От нуля к единице

«От нуля к единице» — это книга о том, как создавать новые компании, обучающая людей тому, как создавать ценность в мире, и она может превратить обычных людей в предпринимателей. Но это не секретный рецепт предпринимательства. Успешные люди всегда могут найти ценность в неожиданных местах; они следуют основным принципам, а не секретным рецептам.

Основная идея книги заключается в том, что каждое мгновение в деловом мире неповторимо. Копирование чужих моделей лишь переведет общество от 1 к n, не создавая ничего нового, и закончится провалом. Только уникальные инновации могут создавать новые вещи и выигрывать будущее. Оружием инноваций являются технологии; люди переписывают историю, создавая новые технологии.

Вызовы будущего

В будущем существует два вида прогресса: глобализация (копирование) и инновации (технологии). Люди думают, что будущее мира определяется глобализацией, но технологии более влиятельны.

Из-за бюрократии и дисфункции крупных компаний стартапы являются местом рождения новых технологий. Но маленьким компаниям тоже нужны команды. Одинокий гений может создать классические литературные произведения, но не может создать индустрию. Стартапы должны сотрудничать с другими, чтобы сформировать определенный масштаб, чтобы организация могла работать эффективно.

Стартап — это самая большая группа людей, которую вы можете убедить планировать и создавать будущее вместе, используя технологии. Помимо технологий, стартапы также должны принимать новые идеи в качестве базовой системы: подвергать сомнению существующие концепции, исследовать свой собственный бизнес с нуля, то есть думать о том, что отличает вас в вашей предпринимательской сфере.

Веселитесь, как в 1999 году

В марте 2000 года лопнул глобальный пузырь доткомов. Общественность пришла к выводу, что мы должны отказаться от крайних идей, сформировавшихся во время иррационального изобилия Кремниевой долины и Nasdaq, и вернуться к традиционным правилам ведения бизнеса: компании должны развиваться постепенно, организации должны оставаться бережливыми и гибкими, не проводить опрометчиво подрывные инновации, придерживаться стратегии последователя и сосредотачиваться на продуктах, а не на маркетинге. Но на самом деле все наоборот. По сравнению с глобализацией от 1 до n, нам все еще нужно использовать технологии для достижения от 0 до 1 и справляться со многими проблемами. Стартапы должны сохранять способность к независимому мышлению, смело пробовать, планировать на долгосрочную перспективу, проводить технологические инновации для создания монопольных барьеров на рынке и хорошо работать над продуктами и маркетингом на фоне тенденции традиционных правил ведения бизнеса.

Все успешные компании разные

Компании должны не только создавать ценность, но и уметь захватывать часть создаваемой ими ценности, то есть иметь не только доход, но и прибыль.

Чтобы получить прибыль, нужно стремиться вырасти в монополию. Потому что полностью конкурентные компании в жесткой рыночной конкуренции получают лишь минимальную гарантию для поддержания выживания компании, не могут предоставлять хорошие льготы сотрудникам, не могут давать акционерам хорошую прибыль и не имеют капитала для бизнес-инноваций.

Этот пункт противоречит совершенно конкурентному рынку, который представляют себе экономисты. На совершенно конкурентном рынке, который представляют себе экономисты, спрос и предложение сбалансированы, и каждая компания на рынке предоставляет однородные продукты по одной и той же цене. Однако в действительности ни одна компания на совершенно конкурентном рынке не может получать прибыль. Причина, по которой экономисты одержимы конкуренцией между компаниями, заключается в том, что экономическая мысль возникла в 19 веке, когда Уильям Томсон (1-й барон Кельвин) предложил гипотезу тепловой смерти Вселенной (энтропия Вселенной увеличивается с потерей времени, от порядка к беспорядку. Когда энтропия Вселенной достигает своего максимального значения, другие эффективные энергии во Вселенной полностью преобразуются в тепловую энергию, и температура всей материи достигает теплового равновесия).

Однако в деловом мире равновесие означает статику, а статика означает смерть. Если компания находится в конкурентном равновесии, ее гибель не окажет никакого влияния на мир, потому что конкурирующие компании быстро займут ваше место. Поэтому успех каждой компании заключается именно в том, что она делала то, чего не могли делать другие компании. Монополия — это портрет успешных компаний.

