Практическое руководство по OKR на десять тысяч слов

«Цели и ключевые результаты» (OKR)

• Это метод, с помощью которого компания, команды и отдельные специалисты вместе формулируют цели. OKR не является панацеей: они не заменят здравый смысл, сильное лидерство и творческую культуру. Но если эти основы есть, OKR помогает людям и командам взбираться на вершины.
• OKR — это система управления, которая фокусирует всю организацию на действительно важной работе.
• OKR — гибкий, основанный на данных подход, подходящий для открытых и «data-driven» компаний.
• OKR фиксирует главные цели компании, направляет сотрудников к совместному усилию, связывает разрозненные инициативы и дарит организации ясность и единение.
• OKR — простой инструмент, который делает «мышление масштабно» обязательным и системным.
• Здоровая культура OKR строится на абсолютной честности, отказе от личных интересов и преданности команде — это суть философии Энди Гроува.
• Мы неизбежно добьёмся определённых результатов, а ключевые результаты позволяют измерить прогресс.
• Помните: в любой момент цикла OKR можно корректировать или даже отменять прежние решения. Нередко «правильные» ключевые результаты проявляются спустя недели или месяцы после начала работы. По сути OKR — живой процесс, а не застывшая схема.
• Эта живость позволяет OKR стягивать воедино разбросанные подразделения. Благодаря структурированной и визуальной системе постановки целей внутренние границы исчезают.
• Ценность OKR очевидна: прежде всего в том, что они объединяют усилия организации вокруг настоящих намерений лидеров и дают каждому сотруднику шанс внести свой вклад.

Цели

• Прежде чем бросаться к дерзким высоким целям, нужно понять: всё начинается с обнаружения корня проблемы.
• Цели задают направление.
• Цель — это то, чего вы хотите добиться, без преувеличений и занижений. По определению цель должна быть важной, конкретной, ориентированной на действие и вдохновляющей. Хорошо спроектированные цели защищают и мысль, и исполнение от размытости.
• Эдвин Локк отмечал: «сложные» цели чаще повышают эффективность, чем лёгкие; кроме того, конкретные и трудные цели дают больше результата, чем расплывчатые.
• Оценивая значимость, начните с вопроса: что важнее всего в ближайшие три (шесть, двенадцать) месяцев? Успешные организации концентрируются на нескольких шагах с ощутимым эффектом и откладывают второстепенное.
• Если мы не видим и не признаём собственные ограничения, цель недостижима. «Мы не можем сделать всё, нам нужно выбирать».
• Два фактора критичны для успеха OKR: убеждённость и поддержка руководства. У лидеров должны быть собственные цели.
• Цели верхнего уровня обязаны быть значимыми. OKR — не список желаний и не каталог повседневных задач. Это тщательно подобранные приоритеты, достойные особого внимания, которые двигают нас вперёд здесь и сейчас и связаны с более крупными результатами. Гроув писал: «Это и есть искусство менеджмента — выбрать из кажущихся одинаково важных вариантов одну‑две‑три активности с максимальным эффектом и сосредоточиться на них».
• Постановка целей — искусство, а не интуиция. Если вы временно повышаете статус ключевого результата, делайте это открыто. Руководитель должен сказать: «Да, сейчас это главная цель; когда ей больше не нужен особый фокус, мы вернём её в состав KR». Это динамичный процесс, который нужно подстраивать под реальность.
• Две силы часто искажают точность постановки целей: неготовность расстаться с любимыми идеями и привычка недооценивать сроки.
• Фокусируйтесь на главном. Делайте важное в первую очередь, иначе шанса может не представиться.

Ключевые результаты

• Ключевые результаты должны быть измеримыми, видимыми и лишёнными двусмысленности: сделали или нет? Да или нет, без серой зоны.
• Ключевые результаты — это приборы контроля и мониторинга движения к цели. Эффективные KR конкретны, ограничены по времени, сложны, но достижимы. Главное — они поддаются измерению и проверке. Как сказала Марисса Маейр: «Если там нет числа, это не ключевой результат». Либо вы соответствуете критерию, либо нет.
• Ключевые результаты — рычаги и контрольные точки, переводящие цель в реальность. При грамотном дизайне трёх-пяти KR хватает.
• Завершение всех ключевых результатов — обязательное условие, чтобы признать цель выполненной. Если цель не достигнута, это был не OKR.

Цикл

• Плановый горизонт OKR обычно составляет квартал.
• OKR не требует ежедневного мониторинга, но нуждается в регулярных проверках — лучший ритм еженедельный, чтобы не проседать.
• Чтобы добиваться лучшего, руководители и подчинённые проводят несколько обстоятельных ревью за квартал: обсуждают прогресс, выявляют препятствия, корректируют ключевые результаты.
• OKR не заканчивается вместе с выполнением работы. В любой системе, опирающейся на данные, ретроспектива и анализ дают огромную пользу. И в личных беседах, и в командных встречах подведение итогов включает три части: объективная оценка, субъективная самооценка и рефлексия.

