Принципы работы Рэя Далио

Видео с объяснением “Принципов” Рэя Далио

• ● Организация подобна машине, состоящей в основном из двух наборов компонентов: культуры и людей
  • a. В отличных организациях есть отличные люди и отличная культура.
  • b. Отличные люди обладают благородным характером и выдающимися способностями.
  • c. Отличная культура не скрывает проблем и разногласий, а решает их открыто и должным образом, любит давать волю воображению и готова создавать прецеденты.
• ● Жесткая любовь помогает достичь отличных результатов в работе и установить хорошие межличностные отношения
  • a. Чтобы достичь великого дела, вы должны придерживаться своей позиции и не уступать вещам, которые не должны быть скомпрометированы.
• ● Меритократия идей, основанная на взвешивании авторитета, является лучшей моделью для принятия эффективных решений
• ● Объедините страсть и работу в одно целое и усердно работайте с единомышленниками
• ● Создайте хорошую культуру…
  • 1 Верьте в экстремальный поиск истины и экстремальную прозрачность
    • 1.1 Не бойтесь понять факты
    • 1.2 Будьте честны и просите других оставаться честными
      • a. Если вы не хотите говорить о других в лицо, не говорите за их спиной. Если вы хотите критиковать других, укажите на это им в лицо.
      • b. Не позволяйте лояльности к отдельным лицам препятствовать поиску фактов и интересам всей организации.
    • 1.3 Создайте атмосферу, в которой каждый имеет право понимать разумные вещи и не может молчать, выражая несогласие
      • a. Выразите это и несите ответственность за свои взгляды, иначе уходите.
      • b. Помните, что нужно быть абсолютно открытым и честным.
      • c. Не доверяйте нечестным людям.
    • 1.4 Поддерживайте экстремальную прозрачность
      • a. Добивайтесь справедливости через прозрачность.
      • b. Делитесь самыми трудными вещами.
      • c. Сведите к минимуму исключения из экстремальной прозрачности.
      • d. Убедитесь, что сотрудники, получающие информацию благодаря экстремальной прозрачности, понимают, что они несут ответственность за надлежащее управление информацией и принятие мудрых компромиссов.
      • e. Объясните тем, кто хорошо управляет информацией, а для тех, кто не умеет управлять информацией, либо будьте непрозрачны, либо удалите их из команды компании.
      • f. Не предоставляйте конфиденциальную информацию врагам компании.
    • 1.5 Значимые отношения и значимая работа способствуют друг другу, особенно в среде экстремального поиска истины и экстремальной прозрачности
  • 2 Делайте значимую работу, развивайте значимые отношения
    • 2.1 Будьте верны общей миссии, а не тем, кто относится к ней равнодушно
    • 2.2 Будьте ясны во взаимных взаимодействиях
      • a. Убедитесь, что сотрудники более внимательны к другим и меньше просят от других.
      • b. Убедитесь, что все понимают разницу между справедливостью и щедростью.
      • c. Знайте, где находятся границы, и стойте на другой стороне справедливости.
      • d. Вознаграждение соразмерно работе.
    • 2.3 Осознайте, что большой размер организации представляет угрозу для установления значимых отношений
    • 2.4 Помните, что многие люди просто притворяются, что работают на вас, но на самом деле преследуют личную выгоду
    • 2.5 Цените честных, способных и последовательных сотрудников
  • 3 Создайте культуру, которая допускает ошибки, но не терпит игнорирования уроков и повторения ошибок
    • 3.1 Осознайте, что ошибки являются естественной частью эволюции вещей
      • a. Превратите неудачу в хорошее дело.
      • b. Не расстраивайтесь из-за своих или чужих ошибок, цените их!
    • 3.2 Не зацикливайтесь на временном успехе или неудаче, сосредоточьтесь на достижении целей
      • a. Не зацикливайтесь на «обвинении» или «похвале», а сосредоточьтесь на «точности» или «неточности».
    • 3.3 Наблюдайте за моделями ошибок и определяйте, вызваны ли они недостатками
    • 3.4 Не забывайте размышлять после того, как испытали боль
      • a. Умейте размышлять и убедитесь, что ваши сотрудники могут делать то же самое.
      • b. Знайте, что никто не может смотреть на себя объективно.
      • c. Учите и укрепляйте принцип «учиться на падении».