В идеальном статичном мире, созданном экономистами, монополисты получают прибыль от потребителей, и монополия не идет на пользу всему статичному миру. Однако реальный мир динамичен. Креативные монополисты создают новые вещи, предоставляют потребителям больше выбора и способствуют лучшему обществу. Исторический прогресс — это процесс постоянного обновления и замены монопольных компаний. В 20 веке AT&T монополизировала телекоммуникационную отрасль; в 1960-х и 1970-х годах IBM заменила ее и монополизировала мир, опираясь на оборудование; в конце 20 века Microsoft монополизировала мир, опираясь на сочетание программного и аппаратного обеспечения. В 21 веке Apple монополизировала мир, опираясь на iPhone. Каждая новая монополия способствовала социальному прогрессу.

Причина, по которой монопольные компании могут способствовать социальному прогрессу, заключается в том, что монопольные компании могут свободно определять предложение и цену для максимизации прибыли. Долгосрочные накопленные монопольные прибыли являются движущей силой инноваций. Им не нужно беспокоиться о конкуренции с другими компаниями, и у них есть возможность и автономия планировать на долгосрочную перспективу и смело внедрять инновации. На совершенно конкурентном рынке компании могут сосредоточиться только на краткосрочных интересах и каждый день бороться за выживание.

Если вы хотите создавать и получать долгосрочную ценность, не следуйте тренду создавать компанию без характеристик, и нет необходимости обманывать себя, определяя объединение различных более мелких рынков как свой собственный большой рынок. Главное — смело строить монопольную компанию.

Конечно, из-за влияния давней экономической мысли монопольные компании не пользуются популярностью у общественности. Демонстрация монополии повлечет за собой проверки, аудит и даже удары. Поэтому, чтобы продолжать получать монопольные прибыли без вмешательства, нужно пытаться скрыть этот факт, обычно преувеличивая (несуществующую) конкуренцию. В марте 1998 года Билл Гейтс дал отпор на слушаниях в Сенате США по вопросу о том, занимает ли Microsoft монопольное положение, сказав: «Монополия означает, что компания имеет возможность ограничивать выход новых компаний на рынок и в одностороннем порядке манипулировать ценами. У Microsoft нет этих двух возможностей». В сентябре 2018 года, когда Цукерберг принял консультацию Конгресса США по вопросам конфиденциальности пользователей Facebook и безопасности данных, конгрессмен спросил Цукерберга: «Как вы зарабатываете деньги», и ответ последнего также был прост: «Через рекламу». Точно так же Google скрывает свое монопольное положение в области поисковых систем и интернет-рекламы, развивая такие направления бизнеса, как автономное вождение и онлайн-офис.

Осознание конкуренции

Имейте осознание конкуренции, но избегайте участия в чрезмерной конкуренции. Конкуренция полна разрушительной силы. Чем ожесточеннее конкуренция, тем меньше мы на самом деле получаем. Конкуренция в деловом мире происходит между двумя равными сторонами. Конкуренция заставляет нас переоценивать прошлые возможности и слепо повторять прошлые модели. Конкуренция вызывает галлюцинации, заставляя людей тщетно хвататься за какие-то «возможности», которых не существует, и конкуренция отвлекает людей. Конкуренция неизбежна. Если вы не можете победить своего противника, объединитесь с ним.

Преимущество последнего хода

Когда инвесторы вкладывают средства в компании, они больше всего ценят будущий денежный поток стартапа. Поэтому мы должны мыслить масштабно и думать о компании через десять лет. То есть серьезно задуматься о существенных характеристиках компании.

Компания с большим денежным потоком в будущем обладает четырьмя характеристиками: запатентованная технология, сетевые эффекты, эффект масштаба и преимущество бренда. Анализ в соответствии с этими четырьмя характеристиками может построить монопольную карьеру и обеспечить компании более долгую жизнь.

Запатентованная технология Запатентованная технология — это самое существенное преимущество компании. Она делает ваш продукт трудным или невозможным для копирования другими компаниями. Запатентованная технология должна быть в 10 раз лучше своего ближайшего заменителя в некоторых аспектах, чтобы иметь реальное монопольное преимущество (5G в сотни раз быстрее 4G). Чтобы добиться 10-кратного преимущества, лучший способ — создать беспрецедентную ценную новую вещь в какой-либо области, и стоимость компании будет расти бесконечно. Или вы можете улучшить существующую вещь и сделать ее в 10 раз лучше, чтобы избежать конкуренции (SKU Alibaba в сотни раз больше, чем у офлайн-магазинов).