Факторы успеха OKR

• Убеждённость и поддержка топ-менеджмента. Если руководители не относятся к целям как к личному обязательству, OKR не заработает.
• Поскольку OKR нарушает привычный порядок, важно встроить его в текущие процессы осознанно.
• OKR требует выделенной структуры, лидера процесса и координатора, который фиксирует оценки и организует обзоры.
• Чёткие корпоративные цели и их связь с индивидуальными — то, что мы в разделе «Цели и ожидания» называли сутью OKR.
• Инвестируйте в развитие управленцев. Вместо длинных курсов мы проводим часовые онлайн-сессии, зачастую в формате ролевых игр — так новые навыки закрепляются лучше.

Сложности внедрения OKR

• Практика OKR требует дисциплины, вовлечённости, ясной головы и активной коммуникации. Мы не просто составляем списки и дважды их проверяем: мы развиваем способности и задаём направление. Значимых результатов без определённой «боли» не бывает.

Проектирование эффективных OKR

• OKR должен быть действенным. Цели, которые невозможно выполнить или контролировать, — пустая трата времени, управленческий театр.
• Создать эффективный OKR непросто; придерживайтесь базовых правил.

Сначала цель отвечает на «что». Определите намерение.

• Будьте амбициозны, но держитесь реальности.
• Цель должна быть осязаемой, объективной и понятной.
• Любой рациональный наблюдатель должен сразу понимать, достигнута цель или нет.
• Достижение цели должно давать компании явную ценность.

Затем ключевые результаты отвечают на «как».

• Задайте измеримые этапы, которые при достижении эффективно двигают цель вперёд.
• Описывайте результаты, а не активности. Если в OKR встречаются «консультировать», «помогать», «анализировать» или «участвовать», вы описываете действия. Сформулируйте влияние на конечного пользователя. Например: «До 7 марта опубликовать метрики средней и хвостовой задержки для шести ячеек Colossus», а не «Оценить задержку Colossus».
• Подтверждайте всё доказательствами. Они должны быть доступными, достоверными и заметными: списки изменений, ссылки на документы, заметки, опубликованные отчёты измерений.

Четыре «инструмента» OKR

Фокус и обязательства

• Фокус и обязательства по приоритетам: высокоэффективные организации сосредоточены на критически важном и так же ясно понимают, что не важно. Когда руководству приходится делать трудный выбор, OKR заставляет принять решение. Для отделов, команд и отдельных сотрудников это точный инструмент коммуникации, снимающий туман и направляющий к ключевым факторам успеха.
• Как любит говорить Ларри Пейдж, успешные компании «максимально используют имеющиеся ресурсы и направляют их на создание лучших продуктов». То есть простота и фокус — сердцевина первого инструмента.
• Раз за разом можно качественно делать только одну большую вещь, поэтому нужно отчётливо знать, что это за вещь.
• OKR должен обеспечивать организацию главным преимуществом — фокусом. Когда целей немного, мы действительно концентрируемся. Каждое обязательство закрывает альтернативы — такова природа распределения ограниченных ресурсов. Поэтому планировщики должны обладать смелостью, честностью и дисциплиной: нужно уметь закрывать один проект, чтобы запустить другой. Умение сказать «нет» столь же важно, как и «да». Пытаться охватить всё значит не охватить ничего, и этот принцип нужно прожить.
• Трёх-пяти OKR на цикл достаточно, чтобы компании, команде и человеку было ясно, что главное. Обычно на одну цель приходится не более пяти ключевых результатов.
• Чтобы понять, что важно, спросите: что критично в ближайшие три (шесть, двенадцать) месяцев? Успешные организации сосредоточены на немногих шагах с реальным эффектом, остальные откладывают. Руководители подтверждают эти выборы словами и действиями, защищают верхнеуровневые OKR и задают направление и меру оценки. Когда результаты проявляются, ошибочные решения можно вовремя скорректировать. Колебания или поспешные отказы бесполезны. Каковы наши приоритеты на ближайший отрезок? На что людям сфокусироваться? Эффективная система целей начинается с вдумчивого выбора на вершине, и лидеры обязаны вложить время и силы в то, что действительно важно.
• Какие бы высшие цели ни были выбраны, у лидеров должны быть собственные OKR. Система работает только тогда, когда руководители публично подтверждают свои обязательства.
• Будучи CEO или основателем, нужно сказать: «Мы делаем вот что» — и демонстрировать это личным примером. Без примера цель никого не зацепит.
• Внедряя OKR, менеджеры должны объявлять свои цели открыто и действовать последовательно. Настоящая вовлечённость появляется лишь тогда, когда лидеры живут так, как проповедуют.
• Руководящая команда обязана поддерживать свои OKR неуклонно и помогать другим делать то же самое.
• Чтобы принимать обоснованные решения, поддерживать командный дух и добиваться высоких результатов, всем необходимо чётко понимать высшие цели организации. Тем не менее две трети компаний признают, что не умеют доносить их последовательно. Лидеры обязаны объяснять и «почему», и «как». Сотрудников заряжает не только закрытие вех, но и понимание смысла своего труда и связи личных целей с миссией. Объявить OKR на квартальном митапе недостаточно. Как говорит CEO LinkedIn Джефф Вейнер: «Когда вам надоело повторять одно и то же, люди только начинают слушать».
• Даже когда руководство приняло OKR, праздновать рано. Как лидер команды, я обязан напоминать снова и снова. Пишу письма, прошу сотрудников сформулировать личные OKR. Нет ответа — стучу в рабочий чат. Не помогает — отправляю сообщение. Если и это не сработало, иду лично: «Пожалуйста, оформите свои OKR».
• Часто лучше всего работают два параллельных трека: краткосрочные OKR поддерживают годовые, а долгосрочная стратегия продолжает жить. Помните: именно краткосрочные цели двигают исполнение, но годовой план должен соответствовать реальности и быть осуществимым.
• Нет ничего, что подстёгивало бы нас сильнее дедлайна. Горизонт в три месяца помогает побороть прокрастинацию и приносит заметные результаты.
• Парные ключевые результаты должны подчёркивать качество. В бухгалтерии, например, количество обработанных документов стоит сопоставлять с числом ошибок, найденных аудитором или поставщиком. Аналогично, площадь, закреплённая за клининговой командой, должна быть связана с оценками высшего руководства по качеству работы.
• Помните: в любой момент цикла OKR можно пересматривать или полностью отменять прежние решения.

