Princípios de Trabalho de Ray Dalio

Vídeo explicativo dos “Princípios” de Ray Dalio

• ● Uma organização é como uma máquina, composta principalmente por dois conjuntos de componentes: cultura e pessoas
  • a. Organizações excelentes têm pessoas excelentes e uma cultura excelente.
  • b. Pessoas excelentes têm caráter nobre e capacidade excepcional.
  • c. Uma cultura excelente não encobre problemas e diferenças, mas os resolve aberta e adequadamente, gosta de dar asas à imaginação e está disposta a criar precedentes.
• ● O amor duro ajuda a alcançar excelente desempenho no trabalho e a estabelecer bons relacionamentos interpessoais
  • a. Para alcançar uma grande causa, você deve manter sua posição e não ceder em coisas que não devem ser comprometidas.
• ● A meritocracia de ideias baseada na ponderação da credibilidade é o melhor modelo para alcançar uma tomada de decisão eficaz
• ● Combine paixão e trabalho em um só, e trabalhe duro com pessoas que pensam como você
• ● Criar uma boa cultura…
  • 1 Acredite na busca extrema da verdade e na transparência extrema
    • 1.1 Não tenha medo de entender os fatos
    • 1.2 Seja íntegro e peça aos outros que permaneçam íntegros
      • a. Se você não quer falar sobre os outros na cara deles, não fale pelas costas. Se você quer criticar os outros, aponte isso na cara deles.
      • b. Não deixe que a lealdade a indivíduos atrapalhe a busca pelos fatos e os interesses de toda a organização.
    • 1.3 Criar uma atmosfera onde todos tenham o direito de entender coisas razoáveis e não possam permanecer em silêncio enquanto discordam
      • a. Expresse e seja responsável por seus pontos de vista, caso contrário, saia.
      • b. Lembre-se de ser absolutamente aberto e honesto.
      • c. Não confie em pessoas desonestas.
    • 1.4 Manter transparência extrema
      • a. Alcançar a justiça através da transparência.
      • b. Compartilhe as coisas mais difíceis de compartilhar.
      • c. Minimize as exceções à transparência extrema.
      • d. Certifique-se de que os funcionários que obtêm informações devido à transparência extrema percebam que são responsáveis por gerenciar as informações adequadamente e fazer concessões sábias.
      • e. Explique para aqueles que são bons em gerenciar informações, e para aqueles que não são bons em gerenciar informações, seja opaco ou remova-os da equipe da empresa.
      • f. Não forneça informações confidenciais aos inimigos da empresa.
    • 1.5 Relacionamentos significativos e trabalho significativo promovem um ao outro, especialmente em um ambiente de busca extrema da verdade e transparência extrema
  • 2 Fazer um trabalho significativo, desenvolver relacionamentos significativos
    • 2.1 Seja leal à missão comum, não àqueles que não têm entusiasmo por ela
    • 2.2 Seja claro sobre as interações mútuas
      • a. Certifique-se de que os funcionários sejam mais atenciosos com os outros e peçam menos aos outros.
      • b. Certifique-se de que todos entendam a diferença entre justiça e generosidade.
      • c. Saiba onde estão os limites e fique do outro lado da justiça.
      • d. A remuneração é proporcional ao trabalho.
    • 2.3 Perceber que o grande tamanho da organização representa uma ameaça ao estabelecimento de relacionamentos significativos
    • 2.4 Lembre-se de que muitas pessoas apenas fingem trabalhar para você, mas na verdade buscam ganho pessoal
    • 2.5 Valorize funcionários honestos, capazes e consistentes
  • 3 Criar uma cultura que permita erros, mas não tolere ignorar lições e repetir erros
    • 3.1 Perceba que os erros são uma parte natural da evolução das coisas
      • a. Transforme o fracasso em uma coisa boa.
      • b. Não se incomode com seus próprios erros ou os de outras pessoas, aprecie-os!
    • 3.2 Não se detenha no sucesso ou fracasso temporário, concentre-se em alcançar objetivos
      • a. Não se detenha em “culpa” ou “elogio”, mas concentre-se em “precisão” ou “imprecisão”.