Сетевые эффекты Сетевые эффекты делают продукт более полезным по мере того, как его использует все больше людей (интеллектуальный анализ данных, платформы). Компании, пользующиеся сетевыми эффектами, должны начинать с очень маленького рынка (Facebook изначально начинался только среди студентов Гарварда).

Эффект масштаба Хороший стартап должен учитывать потенциал крупномасштабного развития в будущем при проектировании в самом начале. Компании-разработчики программного обеспечения пользуются очень большими эффектами масштаба, потому что продукт не требует повторных инвестиций, а предельные издержки стремятся к нулю.

Преимущество бренда Самая очевидная монополия компании — это монополия собственного бренда. Создание сильного бренда — мощный способ сформировать монополию. Сильный бренд нуждается в сильной внутренней существенной технологической мощи для его поддержки (проявляющейся в патентах).

Сочетание технологий, сетевых эффектов, эффекта масштаба и бренда может построить монопольную компанию. Для обеспечения нормальной работы компании также необходимо проводить осмотрительную рыночную стратегию.

Занимайте маленькие рынки Каждый стартап должен начинать на очень маленьком рынке. Лучше быть слишком маленьким, чем слишком большим. Доминировать на маленьком рынке намного проще, чем доминировать на большом рынке. Если вы думаете, что рынок, на котором вы начинаете, может быть слишком большим, он действительно слишком велик. Идеальный целевой рынок стартапа — это конкретная небольшая группа людей, и с вами почти нет других конкурентов. Любой большой рынок — это неправильный выбор, а большой рынок, где уже существуют другие конкуренты, еще хуже. На большом рынке стартапы либо не могут найти хорошую точку входа, либо попадают в конкуренцию.

Масштабирование После того, как вы успешно создали или заняли нишу на рынке, вы должны постепенно расширяться от основного бизнеса и выходить на немного более крупные смежные рынки. Например, Amazon начинал с книг, постепенно входил в другие категории и стал крупнейшей компанией электронной коммерции. При выходе на новый рынок не проводите «подрывные инновации» с помощью дешевых и некачественных продуктов, чтобы не привлекать внимание конкурентов и не вызывать проблем преждевременно.

В корпоративном развитии нет преимущества первого хода или догоняющего. Что действительно важно, так это монополизировать небольшую нишу рынка и получать монопольную прибыль в течение нескольких лет или даже десятилетий. Шахматный мастер Капабланка сказал: «Чтобы победить, первая задача — изучить эндшпиль». Гениальный шахматист, играя против других, всегда учитывает общую ситуацию, планирует всю доску, балансирует атаку и защиту, наступает и отступает надлежащим образом, чтобы обеспечить победу. Если вы обращаете внимание только на перемещение фигур, хотя убийство может радовать какое-то время, вы игнорируете изменения в общей тенденции. Даже если вы немного выиграете в начале, вы в конечном итоге потеряете будущее из-за того, что ограничиваете себя.

Успех — это не лотерея

Перед лицом неопределенного будущего долгосрочное планирование по-прежнему является самым важным. Каждый великий предприниматель — это прежде всего великий дизайнер. Apple — лучший дизайн Стива Джобса. С тех пор как Джобс основал Apple в 1976 году, он понял, что только точно планируя будущее, можно изменить весь мир.

Роль долгосрочного планирования часто недооценивается в нашем мире, где будущее неясно, а преследуются краткосрочные интересы. В мире, где все видят будущее с замешательством, компании с четкими целями всегда недооцениваются, но основатель с четким планом на будущее не продаст компанию.

Стартап — это возможность, которую основатель может ясно понять и сделать все возможное. У вас есть не только свобода действий в собственной жизни, но и свобода действий в важном уголке этого мира.

Степенной закон

Ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у неимеющего отнимется и то, что имеет. — Эффект Матфея

80% ресурсов находятся в руках 20% людей. — Принцип Парето

Степенной закон: Самые важные вещи уникальны. Один рынок может превзойти другие рынки. Одна стратегия распределения обычно лучше всех других стратегий. Время и решения также следуют степенному закону; некоторые критические моменты важнее других.