Синхронизация и связи

• Согласованность и связь командной работы: OKR прозрачны. От генерального директора до каждого специалиста — цели всех видны. Каждый привязывает личные цели к планам компании, уточняет зависимости и сотрудничает с другими командами. Такое нисходящее согласование соединяет личный вклад с успехом организации и наполняет работу смыслом. Восходящие OKR усиливают чувство владельца, участие и инновации.
• Чтобы люди включались, важно поощрять совместное обсуждение целей между командами и менеджерами. Примерно половина OKR должна формироваться снизу. Если все цели спускаются сверху, мотивация падает.
• OKR создавались для совместного определения приоритетов и мер прогресса. Даже если корпоративные цели заданы, ключевые результаты можно — и нужно — обсуждать и корректировать. Коллективное согласие критически важно для максимального эффекта.
• После установления ключевых целей начинается настоящее дело. Когда планы переходят к исполнению, руководители и сотрудники должны связать ежедневную работу с общей картиной. Это и есть согласованность, которую трудно переоценить: Harvard Business Review показал, что компании с сильным согласованием вдвое чаще входят в число лидеров.
• При этом согласованность редка: только 7% сотрудников полностью понимают стратегию компании и то, чего от них ждут. Согласно глобальному опросу CEO, отсутствие согласованности — главная преграда между стратегией и реализацией.
• Умеренные каскады и связи по уровням делают управление стройнее, но если цели жёстко спускаются по всей иерархии, процесс вырождается в механическую упражнение ради цифр и приносит несколько видов вреда.
• Жёсткая вертикаль игнорирует вклад людей на передовой. В полностью сверху вниз системах сотрудники боятся делиться проблемами или перспективными идеями, связанными с целями.
• Если цель служит более высокой цели, она может перескакивать уровни. Например, задача может перейти от CEO сразу менеджеру или от директора напрямую исполнителю, а не через каждую ступень.
• Энди Гроув говорил: «Люди на передовой обычно раньше всех чувствуют изменения. Продавцы быстрее менеджеров понимают смену запросов, аналитики первыми замечают изменения в бизнесе».
• Идеальная система OKR позволяет сотрудникам ставить часть собственных целей и большинство (или все) ключевых результатов самостоятельно. OKR направляет участников стремиться выше, шире и смелее, работать интенсивнее, чтобы добиться большего. «Чем выше цель, тем лучше результат». Кто знает, куда идёт, быстрее находит дорогу.
• Чтобы получить преимущество, лидерам и сотрудникам нужно строить горизонтальные связи и разрушать барьеры.
• Согласование — это помощь людям в понимании того, что именно вы от них ожидаете.
• Помимо внутреннего выравнивания целей, согласованность означает верность «Полярной звезде» — ключевым ценностям компании.
• Когда сотрудники на местах видят, как их работа поддерживает общие цели, они действуют гораздо увереннее и самостоятельнее.