    • 3.5 Знайте, какие ошибки приемлемы, а какие недопустимы, и не позволяйте своим сотрудникам совершать неприемлемые ошибки
    • 4 Ищите консенсус и придерживайтесь его
      • 4.1 Осознайте, что конфликт необходим для установления хороших отношений, потому что люди используют конфликт, чтобы проверить, последовательны ли их принципы и могут ли они разрешить свои разногласия
        • a. Не жалейте времени и энергии на поиск консенсуса, потому что это лучшая инвестиция, которую вы можете сделать.
      • 4.2 Знайте, как искать консенсус и управлять разногласиями
        • a. Выложите потенциальные разногласия на стол.
        • b. Различайте бледные жалобы и требования, которые помогают улучшить работу.
        • c. Помните, что у каждой истории есть другая сторона.
      • 4.3 Сохраняйте непредвзятость, но также будьте тверды и решительны
        • a. Различайте людей с открытым и закрытым мышлением.
        • b. Держитесь подальше от людей с закрытым мышлением.
        • c. Остерегайтесь тех, кто стыдится признать, что не знает всего.
        • d. Убедитесь, что лицо, ответственное за работу, относится к проблемам и мнениям других непредвзято.
        • e. Осознайте, что поиск консенсуса — это двусторонняя ответственность.
        • f. Суть важнее формы.
        • g. Будьте разумны сами и ожидайте, что другие будут разумны.
        • h. Предложения, вопросы и критика — это разные вещи, поэтому не путайте их.
      • 4.4 Если вы председательствуете на собрании, вы должны контролировать разговор
        • a. Уточните ведущего собрания и целевую аудиторию собрания.
        • b. Будьте ясны и точны, чтобы избежать путаницы.
        • c. Определите, какой метод коммуникации использовать, исходя из целей и приоритетов.
        • d. Будьте решительны и непредвзяты при проведении дискуссий.
        • e. Перемещайтесь и сравнивайте на разных уровнях обсуждения и диалога.
        • f. Остерегайтесь «ухода от темы».
        • g. Придерживайтесь логики диалога.
        • h. Будьте осторожны, чтобы не потерять личную ответственность из-за коллективного принятия решений.
        • i. Используйте правило двух минут, чтобы вас постоянно не перебивали другие.
        • j. Остерегайтесь неоспоримых «быстро говорящих».
        • k. Пусть разговор начнется и закончится хорошо.
        • l. Используйте средства коммуникации.
      • 4.5 Отличное сотрудничество похоже на джаз
        • a. 1+1=3.
        • b. Эффективность 3-5 человек выше, чем у 20 человек.
      • 4.6 Цените единомышленников
      • 4.7 Если вы обнаружите, что не можете примирить серьезные разногласия между собой — особенно на уровне ценностей — подумайте, стоит ли поддерживать эти отношения
    • 5 При принятии решений исходите из достоверности точек зрения
      • 5.1 Принятие меритократии идей требует от вас понимания сильных сторон точек зрения каждого
        • a. Если вы не можете успешно завершить что-то самостоятельно, не думайте о том, чтобы направлять других, как это сделать.
        • b. Знайте, что у каждого есть свое мнение, но обычно это не очень хорошая идея.
      • 5.2 Сосредоточьтесь на людях с самым высоким авторитетом, которые не согласны с вами, и попытайтесь понять их процесс рассуждения
        • a. Анализируйте авторитет людей, чтобы оценить вероятность того, что их точки зрения верны.
        • b. Более достоверные точки зрения, вероятно, будут исходить от двух типов людей: (1) тех, кто успешно решал соответствующие проблемы не менее трех раз; (2) тех, у кого есть разумный причинно-следственный анализ сделанных выводов.
        • c. Если у кого-то нет опыта, но то, что он говорит, кажется логичным и может выдержать стресс-тестирование, то вы должны попробовать это.
        • d. Обращайте больше внимания на процесс рассуждения говорящего, а не на его вывод.
        • e. У неопытных людей тоже есть хорошие идеи, иногда намного лучше, чем у опытных людей.
        • f. Каждый должен быть уверен, выражая свое мнение.
      • 5.3 Подумайте, какую роль вы хотите играть: учитель, ученик, коллега, должны ли вы проповедовать, задавать вопросы или спорить
        • a. Для ученика важнее понять учителя, чем для учителя понять ученика, хотя и то, и другое важно.
        • b. У каждого есть право и ответственность стараться изо всех сил понять важные вещи, а также оставаться скромным и очень непредвзятым.