    • 3.3 Observar padrões de erro e determinar se são causados por deficiências
    • 3.4 Lembre-se de refletir depois de sentir dor
      • a. Seja capaz de refletir e garanta que seus funcionários possam fazer o mesmo.
      • b. Saiba que ninguém pode se ver objetivamente.
      • c. Ensinar e reforçar o princípio de “aprender com uma queda”.
    • 3.5 Saiba quais erros são aceitáveis e quais são intoleráveis, e não deixe seus funcionários cometerem erros inaceitáveis
    • 4 Buscar consenso e cumpri-lo
      • 4.1 Perceba que o conflito é essencial para estabelecer bons relacionamentos, porque as pessoas usam o conflito para testar se seus princípios são consistentes e se podem resolver suas diferenças
        • a. Não poupe tempo e energia para buscar consenso, porque esse é o melhor investimento que você pode fazer.
      • 4.2 Saber buscar consenso e gerenciar diferenças
        • a. Coloque as diferenças potenciais na mesa.
        • b. Distinguir entre queixas pálidas e demandas que ajudam a melhorar o trabalho.
        • c. Lembre-se de que toda história tem outro lado.
      • 4.3 Mantenha a mente aberta, mas também seja firme e decisivo
        • a. Distinguir entre pessoas de mente aberta e de mente fechada.
        • b. Fique longe de pessoas de mente fechada.
        • c. Cuidado com aqueles que têm vergonha de admitir que não sabem tudo.
        • d. Certifique-se de que a pessoa responsável pelo trabalho trate os problemas e opiniões dos outros com a mente aberta.
        • e. Perceba que buscar consenso é uma responsabilidade de mão dupla.
        • f. A substância é mais importante que a forma.
        • g. Seja razoável e espere que os outros sejam razoáveis.
        • h. Sugestões, perguntas e críticas são diferentes, então não as confunda.
      • 4.4 Se você presidir a reunião, deve controlar a conversa
        • a. Esclareça o anfitrião da reunião e o público-alvo da reunião.
        • b. Seja claro e específico para evitar confusão.
        • c. Determine qual método de comunicação adotar com base em objetivos e prioridades.
        • d. Seja decisivo e de mente aberta ao organizar discussões.
        • e. Navegue e compare em diferentes níveis de discussão e diálogo.
        • f. Cuidado com “sair do tópico”.
        • g. Aderir à lógica do diálogo.
        • h. Tenha cuidado para não perder a responsabilidade pessoal devido à tomada de decisão coletiva.
        • i. Use a regra dos dois minutos para evitar ser constantemente interrompido por outros.
        • j. Cuidado com os “faladores rápidos” inquestionáveis.
        • k. Deixe a conversa começar bem e terminar bem.
        • l. Fazer uso de meios de comunicação.
      • 4.5 Grande cooperação é como tocar jazz
        • a. 1+1=3.
        • b. A eficiência de 3-5 pessoas é maior que a de 20 pessoas.
      • 4.6 Valorize pessoas que pensam como você
      • 4.7 Se você achar que não consegue conciliar as principais diferenças entre vocês - especialmente no nível de valores - considere se vale a pena manter esse relacionamento
    • 5 Partir da credibilidade dos pontos de vista ao tomar decisões
      • 5.1 Adotar a meritocracia de ideias exige que você entenda os pontos fortes dos pontos de vista de todos
        • a. Se você não consegue concluir algo com sucesso sozinho, não pense em orientar os outros sobre como fazê-lo.
        • b. Saiba que todos têm sua própria opinião, mas geralmente não é uma boa ideia.
      • 5.2 Concentre-se nas pessoas com maior credibilidade que discordam de você e tente entender seu processo de raciocínio
        • a. Analise a credibilidade das pessoas para avaliar a probabilidade de que seus pontos de vista estejam corretos.
        • b. Pontos de vista mais credíveis provavelmente virão de dois tipos de pessoas: (1) aquelas que resolveram com sucesso problemas relevantes pelo menos três vezes; (2) aquelas que têm uma análise causal razoável das conclusões tiradas.
        • c. Se alguém não tem experiência, mas o que diz parece lógico e pode resistir a testes de estresse, então você deve tentar.