Ответственность

• Мониторинг ответственности: OKR опирается на данные. Регулярные проверки, оценивание и переоценка поддерживают систему живой — всё строится на объективности и подотчётности. Рисковые ключевые результаты требуют действий: вернуть их на курс или, при необходимости, изменить или заменить.
• Исследования показывают: ощутимый прогресс мотивирует сильнее, чем публичная похвала, деньги или даже достижение цели.
• Если внешний контекст меняется и цель становится нереалистичной или недостижимой, корректируйте или отменяйте ключевые результаты по ходу цикла.
• При этом мы остаёмся верны ценностям прозрачности и ответственности, лежащим в основе OKR.
• Если ваши цели никому не видны, можно ли назвать систему прозрачной?
• Люди максимально вовлечены, когда видят, как их вклад помогает успеху компании.
• Если вы не можете придумать цель и ключевой результат, ради которых хочется приходить на работу, значит что-то пошло не так.
• Тереза Амабил отмечала: «Самый сильный мотиватор для человека — ощущение прогресса в работе». Люди чувствуют подъём именно тогда, когда двигаются вперёд.
• OKR не требует ежедневного учёта, но нуждается в регулярных чек-поинтах — лучше всего еженедельных — чтобы не допускать падения эффективности.
• Питер Друкер справедливо предупреждал: «Без плана действий менеджер становится пленником событий. Если не задать контрольные точки, невозможно отличить действительно важные дела от отвлекающих».
• Когда вы отслеживаете OKR и получаете постоянный фидбек, ваши результаты не скачут от крайности к крайности.
• Если ключевой результат или цель перестали быть актуальными или реалистичными, нужно смело их завершить. Нет смысла держаться за устаревший прогноз — уберите его и двигайтесь дальше. Цели служат стратегии, а не наоборот.
• Завершая цель до конца цикла, сообщите всем причастным. Спросите себя: что я не предвидел в начале квартала? Какие уроки извлеку на будущее?
• OKR не исчезает после закрытия задач. В любой системе, управляемой данными, постанализ приносит огромную пользу. В индивидуальных встречах и командных сессиях подведение итогов включает три блока: объективную оценку, субъективную самооценку и рефлексию.
• Слабые показатели не всегда значат, что команда ленится; красивые цифры могут быть результатом манипуляций.
• Самооценка у людей разная: кто-то суров к себе, кто-то мягок. В обоих случаях нужен внимательный фасилитатор или лидер, который поможет откалибровать взгляд. В итоге ситуационный фидбек и открытые командные обсуждения важнее сырой статистики.
• Рефлексия: чтобы выходить на достойный результат, ставьте амбициозные цели, добивайтесь большей их части, делайте паузу, чтобы осмыслить успехи, и повторяйте цикл. Как говорил Джон Дьюи: «Мы учимся не из опыта, а, размышляя над опытом».

Вот несколько вопросов для завершения цикла OKR.

• Выполнил ли я все цели?
• Если да — что обеспечило успех?
• Если нет — какие препятствия помешали?
• Как бы я переписал цель, начни я снова?
• Какие уроки помогут мне в следующем цикле ставить лучшие OKR?
• Если возможно, отметьте успех вместе с командой: вы черпаете силу из OKR.
• Миссия задаёт направление, а цели — это конкретные шаги, требующие личного участия и упорства.
• OKR помогает одновременно быть амбициозными и дисциплинированными. Если измеримые ключевые результаты показывают застой или недостижимую цель, мы перераспределяем ресурсы.
• Иногда мы измеряем не то, что нужно, даже искренне стараясь быть подотчётными.

Стремление к невозможному

• Растягивание границ, вызов невозможному: OKR заставляет нас выходить за рамки привычных возможностей, иногда дальше собственной фантазии. Стремление к пределу и право на ошибку высвобождают наш наиболее творческий и амбициозный потенциал.
• Энди Гроув писал: «Если каждый ставит себе цель чуть выше того, что может сделать без труда, итог лучше. Если вы хотите увидеть лучшую версию себя и своих людей, ставьте цели именно так». Операционные цели должны выполняться полностью, но вдохновляющие OKR обязаны казаться сложными, почти недостижимыми. Гроув называл их stretch-целями — именно они поднимают организацию на новый уровень.
• Чтобы расти и оставаться сильной, компания должна верить в способность преодолевать пределы и покорять вершины.
• Билл Кэмпбелл говорил: «Если компания не способна непрерывно внедрять инновации, она погибнет — и я говорю именно “инновации”, а не “повторы”». Осторожные цели душат инновации. Инновация подобна кислороду: без неё нельзя выиграть.
• Джим Коллинз в «От хорошего к великому» призывает ставить «большие, наглые, дерзкие цели» и верить, что искра способна разжечь пожар. Лунная программа NASA 1960-х — пример потрясающего, но реалистичного вызова, раскрывшего воображение и потенциал людей.
• Чем смелее цель, тем выше итог. Да, разрыв между целевым и фактическим при сложной цели может быть больше, чем при лёгкой, но конечный результат всё равно превосходит.
• Предприниматели — те, кто не только представляет себе возможности, но и реализует их — должны ставить масштабные цели и по охвату, и по объёму. Это верно для стартапов и для лидеров рынка. Stretch-цели формируют предпринимательскую культуру, ломают ментальные рамки и ведут бизнес к успеху.
• Достижение дерзких целей полностью зависит от той силы, которую генерирует система OKR. Фокус и обязательства — обязательные условия, чтобы добиться реального отличия.

Google делит OKR на две группы — обязательные и амбициозные (stretch) — и работает с ними по-разному.