Если вы серьезно не задумаетесь о том, где ваши действия поместят компанию на кривой 80-20, вы действительно не сможете позволить себе последствия.

Роль секретов

Все успешные компании основаны на малоизвестных секретах. Храните секреты компании.

Те немногие, кто владеет секретами, глупо открывают свои сердца полностью и показывают свой полный энтузиазм другим, всегда подвергаются преследованиям и сжигаются на костре.

Фундамент определяет судьбу

Вселенная определила пространственный масштаб в течение нескольких микросекунд после своего рождения. Более чем через 200 лет после формулирования Конституции США в нее было внесено всего 17 поправок.

Создание компании действительно происходит только один раз. Только при первом создании есть возможность установить правила, чтобы все объединились и вместе создавали ценность. Главная задача основателя — заложить хороший фундамент для создания великой компании.

Выбор правильного партнера Если между основателями существуют непримиримые противоречия, компания сильно пострадает. Основатели должны иметь глубокую дружбу, прежде чем начинать бизнес вместе, иначе это просто удача. Между основателями должно быть молчаливое взаимопонимание.

Правильное обращение с собственностью, правами управления и правами контроля

Собственность: Кто юридически владеет активами компании? Основатели, сотрудники и инвесторы

Права управления: Кто фактически управляет повседневными делами компании? Менеджеры и сотрудники

Права контроля: Кто формально управляет делами компании? Совет директоров

Назначение разных задач разным людям эффективно, но это также увеличивает вероятность разобщенности.

В ранних стартапах основатель совмещает права собственности и управления. Большинство противоречий компании возникает между правами собственности и контроля, то есть между основателями и инвесторами в совете директоров. Члены совета директоров могут хотеть, чтобы компания как можно скорее вышла на биржу, чтобы получить прибыль для компании, в то время как основатели предпочли бы сохранить конфиденциальность и расширить бизнес. Каждый член совета директоров важен. Проблемный директор сделает вас несчастным и может даже поставить под угрозу будущее развитие компании. Совет из трех человек идеален. Если вы хотите избавиться от контроля совета директоров, максимально увеличьте его размер. Если вы хотите, чтобы он работал эффективно, уменьшите его размер.

Нанимайте штатный персонал Нанимайте штатный персонал и работайте вместе в офисе.

Денежные вознаграждения — не главное Штатный персонал должен получать соответствующее вознаграждение. Компенсация генерального директора не должна быть слишком высокой; генеральный директор с низкой базовой зарплатой может создать большую ценность для компании. То же самое относится и к другим сотрудникам. Высокие денежные вознаграждения заставят сотрудников забирать уже существующую в компании ценность вместо того, чтобы инвестировать время в создание новой ценности для будущего. Любая зарплата, выплачиваемая наличными, касается настоящего, а не будущего.

Акции заставляют сотрудников выкладываться по полной У каждого человека есть уникальные таланты и обязанности, а также совершенно разные альтернативные издержки, поэтому равное распределение с самого начала является произвольным и несправедливым. Давать всем одинаковую долю неправильно. Поскольку трудно добиться абсолютной справедливости в распределении собственности, основатели должны сохранять детали в тайне.

Большинство людей вообще не хотят акций. Именно поэтому акции являются мощным инструментом. Если кто-то готов владеть частью собственности компании вместо денежной зарплаты, это говорит о том, что он готов взять на себя обязательство по увеличению стоимости компании в долгосрочной перспективе. Хотя акции не являются лучшим способом мотивации сотрудников, они являются хорошим способом для основателя сохранить единство компании.

Самые ценные компании всегда поощряют изобретения и творчество. Пока компания внедряет инновации, предпринимательство не закончено.

Создание уникальной корпоративной культуры

Стартап — это группа с одной миссией. Качество корпоративной культуры зависит от коннотации. Суши на месте, занятия йогой и домашние кошки — это не корпоративная культура. «Корпоративная культура» не может существовать в отрыве от самой компании.

Время — ценный актив, и тратить время на людей, которые не могут сотрудничать в течение длительного времени, не стоит. Компания должна искать единомышленников. Они должны быть талантливыми, и, что более важно, им искренне нравится работать с существующими членами команды. Крепкие отношения делают всех счастливее и эффективнее на работе, а также могут сделать карьеру более успешной.