      • 5.4 Понимать процесс и логику мнений людей
        • a. Независимо от того, кого вы спросите, другая сторона, как правило, даст «ответ», поэтому хорошо подумайте, кого вы спрашиваете.
        • b. Позволять всем свободно комментировать взгляды других людей неэффективно и пустая трата времени.
        • c. Остерегайтесь речей, начинающихся с «Я думаю…».
        • d. Систематически сортируйте рабочие записи сотрудников и оценивайте достоверность их речей.
      • 5.5 Эффективно справляться с разногласиями
        • a. Знайте, когда закончить дебаты и способствовать консенсусу по следующим шагам.
        • b. Взвешивание авторитета можно использовать как инструмент, но оно не может заменить решение ответственного лица.
        • c. Если у вас нет времени всесторонне рассмотреть идеи каждого, мудро выбирайте достоверные точки зрения.
        • d. Если вы несете ответственность за принятие решений, сравните вывод, сделанный после взвешивания авторитета, с вашими собственными мыслями.
      • 5.6 У каждого есть право и обязанность пытаться понять важные вещи
        • a. Коммуникация — это получение наилучшего ответа, поэтому вы должны общаться с наиболее релевантными людьми.
        • b. Коммуникация с целью обучения или содействия консенсусу — это не просто получение наилучшего ответа, поэтому следует вовлекать больше людей.
        • c. Осознайте, что вам не нужно судить обо всем.
      • 5.7 Обращайте больше внимания на то, справедлив ли механизм принятия решений, а не на то, соответствует ли он вашим желаниям
      • 6 Знайте, как преодолеть разногласия
        • 6.1 Помните: Принципы нельзя игнорировать при достижении взаимного соглашения
          • a. Все должны соблюдать одни и те же принципы поведения.
        • 6.2 Не позволяйте всем путать право жаловаться, вносить предложения и открыто спорить с правом принимать решения
          • a. Выражая разные мнения о самом решении и о том, кто принимает решение, помните об общей картине.
        • 6.3 Не игнорируйте серьезные разногласия
          • a. Сосредоточившись на переговорах о больших вещах, не отвлекайтесь на мелочи.
          • b. Не будьте связаны разногласиями — либо представьте их начальству для суждения, либо проголосуйте!
        • 6.4 Как только решение принято, все должны подчиниться, даже если у отдельных лиц могут быть разные мнения
          • a. Посмотрите на общую картину.
          • b. Не позволяйте меритократии идей стать беззаконием.
          • c. Не терпите тактику толпы.
        • 6.5 Если меритократия идей вступает в конфликт с интересами организации, это неизбежно нанесет вред
          • a. Объявляйте «комендантский час» только в редких или экстремальных обстоятельствах, когда соблюдение принципов может временно не рассматриваться.
          • b. Остерегайтесь того, что кто-то может предложить временно отказаться от меритократии идей ради «интересов организации».
        • 6.6 Знайте, что как только человек, обладающий властью принимать решения, не захочет действовать в соответствии с принципами, правила будут нарушены
• ● Используйте правильных людей…
  • 7 Найти правильных людей для выполнения дел важнее, чем делать дела
    • 7.1 Ваше самое важное решение — выбрать человека, ответственного за работу
      • a. Самым важным ответственным лицом является лицо, ответственное за постановку целей, планирование результатов и организацию реализации на самом высоком уровне.
    • 7.2 Лицо, несущее окончательную ответственность, должно быть лицом, несущим ответственность за последствия действий
      • a. Убедитесь, что у каждого есть вышестоящий руководитель.
    • 7.3 Помните, что за вещами стоит сила людей
  • 8 Используйте правильных людей, потому что цена неправильного найма высока
    • 8.1 Пусть правильные люди делают правильные вещи
      • a. Подумайте, какими ценностями, способностями и навыками должен обладать человек, которого вы ищете (в таком порядке).
      • b. Используйте системное мышление и научные методы для найма талантов.
      • c. Примечание: Люди и обязанности должны совпадать.
      • d. Ищите отличных людей, а не «такой сойдет».
      • e. Не используйте свое влияние, чтобы помочь другим найти работу.
    • 8.2 Помните, что между людьми есть различия, и разное познание и разное мышление делают разных людей подходящими для разных работ
      • a. Поймите, как проводить оценку личности, и четко понимайте последствия результатов.
      • b. Люди склонны выбирать людей, похожих на них самих, поэтому организуйте интервьюеров так, чтобы они могли найти человека, которого вы хотите нанять.
      • c. Выбирайте тех, кто может смотреть на себя объективно.