• Обязательные цели привязаны к ежедневным метрикам: релизам, бронированиям, найму, клиентам. Руководство формулирует их на уровне компании, команды — на уровне подразделений. Эти цели должны быть выполнены на 100% в заданный срок.
• Амбициозные цели рисуют более масштабную картину, несут больший риск и ориентированы на будущее. Они могут появиться на любом уровне и призваны зарядить всю организацию. По определению они сложны (в среднем до 40% не реализуются), но остаются важной частью OKR Google.
• Соотношение двух корзин зависит от культуры. Разные организации — да и одна и та же организация в разные кварталы — выбирают разные пропорции. Лидеры должны спросить себя: какой мы хотим видеть компанию в ближайший год? Мы стремимся стремительно захватить новый рынок или осторожно укрепляем текущие позиции? Мы живём в режиме выживания или инвестируем ради высокого возврата? Что нужно бизнесу?
• Если лидеры хотят максимальной отдачи от себя и своих людей, им необходимо ставить амбициозные цели.
• Ларри Пейдж говорил: «Большинство людей скорее решит, что что-то невозможно, чем попробует найти способ. Когда ставишь безумную амбициозную цель, даже не достигнув её, ты всё равно добиваешься многого. Улучшение на 10% — значит, ты, как все. Возможно, ты не провалишься, но и великим не станешь». Поэтому он ожидает от команд Google продуктов, в десять раз превосходящих конкурентов. Небольшие улучшения или локальные новшества его не устраивают. Чтобы добиться «10x», нужно переосмыслить задачу, исследовать технические возможности и получать удовольствие от процесса.
• При работе над серьёзными, рискованными целями критично, чтобы сотрудники верили в результат. Руководитель обязан донести две мысли: важность результата и уверенность в его достижимости.
• В нашей работе мы ставим себе цели, от которых становится не по себе, и обязаны их выполнить. Коротко празднуем — и сразу ставим следующую сложную цель. Одна из наград — возможность непрерывно расти.
• В командах из сильнейших профессионалов стоит хорошо подумать, прежде чем отвечать: это не сольная сцена, один в поле не воин.
• Если люди не верят, что амбициозная цель достижима, она и правда окажется недостижимой. В этом и состоит искусство постановки целей.
• Определяя приоритеты и распределяя ресурсы, всегда помните: если ничего не делать, к заветной вершине не прийти.
• Stretch-цели способны заставить всю организацию переосмыслить себя.
• Людям нужен мерный инструмент, чтобы понимать направление и оценивать прогресс. Наша задача — найти правильную «линейку».

CFR — ближайший родственник OKR

• OKR и CFR взаимно усиливают друг друга. Как и OKR, CFR на каждом уровне опирается на прозрачность, подотчётность, расширение полномочий и командное взаимодействие. CFR — катализатор эффективной коммуникации, который оживляет OKR и удерживает их на курсе. Это полноценная система, позволяющая измерять то, что действительно важно, и придающая подходу Гроува более гуманное лицо.
• Если OKR — мышцы системы целей, то CFR — гибкость, которая сохраняет эти мышцы подвижными. «Пульсовые» проверки дают моментальный срез здоровья организации — физического, психологического, операционного и культурного.

Разговор, обратная связь и признание

Разговор — это подлинный, содержательный диалог между менеджером и сотрудником, призванный подстегнуть рост эффективности.

• Один на один должен вести сотрудник: он задаёт повестку и тон, менеджер слушает и коучит.
• В отличие от критики, коучинг направлен в будущее — к желаемым результатам.

Такие разговоры обычно касаются пяти направлений.

1. Постановка целей и рефлексия: сотрудник формирует OKR на следующий цикл, обсуждая, как лучше всего совместить личные цели с приоритетами компании.
2. Постоянный прогресс: руководитель с опорой на данные отслеживает ход работы и помогает быстро снимать блокеры.
3. Двусторонний коучинг: помогает сотруднику раскрыть потенциал, а менеджеру — расти.
4. Профессиональное развитие: расширять навыки, находить возможности роста, видеть карьерные перспективы внутри компании.
5. Лёгкая оценка эффективности: короткий фидбек о том, что вложила организация и что сделал сотрудник с прошлой встречи.

Обратная связь — двусторонний обмен между коллегами, личный или онлайн, чтобы оценить прогресс и наметить улучшения.

• Обратная связь — наблюдение, которое показывает, какое впечатление мы производим.
• Люди хотят быть наделены полномочиями и вдохновением, а не управляемы микроскопически. Им важно делиться своим взглядом, а не ждать приговора раз в год. Они стремятся регулярно обсуждать цели, планы и следить за успехами коллег.
• Выстраивая связи между командами, двусторонний фидбек становится ключевым в кросс-функциональной работе. Горизонтальная коммуникация — новая норма. В связке с 360-градусной обратной связью OKR быстро вытесняют традиционные ежегодные оценки.

Обратная связь полезна только тогда, когда она конкретна.

• Негативная: «Потому что встреча на прошлой неделе началась с опозданием, всё превратилось в хаос».
• Позитивная: «Отличное выступление! Ты зацепил аудиторию с первых слов и завершил идеальными “следующими шагами”».

