, она потеряет клиентов при следующем продлении. Для SaaS-компании, которая живет за счет подписок, коэффициент продления клиентов — это жизнь. Поэтому концепция корпоративного обслуживания, пропагандируемая Salesforce, такова: предоставлять ценность для клиентов, помогать клиентам работать лучше и получать свою причитающуюся долю в успехе клиента.

Генеральный директор Salesforce Бениофф даже считает, что традиционных отделов послепродажной поддержки уже недостаточно для удовлетворения реальных потребностей, поэтому была создана новая должность — менеджер по успеху клиентов (CSM). Обязанности этой должности:

1. Поддерживать долгосрочные контакты и привычки посещения с клиентами после окончания торговых мероприятий, уделяя особое внимание клиентам с хорошими условиями работы, которые заплатили за расширенные версии;

2. Исследовательская работа на передовой, организация и обратная связь информации, полученной от использования клиентами, в отдел НИОКР и быстрое решение общих потребностей;

3. Консультант и продажи, давать консультационные заключения на основе использования клиентами и надлежащим образом рекомендовать более продвинутые версии инструментов SaaS и других продуктов в матрице продуктов.

Видно, что менеджер по успеху клиентов полностью отличается от общих продаж или послепродажного обслуживания клиентов, но должен предстать перед клиентами как отраслевой эксперт, эксперт по консалтингу и эксперт по внедрению, выполнять работу в более профессиональной форме и создавать ценность с помощью профессиональной, а не торговой риторики. Высококачественная команда послепродажного обслуживания также является обязательством Salesforce перед клиентами.

Показатели расходов на продажи

Чтобы заставить предприятия, особенно крупные, признать и принять услуги SaaS, необходимо оплатить большую сумму расходов на продажи и маркетинговые расходы. С момента листинга коэффициент расходов на продажи Salesforce долгое время оставался выше 45%. При стабильности группы клиентов и постоянном продлении старыми клиентами ее расходы на продажи будут соответствующим образом сокращены.

Проблемы, с которыми сталкиваются отечественные SaaS-сервисы

Хотя со-генеральный директор Salesforce БРЕТ ТЕЙЛОР сказал: «Клиенты не просто покупают программное обеспечение, а устанавливают отношения с компанией, которая может помочь им ориентироваться в будущих технологиях». Однако предпосылкой для долгосрочного применения услуг SaaS является наличие у самого предприятия хороших управленческих возможностей. Причина, по которой Salesforce в Северной Америке и SAP в Европе по-прежнему живут хорошо, заключается в том, что в этих коммерчески развитых местах уровень формального управления предприятием высок, в то время как внутренние процессы управления многих отечественных предприятий недостаточно профессиональны, признание ценности программного обеспечения низкое, и они более готовы платить за рабочую силу. Обычно управление носит случайный характер, и надеяться на улучшение управления с помощью услуг SaaS нереально. Ответственный за DingTalk У Чжао однажды рассказал в речи в Университете Хупан, что функция «Ding» была разработана для решения проблемы владельцев малого бизнеса, контролирующих сотрудников, что показывает уровень управления отечественными предприятиями и понимание управления предприятием SaaS-предприятиями.

ps: Недавно слушал «Hupan Sanbanfu» (Три топора Хупан), исполнительная команда Alibaba искренне делилась своим предпринимательским опытом и методами управления. Что касается предпринимательской истории и процесса развития Alibaba, я раньше больше слушал Джека Ма и Цзэн Мина. Эти двое в основном говорили о миссии, видении и ценностях, которые были относительно абстрактными. Однако руководители Alibaba, особенно те, кто отвечает за новые направления бизнеса, такие как Cainiao и DingTalk, говорили об игре в бизнес от 0 до 1 с более практической точки зрения. Кроме того, люди из системы HR Alibaba также поделились многими вопросами о подготовке талантов, построении команды и даже подготовке генеральных директоров. Вещи, рассказанные людьми с реальным практическим опытом, отличаются и их очень стоит послушать.

Справочник по бизнес-модели SaaS

Интегрированная доставка программного и аппаратного обеспечения

В дополнение к услугам с добавленной стоимостью, связанным с бизнесом, в сочетании с доходом от подписки, доставка программного и аппаратного обеспечения и бизнес-консалтинг, независимый от продуктов, также являются жизнеспособными бизнес-моделями. Взяв в качестве примеров ведущую китайскую компанию электронной коммерции Guangyun Technology и американского поставщика корпоративных облачных услуг Workday: с точки зрения структуры доходов Workday предоставляет независимые консультации, услуги по оптимизации и профессиональное обучение для предприятий на основе услуг по подписке. Guangyun Technology использует сочетание программного обеспечения, оборудования и услуг для предоставления клиентам многомерных продуктов, таких как термопринтеры, сканеры, логистические услуги и услуги информационных технологий. Бизнес-модель Workday подходит для крупных предприятий со зрелым использованием SaaS, сложными бизнес-сценариями и потребностями в консалтинге. Бизнес-модель Guangyun Technology соответствует предпочтениям отечественных предприятий и дает предприятиям больше дополнительных измерений в продуктах. С точки зрения бизнес-макета, как Guangyun Technology, так и Workday развиваются в направлении обслуживания сценариев управления бизнесом внутри предприятий.

Комиссия за транзакцию

Благодаря сравнительному анализу структур доходов котируемых поставщиков SaaS в Китае и США мы можем увидеть различия в бизнес-моделях между китайскими и иностранными поставщиками. Взяв в качестве примеров ведущего отечественного поставщика Youzan и ведущего иностранного поставщика Shopify: с точки зрения структуры доходов, хотя оба используют доход от подписки в сочетании с решениями в качестве своего основного бизнеса, доход от подписки Shopify имеет две формы: ежемесячные платежи и комиссия за объем транзакций, в то время как доход от подписки Youzan в основном основан на продолжительности использования и дополнительных платах за обслуживание, возникающих при превышении пороговых значений транзакций. Доход от решений Shopify включает логистику, оборудование, комиссию за транзакции и т. д., возникающие в процессе продажи товаров, в дополнение к услугам с добавленной стоимостью, что составляет более высокую долю дохода, чем доход от подписки. Решения Youzan извлекают плату за обслуживание на основе объема транзакций, генерируемого клиентами через услуги с добавленной стоимостью. С точки зрения бизнес-макета, Shopify всегда фокусировалась на розничной электронной коммерции для предоставления комплексных услуг, в то время как Youzan расширилась на другие отрасли, сделав розничную электронную коммерцию своим основным бизнесом. Из сравнения Youzan и Shopify видно, что услуги с добавленной стоимостью, расширяющие комиссию за объем транзакций с бизнесом SaaS в качестве ядра, осуществимы в Китае. В то же время поставщики с полными цепочками услуг, такие как Shopify, также могут попытаться извлечь плату за обслуживание из различных звеньев.

Опубликовано: 28 окт. 2022 г. · Изменено: 11 дек. 2025 г.