      • d. Помните, что люди, как правило, не сильно меняются со временем.
    • 8.3 Относитесь к своей команде как спортивный менеджер: никто не может победить в одиночку, но каждый должен победить противника
    • 8.4 Обращайте внимание на прошлый опыт людей
      • a. Проверьте ситуацию.
      • b. Академическая успеваемость не может полностью доказать, обладает ли этот человек ценностями и способностями, которые вы хотите.
      • c. Сильная способность к концептуальному мышлению, безусловно, лучше всего, но богатый опыт и выдающаяся производительность также важны.
      • d. Остерегайтесь нереалистичных идеалистов.
      • e. Не думайте, что люди, добившиеся успеха в другом месте, также будут компетентны для работы, которую вы требуете.
      • f. Убедитесь, что люди, которых вы выбираете, обладают хорошим характером и сильными способностями.
    • 8.5 Поиск кого-то нужен не только для выполнения конкретной работы, вы также должны быть готовы разделить с ним свою жизнь
      • a. Выбирайте людей, которые задают много хороших вопросов.
      • b. Сообщите соискателям о темной стороне работы.
      • c. Сотрудники должны быть единомышленниками, но они также должны быть откровенными друзьями.
    • 8.6 При рассмотрении компенсации обеспечьте стабильность, но также позвольте людям видеть возможности
      • a. Платите в соответствии с человеком, а не в соответствии с должностью.
      • b. Компенсация должна быть, по крайней мере, в целом связана с результатами оценки эффективности.
      • c. Компенсация должна быть выше среднего уровня. d. Больше думайте о том, как сделать торт больше, а не о том, как разрезать торт, чтобы получить самый большой кусок для себя.
    • 8.7 Помните, что для поддержания отличных отношений сотрудничества внимательность и щедрость важнее денег
      • a. Будьте щедры к людям и просите об этом других.
    • 8.8 Отличных людей нелегко найти, поэтому подумайте, как их удержать
  • 9 Постоянно обучайте, тестируйте, оценивайте и задействуйте сотрудников
    • 9.1 Поймите, что вы и ваши подчиненные будете испытывать личностный рост
      • a. После признания сильных и слабых сторон люди будут быстро расти. В результате карьерный путь оказывается не таким, как ожидалось изначально.
      • b. Обучение направляет личностное развитие.
      • c. Учите людей ловить рыбу, а не давайте им рыбу, даже если это означает заставить их совершить некоторые ошибки.
      • d. Опыт сформирует интернализированное обучение, которое нельзя заменить книжным обучением.
    • 9.2 Обеспечьте постоянную обратную связь
    • 9.3 Оценивайте людей точно, не будьте «Мистером Славным Парнем»
      • a. В конце концов, точность и доброта — это одно и то же.
      • b. Правильно используйте похвалу и критику.
      • c. Учитывайте точность, а не последствия.
      • d. Делайте точные оценки.
      • e. Учитесь на неудачах так же, как учитесь на успехах.
      • f. То, что большинство людей сделали и что они делают, не так важно, как они думают.
    • 9.4 Жесткую любовь труднее всего дать, но это также и самая важная любовь (потому что она очень непопулярна)
      • a. Хотя большинству людей нравится слышать хорошие слова, точная критика встречается реже.
    • 9.5 Не скрывайте наблюдение за людьми
      • a. Судите всесторонне по конкретным деталям.
      • b. Находите полезную информацию из пунктов.
      • c. Не копайте слишком глубоко в определенном пункте.
      • d. Используйте инструменты оценки, такие как опросы эффективности, показатели эффективности и официальные оценки, чтобы записывать все показатели человека.
    • 9.6 Сделайте процесс обучения открытым, ориентированным на рост и постоянно повторяющимся
      • a. Показатели эффективности должны быть четкими и справедливыми.
      • b. Поощряйте сотрудников объективно размышлять о своей эффективности.
      • c. Имейте глобальный взгляд.
      • d. Для оценки эффективности начните с конкретных случаев, найдите закономерности и изучите доказательства с оцениваемым лицом, чтобы найти консенсус.
      • e. При оценке людей две самые большие ошибки, которые вы можете совершить: чрезмерная уверенность в собственной оценке и неспособность достичь консенсуса.
      • f. Достижение консенсуса по оценке не может основываться на иерархии.
      • g. Поймите своего сотрудника и позвольте сотруднику понять вас через откровенный диалог об ошибках и их корнях.
