Заметки о «Эффективном руководителе»

«Эффективный руководитель» — это учебник в стиле руководства, написанный гуру менеджмента Питером Друкером для руководителей умственного труда о том, как быть эффективными. Эта книга была закончена в 1950-х годах. Глядя на нее сейчас, взгляды в книге на руководителей умственного труда, работников физического труда и офисную работу с помощью компьютера немного устарели, но основные взгляды в книге по-прежнему вдохновляют сегодняшних руководителей умственного труда.

Руководители должны быть эффективными, и эффективности можно научиться — это предпосылка аргумента этой книги. Для руководителей организаций руководящее значение этого аргумента заключается в том, что сами руководители должны сначала быть эффективными, и в то же время они должны направлять всех членов организации, чтобы они стали эффективными руководителями.

Время — важный и единственный фактор, влияющий на то, может ли организация быть выдающейся. Подсчитывая распределение времени, выясняя, на что тратится время, и посредством реинжиниринга процессов, организационное разделение труда может эффективно использовать время. Мы можем легко подсчитать распределение личного времени с помощью таких приложений, как Time Blocks и Rescuetime, а также можем статистически проанализировать эффективность организационного времени с помощью программного обеспечения для организационного сотрудничества, такого как Teambition. Реинжиниринг организационных процессов и авторизация разделения труда требуют оптимизации на практике, основанной на реальной ситуации в организации. Этому пункту можно поучиться у методов выдающихся компаний в книге «От хорошего к великому».

Результативность внешняя, а ценность отражается в выгодах обслуживаемых объектов. Любой человек в организации, не ограничиваясь менеджментом, продажами и маркетингом, но также включая НИОКР и производство, его стандарты измерения эффективности являются внешними. То есть только вклад является эффективностью. Это требует от каждого:

1. Сосредоточиться на саморазвитии и часто спрашивать себя: что я могу внести в организацию и какие сильные стороны мне нужно применить в своей работе. 2. Через общение получить внешнюю оценку своего вклада, чтобы определить, действительно ли вы внесли вклад. Вклад — это не то, что вы говорите, что у вас есть, это должна быть внешняя оценка. Работа за закрытыми дверями день за днем может быть очень тяжелой, но если колесо, которое вы делаете, не имеет никакого значения для внешнего мира, это недействительное поведение. 3. Командная работа — важная мера для создания эффективности. Горизонтальное сотрудничество между различными отделами внутри организации — единственный способ позволить организации вспыхнуть настоящей жизненной силой, и ценность каждого может быть отражена. 4. Лэй Цзюнь из Xiaomi сказал, что основатели должны тратить 80% своего времени на поиск людей. Настоящие менеджеры должны ставить интересы организации на первое место, а личные интересы — на второе, находить людей, в которых организация нуждается больше всего, с менталитетом Боле (разведчика талантов) и обучать их, чтобы они стали выдающимися менеджерами, и только тогда организация будет устойчиво развиваться.

Используйте сильные стороны людей. У каждого есть как сильные, так и слабые стороны. Используйте сильные стороны людей и не используйте их слабые стороны. Для корпоративных менеджеров первое — это обнаружить таланты. В процессе обнаружения талантов особое внимание следует уделять качествам, которые трудно воспитать позже, таким как настойчивость и смирение, в то время как навыки, которые можно тренировать, такие как программирование и маркетинг, не важны. Менеджеры должны создавать должности для людей, а не устанавливать должность, а затем искать людей, которые соответствуют основным требованиям этой должности.

Что касается того, чтобы ставить главное на первое место, величайший вклад Питера Друкера заключается в прояснении границ «главного»: сосредоточиться на будущем, а не на прошлом; сосредоточиться на возможностях, а не на трудностях; выбирать свое собственное направление, а не слепо следовать; цели должны быть высокими и новыми, а не только для безопасности и удобства. Это тот же принцип, который доктор Стивен Кови упомянул в «7 навыках высокоэффективных людей» относительно того, чтобы ставить главное на первое место: сосредоточение внимания на превентивных мерах; построение отношений; выявление новых возможностей развития; и формулирование планов и отдых, которые являются четырьмя «важными, но не срочными» вещами. В частности, в бизнес-операциях это означает не приспосабливать существующие линейки продуктов для разработки новых продуктов, а с целью разработки новых технологий или развития нового бизнеса. Например, перед лицом мобильных интернет-социальных сетей Tencent не возлагала надежды на зрелый продукт мобильного QQ, а заново разработала WeChat.

Наконец, Питер Друкер сказал, что определение того, является ли природа проблемы повторяющейся или случайной, нахождение границ для решения проблемы, поиск решений через предположения и выслушивание противоположных мнений, а затем выполнение без компромиссов — это методы эффективного принятия решений.

Опубликовано: 25 авг. 2019 г. · Изменено: 4 дек. 2025 г.