        • d. Preste mais atenção ao processo de raciocínio do orador, e não à sua conclusão.
        • e. Pessoas inexperientes também têm boas ideias, às vezes muito melhores do que pessoas experientes.
        • f. Todos devem estar confiantes ao expressar suas opiniões.
      • 5.3 Considere qual papel você quer desempenhar: professor, aluno, colega, se você deve pregar, fazer perguntas ou debater
        • a. É mais importante para o aluno entender o professor do que para o professor entender o aluno, embora ambos sejam importantes.
        • b. Todos têm o direito e a responsabilidade de fazer o melhor para entender as coisas importantes, e também devem permanecer humildes e muito abertos.
      • 5.4 Compreender o processo e a lógica das opiniões das pessoas
        • a. Não importa a quem você pergunte, a outra parte geralmente fornecerá uma “resposta”, então pense cuidadosamente a quem você pergunta.
        • b. Deixar que todos comentem livremente sobre as opiniões de outras pessoas é ineficiente e uma perda de tempo.
        • c. Cuidado com discursos começando com “Eu acho…”.
        • d. Classifique sistematicamente os registros de trabalho dos funcionários e avalie a credibilidade de seus discursos.
      • 5.5 Lidar com divergências de forma eficiente
        • a. Saiba quando encerrar o debate e promover consenso sobre os próximos passos.
        • b. A ponderação de credibilidade pode ser usada como uma ferramenta, mas não pode substituir a decisão da pessoa responsável.
        • c. Se você não tiver tempo para revisar de forma abrangente as ideias de todos, escolha sabiamente pontos de vista credíveis.
        • d. Se você for responsável pela tomada de decisões, compare a conclusão alcançada após a ponderação de credibilidade com seus próprios pensamentos.
      • 5.6 Todos têm o direito e a obrigação de tentar entender coisas importantes
        • a. A comunicação é para obter a melhor resposta, então você deve se comunicar com as pessoas mais relevantes.
        • b. A comunicação com o propósito de educar ou promover o consenso não é apenas para obter a melhor resposta, portanto, mais pessoas devem ser envolvidas.
        • c. Perceba que você não precisa julgar tudo.
      • 5.7 Preste mais atenção se o mecanismo de tomada de decisão é justo, não se é como você deseja
      • 6 Saber transcender as diferenças
        • 6.1 Lembre-se: Princípios não podem ser ignorados ao chegar a um acordo mútuo
          • a. Todos devem cumprir os mesmos princípios de conduta.
        • 6.2 Não deixe que todos confundam o direito de reclamar, fazer sugestões e debater abertamente com o direito de tomar decisões
          • a. Ao expressar opiniões diferentes sobre a decisão em si e o tomador de decisão, tenha consciência do quadro geral.
        • 6.3 Não ignore as principais diferenças
          • a. Ao se concentrar em negociar grandes coisas, não se incomode com ninharias.
          • b. Não se prenda a diferenças - submeta-as aos superiores para julgamento ou vote!
        • 6.4 Uma vez tomada uma decisão, todos devem cumpri-la, mesmo que os indivíduos possam ter opiniões diferentes
          • a. Olhe para o quadro geral.
          • b. Não deixe a meritocracia de ideias se tornar sem lei.
          • c. Não tolere táticas de máfia.
        • 6.5 Se a meritocracia de ideias entrar em conflito com os interesses da organização, inevitavelmente causará danos
          • a. Declare “toque de recolher” apenas em circunstâncias raras ou extremas, momento em que a adesão aos princípios pode não ser considerada temporariamente.
          • b. Cuidado com alguém que possa propor abandonar temporariamente a meritocracia de ideias pelo “interesse da organização”.
        • 6.6 Saiba que, uma vez que a pessoa com poder de decisão não queira agir de acordo com os princípios, as regras serão quebradas
• ● Use as pessoas certas…
  • 7 Encontrar as pessoas certas para fazer as coisas é mais importante do que fazer as coisas
    • 7.1 Sua decisão mais importante é escolher a pessoa responsável pelo trabalho
      • a. A pessoa responsável mais importante é a pessoa responsável por definir metas, planejar resultados e organizar a implementação no mais alto nível.