      • h. Убедитесь, что сотрудники хорошо выполняют свою работу, не контролируя каждую деталь.
      • i. Изменения трудны.
      • j. Помогайте людям преодолевать трудности, обнаруживая их недостатки.
    • 9.7 Понимание того, как люди справляются с вещами, и суждение о том, может ли этот способ справиться с ними достичь хороших результатов, важнее, чем понимание того, что они сделали
      • a. Если человек не справляется с работой хорошо, подумайте, связано ли это с недостатком обучения или недостатком способностей.
      • b. При обучении и тестировании сотрудника с низкой эффективностью распространенная ошибка заключается в том, чтобы смотреть только на то, владеет ли он необходимыми навыками, а не оценивать его способности.
    • 9.8 Если вы действительно достигнете консенсуса с кем-то по поводу его недостатков, эти недостатки могут действительно существовать
      • a. При оценке сотрудников не обязательно достигать состояния «без сомнений».
      • b. Менее чем через год вы сможете понять, что это за человек и подходит ли он для своей должности.
      • c. Постоянно оценивайте в течение срока пребывания сотрудника в должности.
      • d. Оценивайте сотрудников так же строго, как вы оцениваете кандидатов.
    • 9.9 Обучайте, защищайте или увольняйте сотрудников, не исправляйте их
      • a. Не позволяйте сотрудникам занимать должности, ничего не делая.
      • b. Будьте готовы «застрелить того, кого любите».
      • c. Когда кто-то «не подходит для определенной должности», подумайте, есть ли для него более подходящая вакансия, или вам нужно позволить ему покинуть компанию.
      • d. Будьте осторожны с переводом некомпетентных сотрудников на новую работу.
    • 9.10 Смена работы — это наилучшее использование талантов, что выгодно для всей команды
      • a. Перед переходом на новую работу позвольте сотрудникам «выполнить свои обязанности».
    • 9.11 Не снижайте стандарты
• ● Стройте и развивайте свою машину…
  • 10 Управление похоже на управление машиной для достижения целей
    • 10.1 Посмотрите на свою машину и на себя с высокого уровня
      • a. Постоянно сравнивайте результаты со своими целями.
      • b. Отличный менеджер — это организационный инженер.
      • c. Разработайте инструменты количественной оценки.
      • d. Будьте осторожны, не тратьте слишком много энергии на решение различных дел и не игнорируйте свою машину.
      • e. Не отвлекайтесь на неожиданные события.
    • 10.2 Средства решения каждой проблемы должны служить двум целям: (1) приблизить вас к цели; (2) быть в состоянии обучить и протестировать машину (людей и дизайн)
      • a. Все пережитое — это кейс.
      • b. Если возникает проблема, обсудите ее на двух уровнях: (1) уровень машины (как произошел результат); (2) уровень кейса (как с этим справиться).
      • c. При создании правил четко объясняйте принципы, лежащие в их основе.
      • d. Ваши политики должны быть естественным продолжением ваших принципов.
      • e. Хотя хорошие принципы и политики почти всегда будут давать хорошие рекомендации, помните, что у каждого правила есть исключения.
    • 10.3 Понимать разницу между управлением, микроменеджментом и неуправлением
      • a. Менеджеры должны гарантировать, что области, за которые они несут ответственность, работают эффективно.
      • b. Управление подчиненными похоже на «катание на лыжах вместе».
      • c. Отличные лыжники лучше подходят в качестве лыжных тренеров, чем новички в качестве тренеров.
      • d. Вы должны делегировать конкретную работу сотрудникам.
    • 10.4 Понимать сотрудников и их мотивацию к работе, потому что люди — ваш самый важный ресурс
      • a. Всегда знайте людей, которые важны для вас и компании.
      • b. Уверенность в сотрудниках должна исходить из понимания, а не из случайных догадок.
      • c. Проводите различные степени расследования и понимания в зависимости от размера вашей уверенности.
    • 10.5 Уточните обязанности
      • a. Помните, кто за что отвечает.
      • b. Предотвратите «смещение ролей».
    • 10.6 Погрузитесь в свою машину, чтобы понять, чего вы можете от нее ожидать
      • a. Получите достаточную степень понимания.
      • b. Не держите слишком большую дистанцию.
      • c. Используйте «ежедневные обновления», чтобы понять поведение и мысли членов команды.
      • d. Подотчетность, чтобы понять, возникнут ли проблемы внезапно.