Цените подбор персонала Подбор персонала является ключевой компетенцией каждой компании и не должен передаваться на аутсорсинг. Сотрудники, которые вам нужны, — это не просто люди, которые отлично выглядят в резюме, но и те, кто должен сотрудничать с другими после присоединения.

При найме спросите себя: почему отличные люди отказываются от возможности получать высокие зарплаты и престиж в Alibaba, чтобы прийти в вашу компанию и стать 20-м инженером? Правильный ответ должен быть адаптирован к компании. Во-первых, о миссии компании, вы должны объяснить, почему миссия компании захватывающая. Объясните сотрудникам, что вы делаете важные вещи, о которых другие никогда не думали. Это единственный способ сделать вашу причину уникальной. Во-вторых, команда компании, вы должны объяснить, почему ваша компания подходит ему. Не ведите войну за льготы и зарплаты. Люди, которые приходят ради бесплатной прачечной или ухода за домашними животными, не будут квалифицированными членами команды. Вам нужно только предоставить базовые льготы, такие как медицинская страховка, и предоставить им возможность работать с отличными коллегами.

Характеристики сотрудников Извне каждый сотрудник компании должен обладать одинаковым уникальным темпераментом. Что отличает сотрудников стартапов от посторонних, так это логотип компании на футболках и толстовках. Единый логотип показывает, что группа единомышленников активно посвящает себя миссии компании. У стартапов ограниченные ресурсы и небольшая команда. Чтобы выжить, они должны работать быстро и эффективно. Если у всех одинаковое мировоззрение, это сделать проще. Внутри компании у каждого должно быть четкое разделение труда, и он должен отличаться тем, что выполняет уникальную работу. Внутренняя гармония является ключом к выживанию компании, а определение ролей может уменьшить противоречия. Стартапы быстро развиваются, и индивидуальные роли не могут оставаться неизменными в течение длительного времени. Стартапы должны гарантировать, что сотрудники чрезвычайно преданы работе. Сотрудники, которые не могут быть преданы делу, могут не подойти команде.

Продажи повсюду

Клиенты не купят ваш продукт только потому, что вы его произвели; вы должны его продать. Первоочередной задачей продаж является убеждение. Ненавязчивые продажи наиболее эффективны; никто не хочет, чтобы ему напоминали, что ему что-то продают.

Независимо от качества, конкретная историческая среда определяет, какие продукты популярны. Но как только изобретен новый продукт, для его продажи необходимо использовать эффективные способы.

Независимо от типа продаж, пожизненная ценность клиента (CLV) должна быть выше стоимости привлечения клиента (CAC).

Сложные продажи Если средние продажи составляют более 7 цифр, каждая деталь каждой сделки требует пристального внимания. Сложные продажи могут занять месяцы, чтобы построить надлежащие отношения с клиентом, и год или два, чтобы закрыть сделку. Поскольку сложные продажи требуют всего несколько сделок в год, супермастера продаж, такие как Илон Маск, могут проводить время с самыми важными фигурами — и даже преодолевать политическую инерцию. Сложные продажи без штатных продавцов работают лучше всего. Для крупных заказов клиенты обычно не хотят разговаривать с вице-президентом по продажам, а хотят поговорить напрямую с генеральным директором. Компания, принимающая модель сложных продаж, успешна, если ее годовой темп роста достигает 50% или 100% в течение 10 лет. Новые клиенты могут захотеть стать вашим крупнейшим клиентом, но они редко готовы подписывать крупные заказы, которые намного превышают ваши предыдущие заказы. Как только вы накопите группу эталонных клиентов, использующих ваш продукт, вы можете начать долгосрочную планомерную работу и стремиться к более крупным заказам.

Личные продажи Большинство сделок по продажам составляют менее 1 миллиона, и такие продажи не являются сложными продажами. Генеральному директору не нужно делать все продажи лично. Этот вид продаж заключается не в конкретном способе ведения бизнеса, а в том, как наладить процесс, который позволит небольшой команде продаж продавать продукты как можно большему количеству клиентов. Новые продукты должны начинаться с небольшого рынка болевых точек.

Реклама Для некоторых продуктов цена за единицу составляет всего несколько тысяч юаней. Отправка продавца для переговоров с каждым потенциальным клиентом затрудняет покрытие расходов. В это время может потребоваться создание системы дистрибьюторов или использование рекламных продаж. Реклама обычно эффективна для товаров повседневного спроса крупных брендов, таких как продукты питания, напитки и бытовая химия. Для стартапов реклама обычно эффективна только тогда, когда другие каналы неэффективны. Затраты на рекламу высоки, а эффект трудно измерить, поэтому стартапам не следует ввязываться в бесконечную рекламную конкуренцию с крупными компаниями.