    • 7.2 A pessoa que tem a responsabilidade final deve ser a pessoa que tem a responsabilidade pelas consequências das ações
      • a. Certifique-se de que todos tenham um chefe superior.
    • 7.3 Lembre-se de que por trás das coisas está o poder das pessoas
  • 8 Use as pessoas certas, porque o custo do emprego inadequado é alto
    • 8.1 Deixe as pessoas certas fazerem as coisas certas
      • a. Considere quais valores, habilidades e destrezas a pessoa que você está procurando deve ter (nessa ordem).
      • b. Use o pensamento sistêmico e métodos científicos para recrutar talentos.
      • c. Nota: Pessoas e responsabilidades devem corresponder.
      • d. Procure pessoas excelentes, não “esse tipo serve”.
      • e. Não use sua influência para ajudar outras pessoas a encontrar empregos.
    • 8.2 Lembre-se de que existem diferenças entre as pessoas, e cognição diferente e pensamento diferente tornam pessoas diferentes adequadas para trabalhos diferentes
      • a. Entenda como conduzir avaliações de personalidade e seja claro sobre as implicações dos resultados.
      • b. As pessoas tendem a escolher pessoas semelhantes a elas mesmas, então organize os entrevistadores para garantir que eles possam encontrar a pessoa que você deseja contratar.
      • c. Escolha aqueles que podem se ver objetivamente.
      • d. Lembre-se de que as pessoas geralmente não mudam muito com o tempo.
    • 8.3 Trate sua equipe como um gerente esportivo: ninguém pode vencer sozinho, mas todos devem derrotar o oponente
    • 8.4 Preste atenção às experiências passadas das pessoas
      • a. Verifique a situação.
      • b. O desempenho acadêmico não pode provar totalmente se essa pessoa tem os valores e habilidades que você deseja.
      • c. Forte capacidade de pensamento conceitual é certamente a melhor, mas rica experiência e excelente desempenho também são importantes.
      • d. Cuidado com idealistas irreais.
      • e. Não presuma que as pessoas que tiveram sucesso em outros lugares também serão competentes para o trabalho que você exige.
      • f. Certifique-se de que as pessoas que você escolher tenham bom caráter e forte capacidade.
    • 8.5 Encontrar alguém não é apenas para fazer um trabalho específico, você também deve estar disposto a compartilhar sua vida com ele
      • a. Escolha pessoas que façam muitas boas perguntas.
      • b. Informe os candidatos sobre o lado sombrio do trabalho.
      • c. Colaboradores devem ser pessoas que pensam como você, mas também devem ser amigos francos.
    • 8.6 Ao considerar a remuneração, forneça estabilidade, mas também permita que as pessoas vejam oportunidades
      • a. Pague de acordo com a pessoa, não de acordo com a posição.
      • b. A remuneração deve estar pelo menos geralmente ligada aos resultados da avaliação de desempenho.
      • c. A remuneração deve ser superior ao nível médio. d. Pense mais em como tornar o bolo maior, em vez de como cortar o bolo para obter o maior pedaço para si mesmo.
    • 8.7 Lembre-se de que, para manter um ótimo relacionamento de cooperação, consideração e generosidade são mais importantes do que dinheiro
      • a. Seja generoso com as pessoas e peça aos outros que façam o mesmo.
    • 8.8 Pessoas excelentes não são fáceis de encontrar, então pense em como mantê-las
  • 9 Treinar, testar, avaliar e implantar funcionários continuamente
    • 9.1 Entenda que você e seus subordinados experimentarão crescimento pessoal
      • a. Depois de reconhecer os pontos fortes e fracos, os indivíduos crescerão rapidamente. Como resultado, a carreira não é a esperada originalmente.
      • b. O treinamento orienta o desenvolvimento pessoal.
      • c. Ensine as pessoas a pescar, em vez de dar-lhes um peixe, mesmo que isso signifique deixá-las cometer alguns erros.
      • d. A experiência formará um aprendizado internalizado, que não pode ser substituído pelo aprendizado de livros.
    • 9.2 Fornecer feedback contínuo
    • 9.3 Avalie as pessoas com precisão, não seja o “Sr. Bonzinho”
      • a. No final, precisão e gentileza são a mesma coisa.