Признание — это отмеченная по достоинству доля вклада каждого.

• В сфере услуг нет ничего ценнее уверенных сотрудников, которые верят в собственный вклад и готовы оставаться надолго.
• Это самая недооценённая и плохо понятная часть CFR.
• Современное признание строится на результатах и оценках коллег — это своего рода «краудсорсинг»: каждый может в любой момент признать чьи‑то заслуги и получить признание сам.
• JetBlue создала двустороннюю, основанную на ценностях систему признания: руководство стало обращать больше внимания на сотрудников «на земле», и удовлетворённость выросла вдвое.

Как усилить культуру признания.

• Поощряйте благодарность между коллегами. Когда успехи замечают друг друга, формируется культура признательности. В Zume Pizza каждую пятницу команда собирается на ретро: в конце каждый искренне благодарит тех, кто особенно отличился.
• Устанавливайте понятные стандарты. Разделяйте усилия и результаты: завершён ли особый проект, достигнута ли корпоративная цель, продемонстрированы ли ценности. Замените «сотрудник месяца» на «результат месяца».
• Делитесь историями, которые укрепляют идентичность. Инструменты мгновенной связи или корпоративный блог отлично подходят, чтобы рассказать о подтексте достижений и придать признанию смысл.
• Увеличивайте частоту и доступность признания. Даже маленькие победы достойны похвалы: уложиться в жёсткий срок, отполировать предложение, сделать «маленькое» дело, от которого зависит многое.
• Связывайте признание с целями и стратегией. Будь то клиентский сервис, инновации, командная работа или снижение затрат — выносите на свет всё, что служит высшим интересам организации.
• Платформы OKR созданы для такого двустороннего признания. Там, где обратная связь и признание сильны, квартальные цели постоянно уточняются и переписываются. Прозрачность OKR означает, что и большие прорывы, и небольшие победы получают искренние поздравления. Достижения каждого должны быть замечены. Когда команды взаимодействуют в таком формате, вовлекается всё больше людей, и культура признания оживляет компанию.
• Разговор меняет мышление человека, затем его поведение — и, в итоге, поведение организации.
• Альберт Эйнштейн напоминал: «Не всё, что можно посчитать, имеет значение, и не всё, что важно, можно посчитать».
• Компании, которые заменяют ежегодные оценки непрерывной коммуникацией и реальным фидбеком (или хотя бы добавляют их), куда чаще улучшают результаты в течение всего года.

Непрерывное улучшение

• Оставьте реакцию на уровне инстинкта, остановитесь и очистите голову. Закройте глаза, посмотрите на реальность вокруг, затем выберите маршрут, который лучше всего отвечает потребностям организации. Гениальность OKR в том, что они делают рефлексию системной.
• Любому процессу нужны итерации. Энди Гроув признавался: «Когда мы внедряли OKR в Intel, мы совершили массу ошибок. Мы не до конца понимали истинную цель, но со временем стали применять систему всё лучше». Организации может понадобиться 4–5 кварталов, чтобы по-настоящему освоить подход, а построение зрелых целей занимает ещё больше времени.
• С первой попытки идеальные OKR не получатся — равно как со второй и третьей. Не унывайте: продолжайте, адаптируйтесь, экспериментируйте, пока не найдёте свой способ.
• Каждый цикл постановки и выполнения OKR продвигает нас вперёд. Цели становятся точнее, ключевые результаты — измеримее, вероятность успеха растёт. Нам потребовалось два-три квартала, чтобы по-настоящему разобраться, особенно в продуктовых инициативах. Предсказывать новый рынок трудно: то перелет, то недобор. Мы подправили систему: начали фиксировать ключевые результаты как конкретные дедлайны, а не прогнозы по выручке или пользователям, — например, «выпустить обновление ProDiet до 1 мая 2015 года». Получив данные после релиза, оценивать эффект стало гораздо легче.
• Чтобы помочь IT-продвижению адаптироваться к новым условиям, Аддикес сначала внедрил OKR среди руководителей, которые подчинялись ему напрямую. Через квартал распространил систему на менеджеров среднего звена. Ещё через квартал все 600 сотрудников IT работали по OKR. Кейс Intuit показывает, как полезно пилотировать систему перед масштабным запуском.