      • e. Процесс подотчетности должен касаться следующего уровня ваших непосредственных подчиненных.
      • f. Позвольте подчиненным ваших подчиненных отчитываться перед вами в любое время, пропуская уровни.
      • g. Не думайте, что ответы сотрудников всегда правильны.
      • h. Научитесь быть наблюдательным.
      • i. Сделайте процесс подотчетности прозрачным, а не частным. j. Приветствуйте подотчетность.
      • k. Коммуникация между людьми с совершенно разными взглядами и образом мышления обычно плохая.
      • l. Не упускайте подозрительную подсказку.
      • m. Существует много способов решения проблем.
    • 10.7 Думайте как владелец компании и просите своих коллег делать то же самое
      • a. Ответственность не следует забывать даже в отпуске.
      • b. Заставляйте себя и своего сотрудника делать трудные вещи.
    • 10.8 Распознавать и хорошо справляться с рисками ключевых лиц
    • 10.9 Не относитесь ко всем одинаково, относитесь к ним разумно и по-разному
      • a. Не будьте вынуждены легко идти на компромисс.
      • b. Заботьтесь о сотрудниках.
    • 10.10 Отличные лидеры, как правило, не так просты, как кажутся
      • a. Будьте и слабыми, и сильными.
      • b. Не беспокойтесь о том, нравитесь ли вы своим сотрудникам, и не позволяйте им указывать вам, как делать дела.
      • c. Не отдавайте приказы, чтобы другие подчинялись вам, но старайтесь быть понятым и понимать других, чтобы достичь консенсуса.
    • 10.11 Убедитесь, что вы и ваши сотрудники несете соответствующие обязанности, а также приветствуйте других, чтобы они контролировали вас, чтобы вы несли ответственность
      • a. Если вы договорились с другими о том, как что-то делать, убедитесь, что они это делают, если только вы не достигли консенсуса по изменению метода.
      • b. Различайте две разные ситуации неудачи: первая — несоблюдение соглашения, а вторая — отсутствие соглашения вообще.
      • c. Избегайте феномена потопления.
      • d. Остерегайтесь тех, кто путает цели и задачи, потому что, если они не могут четко различать, вы не можете доверять им и делегировать им обязанности.
      • e. Остерегайтесь «теоретически должно», которому не хватает фокуса и которое бесполезно.
    • 10.12 Четко сообщайте планы и оценивайте прогресс с помощью четких количественных показателей
      • a. Просмотрите выполнение плана, прежде чем двигаться дальше.
    • 10.13 Когда вы не можете полностью выполнить свои обязанности, передайте проблему своему начальнику и позвольте своим подчиненным также проявить инициативу
  • 11 Обнаруживайте проблемы, не терпите проблем
    • 11.1 Если вы не волнуетесь, вам нужно волноваться; если вы волнуетесь, вам не нужно волноваться
    • 11.2 Проектируйте и контролируйте машину, чтобы убедиться, что вы можете обнаружить, что сделано хорошо, а что недостаточно хорошо, в противном случае делайте это сами
      • a. Назначьте сотрудников, ответственных за обнаружение проблем, дайте им время на проверку и убедитесь, что у них есть независимые линии отчетности для сообщения о проблемах, не опасаясь последствий раскрытия уродства.
      • b. Остерегайтесь «синдрома вареной лягушки».
      • c. Остерегайтесь стадного менталитета. Даже если никто не волнуется, это не значит, что проблем нет.
      • d. Когда проблема обнаружена, сравните результат с целью.
      • e. «Попробуйте суп».
      • f. Постарайтесь привлечь больше глаз для поиска проблем.
      • g. «Откройте бутылку».
      • h. Люди, наиболее знакомые с работой, имеют наибольшее право голоса.
    • 11.3 Будьте очень конкретны при анализе проблем, не обобщайте
      • a. Не используйте такие термины, как «мы» и «они», которые не называют имен, чтобы скрыть личную ответственность.
    • 11.4 Не бойтесь решать сложные проблемы
      • a. Должны понимать, что проблемы с хорошими решениями отличаются от проблем без решений.
      • b. Обнаруживайте проблемы машинным способом.
  • 12 Диагностируйте проблемы и исследуйте коренные причины
    • 12.1 Чтобы поставить правильный диагноз, сначала задайте следующие вопросы: 1. Результат хороший или плохой? 2. Кто несет ответственность за результат? 3. Если результат плохой, это потому, что ответственное лицо недостаточно способно или есть проблема с конструкцией машины?