      • b. Use elogios e críticas corretamente.
      • c. Considere a precisão, não as consequências.
      • d. Faça avaliações precisas.
      • e. Aprenda com o fracasso assim como aprende com o sucesso.
      • f. O que a maioria das pessoas fez e o que estão fazendo não é tão importante quanto pensam.
    • 9.4 O amor duro é o mais difícil de dar, mas também o amor mais importante (porque é muito impopular)
      • a. Embora a maioria das pessoas goste de ouvir boas palavras, críticas precisas são mais raras.
    • 9.5 Não seja reservado sobre observar as pessoas
      • a. Julgar de forma abrangente a partir de detalhes específicos.
      • b. Descubra informações úteis a partir de pontos.
      • c. Não se aprofunde muito em um determinado ponto.
      • d. Adote ferramentas de avaliação, como pesquisas de desempenho, indicadores de desempenho e avaliações formais para registrar todo o desempenho de uma pessoa.
    • 9.6 Tornar o processo de aprendizagem aberto, orientado para o crescimento e constantemente repetido
      • a. Os indicadores de desempenho devem ser claros e justos.
      • b. Incentive os funcionários a refletir objetivamente sobre seu desempenho.
      • c. Tenha uma visão global.
      • d. Para avaliação de desempenho, comece com casos específicos, encontre padrões e explore evidências com a pessoa avaliada para buscar consenso.
      • e. Ao avaliar as pessoas, os dois maiores erros que você pode cometer são: excesso de confiança em sua própria avaliação e incapacidade de chegar a um consenso.
      • f. Chegar a um consenso de avaliação não pode ser baseado na hierarquia.
      • g. Entenda seu funcionário e deixe o funcionário entender você, por meio de um diálogo franco sobre erros e suas raízes.
      • h. Certifique-se de que os funcionários façam um bom trabalho, sem ter que supervisionar cada detalhe.
      • i. A mudança é difícil.
      • j. Ajude as pessoas a superar dificuldades descobrindo suas deficiências.
    • 9.7 Entender como as pessoas lidam com as coisas e julgar se essa maneira de lidar pode alcançar bons resultados é mais importante do que entender o que elas fizeram
      • a. Se uma pessoa não faz bem o trabalho, considere se é devido à falta de aprendizado ou falta de capacidade.
      • b. Ao treinar e testar um funcionário com baixo desempenho, o erro comum está em olhar apenas se ele domina as habilidades necessárias, em vez de avaliar suas habilidades.
    • 9.8 Se você realmente chegar a um consenso com alguém sobre suas deficiências, essas deficiências podem realmente existir
      • a. Ao julgar os funcionários, não é necessário chegar ao estado de “sem dúvida”.
      • b. Em menos de um ano, você será capaz de entender que tipo de pessoa alguém é e se é adequado para sua posição.
      • c. Avalie continuamente durante a gestão do funcionário.
      • d. Avalie os funcionários tão estritamente quanto você avalia os candidatos.
    • 9.9 Treinar, proteger ou demitir funcionários, não os conserte
      • a. Não deixe os funcionários ocuparem cargos sem fazer nada.
      • b. Esteja preparado para “atirar naquele que você ama”.
      • c. Quando alguém “não é adequado para uma determinada posição”, considere se há uma vaga mais adequada para ele ou se você precisa deixá-lo deixar a empresa.
      • d. Tenha cuidado ao transferir funcionários incompetentes para novos empregos.
    • 9.10 Mudar de emprego é fazer o melhor uso dos talentos, o que é benéfico para toda a equipe
      • a. Antes de mudar para um novo emprego, deixe os funcionários “cumprirem seus deveres”.
    • 9.11 Não baixe os padrões
• ● Construa e evolua sua máquina…
  • 10 A gestão é como operar uma máquina para atingir objetivos
    • 10.1 Olhe para sua máquina e para si mesmo de um nível alto
      • a. Compare constantemente os resultados com seus objetivos.
      • b. Um excelente gerente é um engenheiro organizacional.
      • c. Desenvolver ferramentas de avaliação quantitativa.