Значение культуры

• Мы живём в новой управленческой реальности: каждому нужно понимать, как сделать следующий правильный шаг. Инструкция может сказать, что разрешено, но намного важнее — культура и ценности, которые подталкивают меня поступить верно.
• Для сотрудников фронта их OKR — весь их вклад. Но у менеджеров остаются ежедневные обязанности. Если моя цель — прекрасный розарий, очевидно, что «поддерживать газон зелёным» тоже часть дела. Я никогда не записываю в KR «Обходить офис и поддерживать боевой дух» — мы фиксируем то, что требует особого внимания, и держим это в фокусе.
• В системе OKR даже самый младший сотрудник видит цели всех. От первой линии до CEO каждый имеет право критиковать и корректировать. Каждый может участвовать, даже чтобы указать на изъяны самого процесса. Меритократия процветает при свете. Когда люди пишут: «Вот над чем я работаю», легко увидеть, откуда приходят лучшие идеи. Неудивительно, что быстрее всего растут те, кто сконцентрирован на наиболее важных задачах для компании. Организационные токсины — подозрительность, перекладывание, политика — теряют силу в среде OKR.
• Культура — это общий язык, который выравнивает людей и организацию, помогает говорить об одном и том же и делать это полезно.
• Джефф Безос говорит: «Нужна культура, которая поощряет инновации, даже если они кажутся маленькими».
• Лидеры особенно заинтересованы в формировании культуры, а основатели всё время задаются вопросом: как сохранить ценности по мере роста? Всё больше крупных CEO воспринимают OKR и CFR как инструменты культурных изменений.
• Энди Гроув видел себя главным носителем ценностей Intel: культура — это набор ценностей и убеждений и правила поведения в компании. Успех начинается с сильной, здоровой культуры.
• Сотрудники, верные ценностям, предсказуемы в разных обстоятельствах, поэтому менеджерам не нужно опираться на тяжёлые регламенты. Управление должно выстраивать общие ценности, цели и механизмы доверия. Как это делать? Словом, письмом и, главное, личным примером. Гроув считал себя главным образцом культуры Intel.

Google проанализировал 180 команд и выявил пять вопросов, напрямую связанных с эффективностью.

1. Структура и ясность: понятны ли цели, роли и планы нашей команды?
2. Психологическая безопасность: можем ли мы рисковать, не опасаясь последствий?
3. Смысл: делаем ли мы что-то, что важно для каждого из нас?
4. Надёжность: можем ли мы полагаться друг на друга, что работа будет сделана качественно и в срок?
5. Влияние: верим ли мы, что то, что мы делаем, действительно имеет значение? Первый пункт — структура и ясность — напрямую влияет на цели и ключевые результаты. Остальные критичны для здоровой культуры, раскрывают потенциал OKR и делают CFR эффективным. В среде OKR прозрачность и согласованность побуждают людей выполнять обязательства. В Google команды совместно несут ответственность за успех или неудачу, но каждый отвечает за конкретные результаты. Лучшие показатели достигаются там, где команды тесно сотрудничают и чувствуют владение продуктом.

• Компании, которые сильнее расширяют полномочия сотрудников, перегонят конкурентов.
• В прозрачной культуре люди открыты, делятся истиной, приветствуют других и действуют быстрее. Именно такую культуру — прозрачности — продвигают OKR и CFR.
• Чтобы изменить культуру, нужны правильные люди, нужно расставаться с теми, кто не подходит, и распределять роли грамотно. Часто люди не понимают, как связать цели с желаемыми результатами, и в работе появляется много «театра».
• Культура — фильтр, определяющий, кого нанимают и кого продвигают.

Почему OKR важны

• Многие воспринимают OKR как инструмент, решение или процесс. Я вижу в них стартовую площадку. Для основателей и для лидеров корпораций OKR могут стать трамплином для бизнеса.
• Идеи стоят дёшево; всё решает исполнение. Без действия любая идея — воздушный замок.
• OKR заставляет смотреть на свою работу через призму всего бизнеса, а не только собственной роли.
• OKR побуждает спросить себя: что меня вдохновляет? Что я сделаю с этой энергией?
• OKR позволяет сохранить страсть и одновременно даёт рамку для мышления и действий. Без него мысли слишком абстрактны.
• Для стартапа OKR — инструмент выживания. Особенно в технологиях молодая компания должна быстро расти, чтобы успеть привлечь новый капитал до того, как деньги закончатся.
• Чем сложнее задача, тем важнее OKR.
• Стартапы почти всегда страдают от расплывчатого позиционирования. По мере того как Nuna Health росла — от обслуживания самострахующихся компаний до создания огромной базы Medicaid и запуска линейки продуктов — мы опирались на OKR сильнее, чем когда-либо. Команде нужны были чёткий фокус и понятные приоритеты — это условие настоящей вовлечённости. Благодаря OKR мы обсуждали вещи, которые иначе остались бы табу, и выравнивались. Каждый квартал мы планировали осознанно, а не реагировали в панике. Дедлайны становились жёстче, но люди сильнее верили, что выполнят обещанное.
• Многие основатели игнорируют структурированную постановку целей. Они уверены, что им это не нужно, рост и так быстрый, достаточно тушить пожары. И да, часто они справляются. Но они упускают шанс вырастить сильных менеджеров до масштабирования. Если не сформировать эти привычки заранее, компания вырастет быстрее управленческой команды — и это закончится либо крахом, либо заменой лидеров. Лучше с самого начала развивать управленческое мышление, даже если «департамент» состоит из одного человека. OKR прокачивает людей, укрепляет менеджеров, помогает избегать базовых ошибок и внедряет дисциплину большой компании в маленькую.
• Внедрение OKR — не про отчёты, кампании или соревнования. Это способ заставить себя думать шире и стратегичнее.
• Возможности OKR огромны именно потому, что они гибкие. Нет жёстких догм и единственно правильного сценария; всё зависит от контекста. На разных стадиях развития организациям нужны разные вещи. Для кого-то прорыв — сформулировать простую открытую цель, для других — проводить квартальную перенастройку. Каждый может выделить свои приоритеты и управлять ими через OKR — всё зависит от вас.