      • a. Спросите себя: «Может ли кто-то еще выполнить эту работу другим способом?»
      • b. Выясните, на каком шаге пятиэтапного процесса произошла ошибка.
      • c. Выясните, какие принципы были нарушены.
      • d. Избегайте «задним числом».
      • e. Не путайте качество чьей-либо среды с качеством их методов преодоления трудностей.
      • f. Осознайте тот факт, что то, что другие не знают, как это сделать, не означает, что вы знаете, как это сделать.
      • g. Коренная причина проблемы — это не одно действие, а причина.
      • h. Чтобы различать проблемы нехватки персонала и проблемы нехватки способностей, подумайте, насколько хорошо была бы выполнена работа, если бы на конкретной должности было достаточно персонала.
      • i. Помните, что менеджеры обычно терпят неудачу или не достигают своих целей по одной из следующих 5 причин (или более).
    • 12.2 Поддерживайте всестороннее суждение в актуальном состоянии посредством непрерывной диагностики
    • 12.3 Диагностика должна быть плодотворной
      • a. Если вы позволите одним и тем же людям делать одно и то же, вы получите те же результаты.
    • 12.4 Используйте следующие методы «копать глубоко», чтобы сформировать впечатление на основе правила 80/20 для отдела или подчиненного с проблемами
    • 12.5 Диагностика — это основа прогресса и установления хороших отношений
  • 13 Улучшайте машину и решайте проблемы
    • 13.1 Постройте свою машину
    • 13.2 Систематизировать принципы и методы реализации принципов
      • a. Тщательно подумайте о критериях, на которых вы основываете свои решения, и создайте на этой основе отличную машину для принятия решений.
    • 13.3 Хороший план должен быть похож на сценарий фильма
      • a. Поставьте себя в «болезненное положение» на некоторое время, чтобы глубже понять, для чего вы проектируете.
      • b. Представьте другие возможные альтернативные машины и результаты их работы, а затем сделайте выбор.
      • c. Учитывайте не только последствия первого раунда, но и последствия второго и третьего раундов.
      • d. Проводите регулярные встречи, чтобы компания работала так же точно, как швейцарские часы.
      • e. Хорошая машина должна учитывать тот факт, что люди могут быть не идеальными.
    • 13.4 Дизайн — это циклический процесс, и между неудовлетворительным «настоящим» и прекрасным «будущим» есть этап «постоянных усилий»
      • a. Поймите силу «очищающего шторма».
    • 13.5 При проектировании организационной структуры ориентируйтесь на цели, а не на задачи
      • a. Стройте организацию сверху вниз.
      • b. Каждый должен находиться под наблюдением человека с авторитетом и высокими стандартами.
      • c. Люди на вершине пирамиды должны обладать навыками и сосредоточенностью управления непосредственными подчиненными и иметь глубокое понимание работы своих подчиненных.
      • d. При проектировании организации использование пятиэтапного процесса — это кратчайший путь к успеху, и разные сотрудники могут играть хорошую роль на разных этапах.
      • e. Не позволяйте организации приспосабливаться к сотрудникам.
      • f. Учитывайте соответствующий размер организации.
      • g. В соответствии с законом «всемирного тяготения» разделите бизнес-отделы и их подчиненные отделы наиболее логичным образом.
      • h. Сделайте отделы максимально самодостаточными, чтобы контролировать необходимые ресурсы.
      • i. Для обеспечения бесперебойного контакта и коммуникации соотношение старших менеджеров к менеджерам низового звена и соотношение менеджеров низового звена к их непосредственным подчиненным должно контролироваться в определенном диапазоне.
      • j. Учитывайте планы преемственности и мероприятия по обучению при проектировании.
      • k. Не просто смотрите на свою работу, но и обращайте внимание на то, как будет выполняться работа, если вас не будет.
      • l. Чтобы убедиться, что ключевые задачи выполнены правильно, лучше «сделать это дважды», чем «дважды подтвердить».
      • m. Используйте консультантов с умом и избегайте чрезмерной зависимости от консультантов.
    • 13.6 Нарисуйте иерархическую организационную диаграмму, где любые две линии, соединяющие вершину башни с основанием, не должны пересекаться
      • a. При возникновении межведомственных или межподведомственных проблем позвольте человеку на пересечении пирамиды разобраться с этим.
      • b. Не выполняйте работу за людей в других отделах и не берите людей из других отделов для работы на вас, если вы не получите согласия менеджера этого отдела.