      • d. Tenha cuidado para não gastar muita energia lidando com vários assuntos e ignorar sua máquina.
      • e. Não se distraia com eventos inesperados.
    • 10.2 Os meios para lidar com cada problema devem servir a dois propósitos: (1) aproximá-lo da meta; (2) ser capaz de treinar e testar a máquina (pessoas e design)
      • a. Tudo o que é vivenciado é um caso.
      • b. Se ocorrer um problema, discuta-o em dois níveis: (1) nível da máquina (como o resultado aconteceu); (2) nível do caso (como lidar com isso).
      • c. Ao fazer regras, explique claramente os princípios por trás delas.
      • d. Suas políticas devem ser uma extensão natural de seus princípios.
      • e. Embora bons princípios e políticas quase sempre forneçam boas diretrizes, lembre-se de que toda regra tem exceções.
    • 10.3 Compreender a diferença entre gestão, microgestão e não gestão
      • a. Os gerentes devem garantir que as áreas pelas quais são responsáveis operem de forma eficaz.
      • b. Gerenciar seus subordinados é como “esquiar juntos”.
      • c. Excelentes esquiadores são melhores como treinadores de esqui do que novatos como treinadores.
      • d. Você deve delegar trabalho específico aos funcionários.
    • 10.4 Entenda os funcionários e sua motivação para o trabalho, porque as pessoas são seu recurso mais importante
      • a. Conheça sempre as pessoas que são importantes para você e para a empresa.
      • b. A confiança nos funcionários deve vir da compreensão, não de suposições aleatórias.
      • c. Realize diferentes graus de investigação e compreensão com base no tamanho de sua confiança.
    • 10.5 Esclarecer responsabilidades
      • a. Lembre-se de quem é responsável pelo quê.
      • b. Prevenir “deslocamento de papéis”.
    • 10.6 Mergulhe fundo em sua máquina para entender o que você pode esperar dela
      • a. Obter um grau suficiente de compreensão.
      • b. Não mantenha uma distância muito grande.
      • c. Use “atualizações diárias” para entender o comportamento e os pensamentos dos membros da equipe.
      • d. Responsabilidade para entender se os problemas ocorrerão repentinamente.
      • e. O processo de responsabilidade deve tocar o próximo nível de seus subordinados diretos.
      • f. Permita que os subordinados de seus subordinados se reportem a você a qualquer momento pulando níveis.
      • g. Não presuma que as respostas dos funcionários estão sempre corretas.
      • h. Aprenda a ser observador.
      • i. Tornar o processo de responsabilidade transparente, não privado. j. Bem-vindo responsabilidade.
      • k. A comunicação entre pessoas com visões e formas de pensar completamente diferentes geralmente é ruim.
      • l. Não perca uma pista suspeita.
      • m. Existem muitas maneiras de resolver problemas.
    • 10.7 Pense como o dono da empresa e peça aos seus colegas que façam o mesmo
      • a. A responsabilidade não deve ser esquecida nem mesmo nas férias.
      • b. Force você e seu funcionário a fazer coisas difíceis.
    • 10.8 Reconhecer e lidar bem com os riscos das pessoas-chave
    • 10.9 Não trate todos igualmente, trate-os de forma razoável e diferente
      • a. Não seja forçado a ceder facilmente.
      • b. Preocupe-se com os funcionários.
    • 10.10 Líderes excelentes geralmente não são tão simples quanto parecem
      • a. Seja fraco e forte.
      • b. Não se preocupe se seus funcionários gostam de você e não deixe que eles lhe digam como fazer as coisas.
      • c. Não dê ordens para deixar os outros obedecerem a você, mas tente ser compreendido e entender os outros para chegar a um consenso.
    • 10.11 Certifique-se de que você e seus funcionários assumam as responsabilidades correspondentes e também convide outras pessoas a supervisioná-lo para assumir a responsabilidade
      • a. Se você concordou com outras pessoas sobre como fazer algo, certifique-se de que elas o façam, a menos que tenha chegado a um consenso sobre a mudança do método.
      • b. Distinguir entre duas situações de falha diferentes, a primeira é o não cumprimento do acordo e a segunda é a falta de acordo.