Ошибки и ловушки при постановке OKR

Ловушка 1: путаница между обязательными и устремлёнными OKR

• Если относиться к обязательному OKR как к амбициозному, риск провала резко возрастает. Команда может не придать ему значения и не переориентировать приоритеты.
• Если же амбициозный OKR случайно принять за обязательный, возникнут искусственные барьеры: команда не найдёт рабочий путь, приоритеты перевернутся, и ресурсы уйдут не туда.

Ловушка 2: «как всегда»

• Часто OKR формируют, исходя из того, чего можно достичь, не меняя ничего, а не из того, что действительно нужно команде или клиентам. Это вторая ловушка.

Ловушка 3: робкие амбициозные OKR

• Амбициозный OKR обычно начинается с текущего состояния, но должен отвечать на вопросы: если бы у нас были лишние люди и немного удачи, что ещё мы могли бы сделать? А ещё лучше: если бы ресурсы были безграничны, в каком мире жили бы мы или наши клиенты через несколько лет? Часто, когда идея OKR только появляется, непонятно, как её реализовать — в этом и суть stretch-цели. Но если нельзя ясно описать желаемое состояние, достичь его невозможно.
• Проверка: когда вы спрашиваете клиентов, чего они хотят, удовлетворяет ли их амбициозная цель — или превосходит их ожидания?

Ловушка 4: перегруз

• Обязательные OKR должны поглощать большую часть ресурсов, но не все. Совокупность обязательных и stretch-OKR должна перевешивать доступный ресурс. Иначе это просто набор обязательных целей.
• Если команда способна выполнить все OKR, не используя всех людей и ресурсов, она либо копит запас, либо ставит слишком осторожные цели — либо и то и другое. Руководству стоит перераспределить ресурсы туда, где их используют эффективнее.

Ловушка 5: низкая ценность (никто не заметит)

• OKR обязан приносить понятную бизнес-ценность, иначе нет смысла тратить ресурсы.
• Низкоценная цель — та, о которой никто не узнает, даже если она получит оценку 1,0. Классический пример: «Повысить загрузку CPU ещё на 3%». Ни пользователю, ни компании это прямо не полезно. Гораздо лучше: «Снизить пиковое потребление ядер на 3%, не ухудшая качество и задержки, и вернуть высвобождённые ядра в общий пул» — здесь есть экономический эффект.
• Проверка: если цель может получить 1,0 без ощутимой пользы пользователю или бизнесу, перепишите её вокруг материальных результатов. «Запустить X» — слабая формулировка: непонятно, что считать успехом. Лучше: «Развернуть X на 90% ячеек Borg, чтобы удвоить Y».

Простые тесты качества OKR

• Если вы написали их за пять минут, скорее всего, они не годятся — подумайте ещё.
• Если цели не согласованы друг с другом, им нужно дозреть.
• Если ключевые результаты описаны внутренним жаргоном (например, «выпустить Foo 4.1»), их всё ещё надо доработать. Важно не само событие, а эффект. Почему Foo 4.1 важен? Лучше: «Повысить регистрации на 25% благодаря релизу Foo 4.1» или просто «Увеличить регистрации».
• Используйте реальные данные. Если каждый ключевой результат закрывается в последний день квартала, возможно, работа была формальной.
• Убедитесь, что ключевые результаты измеримы. Для каждого нужна объективная шкала на конец квартала. «Улучшить регистрации» — плохо; «Увеличить ежедневные регистрации на 25% к 1 мая» — хорошо.
• Делайте метрики однозначными. «Миллион пользователей» — это сколько? Всего или активных за неделю?
• Если важные активности (или критичные части работы) не отражены в OKR, добавьте их.
• В крупных организациях OKR нужно выстраивать по уровням: команда формулирует верхнеуровневые цели, субкоманды — детализируют. «Горизонтальные» OKR, требующие нескольких команд, должны поддерживать ключевые результаты каждой из них.

Типичный цикл OKR

Представьте, что вы ставите OKR для компании, команды и отдельного специалиста. Используйте нижеследующие ориентиры.

OKR-платформы

• Лучшие OKR-платформы предлагают мобильный доступ, автоматические обновления, аналитические панели, оповещения в реальном времени и интеграции с Salesforce, JIRA, Zendesk и другими инструментами.
• В современных системах управления целями оценки OKR рассчитываются автоматически. Данные объективны, ручного подсчёта не требуется.

Джон Доэрр. «Measure What Matters». Citic Press Group. Конспект.

По вопросам авторских прав и прочим запросам пишите в течение 30 дней.

Опубликовано: 2 окт. 2025 г. · Изменено: 26 окт. 2025 г.