Вирусный маркетинг Если основная функция продукта побуждает пользователей приглашать других друзей стать пользователями, то этот продукт может осуществлять вирусный маркетинг. Тот, кто первым займет сегмент рынка с перспективами вирусного маркетинга, может стать поселенцем рынка. Как WeChat для социальных сетей и Alipay для мобильных платежей.

Независимо от бизнеса, он следует степенному закону. Только один из вышеперечисленных методов эффективен для конкретного продукта или услуги, а комплекс продаж не имеет большого эффекта.

Продажа неклиентам Компании нужно продавать не только продукты, но и продавать вашу компанию сотрудникам и инвесторам. Продажа компании средствам массовой информации является необходимой предпосылкой для продажи ее другим, и при продаже необходимо использовать необходимые навыки PR.

Вы — продавец У каждого есть продукт для продажи, будь то сотрудник, основатель или инвестор. Даже если ваша компания состоит только из вас и компьютера, это тоже верно. Оглянитесь вокруг, если вы не видите продавца, значит, это вы.

Человек и машина

Взаимодополняемость людей и компьютеров — это путь к созданию великого бизнеса.

Анализ семи ключевых проблем предпринимательского успеха на примере Tesla

1. Инженерная проблема: Является ли ваша технология прорывной, а не просто немного улучшенной? Отличные технологические компании должны обладать запатентованной технологией, которая в 10 раз лучше ближайшей технологии. Технология Tesla очень продвинута, и другие автомобильные компании полагаются на нее, но огромное технологическое достижение Tesla — это не одна деталь или компонент, а способность интегрировать множество компонентов в отличный продукт.
2. Проблема времени: Подходящее ли сейчас время для начала бизнеса? В 2010 году Tesla воспользовалась возможностью и получила кредит в размере 465 миллионов долларов от Министерства энергетики США. В то время как в тот же период Solyndra попала в финансовый кризис.
3. Проблема монополии: В начале создания вы захватываете большую долю на маленьком рынке? Tesla зашла с рынка элитных электрических спортивных автомобилей, а затем стала производить автомобили Model S по немного более низкой цене.
4. Проблема персонала: У вас есть правильная команда? Илон Маск описал сотрудников Tesla так: «Выбор Tesla похож на выбор присоединиться к спецназу, выбор Tesla — это выбор принять вызов».
5. Проблема продаж: Помимо создания продукта, есть ли у вас способ продать продукт? Большинство компаний недооценивают продажи, но Tesla относится к этому серьезно и имеет собственную полную систему продаж.
6. Проблема долговечности: Сможете ли вы сохранить свои позиции на рынке в ближайшие 10 или 20 лет? У Tesla есть преимущество первого хода, и она развивается быстрее, чем другие компании. Ее лидирующие позиции расширятся в ближайшие несколько лет, став брендом, о котором мечтают другие.
7. Проблема секрета: Нашли ли вы уникальную возможность, которую не обнаружили другие? Tesla понимает, что мода в области чистых технологий стимулирует интерес. Богатые люди особенно хотят казаться достаточно «зелеными», поэтому Tesla решила делать автомобили, которые делают владельцев круче.

Парадокс основателя

Индивидуальность нонконформиста — это двигатель прогресса компании. Уникальный основатель может принимать авторитетные решения, вызывать сильную лояльность сотрудников и строить планы на десятилетия вперед.

Основатели не должны потакать своему престижу и похвале других, иначе они сделают себя печально известными или будут демонизированы, поэтому они должны быть осторожны. Билл Гейтс доказал, что высоко сфокусированный успех может вызвать высоко сконцентрированные атаки. Он неуклюжий ботаник, бросивший колледж, а также самый богатый человек в мире.

Самая большая опасность для основателя — быть слишком уверенным в собственном мифе и, таким образом, потерять направление. Точно так же для компании самая большая опасность — перестать верить в миф основателя и принять неверие в миф за своего рода мудрость.

Опубликовано: 10 окт. 2023 г. · Изменено: 11 дек. 2025 г.