      • c. Предотвратите «смещение отдела».
    • 13.7 Создавайте «ограждения» при необходимости, но лучше не иметь «ограждений»
      • a. Не ждите, что люди осознают и устранят свои слепые зоны.
      • b. Рассмотрите дизайн в стиле «клевер».
    • 13.8 Оставляйте стратегическое планирование неизменным и вносите соответствующие тактические коррективы, когда позволяют обстоятельства
      • a. Не позволяйте целесообразности перевешивать стратегические цели.
      • b. Учитывайте как общую картину, так и детали, и понимайте взаимосвязь между ними.
    • 13.9 Поддерживайте надлежащий мониторинг, чтобы у лжи не было шансов
      • a. Проведите расследование и сообщите сотрудникам, что вы будете проводить расследование.
      • b. Знайте, что без полиции (аудиторов) закон бессмысленен.
      • c. Остерегайтесь резиновых штампов.
      • d. Люди, которые тратят деньги в соответствии с вашими требованиями, могут тратить щедро.
      • e. Предотвратите плохое поведение, «убив курицу, чтобы напугать обезьяну».
    • 13.10 Линии отчетности и должностные инструкции должны быть максимально четкими
      • a. Распределяйте обязанности не на основе названий должностей, а на основе дизайна рабочего процесса и возможностей персонала.
      • b. Постоянно думайте о том, как создать эффекты рычага от малого к большому.
      • c. Нанять несколько умных людей и предоставить им лучшие технические средства намного лучше, чем нанять большое количество обычных людей и предоставить общие технологии.
      • d. Используйте помощников для повышения эффективности.
    • 13.11 Знайте, что почти все, что вы делаете, займет больше времени и денег, чем вы ожидаете
    • 14 Придерживайтесь плана
      • 14.1 Стремитесь к целям, которые волнуют вас и вашу организацию, и подумайте, как связать задачи с этими целями
        • a. Координация мотивирует всех двигаться вперед.
        • b. Не будьте импульсивны, заточка ножа не задерживает дровосека.
        • c. Ищите креативные и умные решения.
      • 14.2 Осознайте, что все очень заняты
        • a. Не расстраивайтесь.
      • 14.3 Используйте контрольные списки
        • a. Не путайте контрольные списки с личной ответственностью.
      • 14.4 Выделите время для отдыха
      • 14.5 Позвоните в колокол, чтобы отпраздновать
    • 15 Работайте с инструментами и кодексами поведения
      • 15.1 Внедрение систематических принципов в инструменты для практики меритократии идей имеет особую ценность
        • a. Чтобы способствовать реальному изменению поведения, обучение должно быть интернализировано или превращено в привычку.
        • b. Используйте инструменты для сбора и обработки данных для формирования выводов и действий.
        • c. Разъясняйте принципы, используйте различные инструменты и планы для содействия реализации и формируйте атмосферу доверия и справедливости, чтобы любой вывод можно было оценить, отслеживая логику и данные, стоящие за ним.
    • 16 Не игнорируйте корпоративное управление
      • 16.1 Чтобы добиться успеха, все организации должны создать механизмы сдержек и противовесов
        • a. Даже при меритократии идей победа точками зрения не является единственным определяющим фактором для распределения ответственности и полномочий.
        • b. Убедитесь, что никто в компании не сильнее системы, и никто не является настолько важным, чтобы быть незаменимым.
        • c. Остерегайтесь феодального сепаратизма.
        • d. При проектировании организационной структуры и правил организации убедитесь, что механизмы сдержек и противовесов могут работать.
        • e. Убедитесь, что линии отчетности ясны.
        • f. Владение полномочиями по принятию решений должно быть ясным.
        • g. Убедитесь, что лица, проводящие оценку эффективности: (1) имеют время для овладения исчерпывающей информацией о работе оцениваемого лица; (2) имеют возможность проводить оценки; (3) не имеют конфликта интересов, препятствующего эффективному осуществлению ими надзорных полномочий.
        • h. Лица, принимающие решения, могут получать доступ к информации, необходимой для принятия решений, но должны сохранять кредит и хранить информацию в безопасности.
      • 16.2 При меритократии идей единоличное принятие решений генеральным директором не так хорошо, как коллективное принятие решений
      • 16.3 Система управления, состоящая из принципов, правил, сдержек и противовесов, не может заменить отличные партнерские отношения

Опубликовано: 8 окт. 2025 г. · Изменено: 11 дек. 2025 г.