      • c. Evite o fenômeno de afundamento.
      • d. Cuidado com aqueles que confundem objetivos e tarefas, porque se eles não conseguem distinguir claramente, você não pode confiar neles e delegar responsabilidades a eles.
      • e. Cuidado com “deveria teoricamente” que carece de foco e é fútil.
    • 10.12 Comunicar planos com clareza e avaliar o progresso com indicadores quantitativos claros
      • a. Revise a execução do plano antes de seguir em frente.
    • 10.13 Quando você não puder cumprir totalmente suas responsabilidades, encaminhe o problema ao seu superior e deixe que seus subordinados tomem a iniciativa de fazê-lo também
  • 11 Descobrir problemas, não tolerar problemas
    • 11.1 Se você não está preocupado, você precisa se preocupar; se você está preocupado, você não precisa se preocupar
    • 11.2 Projete e monitore a máquina para garantir que você possa descobrir o que é bem feito e o que não é bom o suficiente, caso contrário, faça você mesmo
      • a. Atribua funcionários para serem responsáveis pela descoberta de problemas, dê-lhes tempo para revisar e certifique-se de que tenham linhas de relatórios independentes para relatar problemas sem medo das consequências de revelar a feiúra.
      • b. Cuidado com a “síndrome do sapo fervido”.
      • c. Cuidado com a mentalidade de rebanho. Mesmo que ninguém esteja preocupado, isso não significa que não haja problemas.
      • d. Quando um problema for descoberto, compare o resultado com a meta.
      • e. “Prove a sopa”.
      • f. Tente ter mais olhos para procurar problemas.
      • g. “Abra a garrafa”.
      • h. As pessoas mais familiarizadas com o trabalho têm mais voz.
    • 11.3 Seja muito específico ao analisar problemas, não generalize
      • a. Não use termos como “nós” e “eles” que não citam nomes para encobrir a responsabilidade pessoal.
    • 11.4 Não tenha medo de resolver problemas difíceis
      • a. Deve entender que problemas com boas soluções são diferentes de problemas sem soluções.
      • b. Descubra problemas de maneira mecânica.
  • 12 Diagnosticar problemas e explorar as causas raízes
    • 12.1 Para fazer um bom diagnóstico, primeiro faça as seguintes perguntas: 1. O resultado é bom ou ruim? 2. Quem é o responsável pelo resultado? 3. Se o resultado for ruim, é porque o responsável não é capaz o suficiente ou há um problema com o design da máquina?
      • a. Pergunte a si mesmo: “Alguém mais pode fazer esse trabalho de outra maneira?”
      • b. Descubra qual etapa do processo de cinco etapas deu errado.
      • c. Descubra quais princípios foram violados.
      • d. Evite a “retrospectiva”.
      • e. Não confunda a qualidade do ambiente de alguém com a qualidade de seus métodos de enfrentamento.
      • f. Perceba o fato de que os outros não saberem como fazer isso não significa que você saiba como fazê-lo.
      • g. A causa raiz do problema não é uma única ação, mas uma causa.
      • h. Para distinguir entre problemas de falta de pessoal e problemas de falta de capacidade, considere o quão bem o trabalho seria feito se houvesse pessoal suficiente em uma posição específica.
      • i. Lembre-se de que os gerentes geralmente falham ou não conseguem atingir seus objetivos por um dos 5 motivos a seguir (ou mais).
    • 12.2 Mantenha o julgamento abrangente atualizado por meio de diagnóstico contínuo
    • 12.3 O diagnóstico deve ser frutífero
      • a. Se você deixar as mesmas pessoas fazerem a mesma coisa, obterá os mesmos resultados.
    • 12.4 Use as seguintes técnicas de “cavar fundo” para formar uma impressão baseada na regra 80/20 para o departamento ou subordinado com problemas
    • 12.5 O diagnóstico é a base para o progresso e o estabelecimento de bons relacionamentos
  • 13 Melhorar a máquina e resolver problemas
    • 13.1 Construa sua máquina
    • 13.2 Sistematizar princípios e métodos de implementação de princípios
      • a. Pense cuidadosamente sobre os critérios nos quais você baseia suas decisões e construa uma excelente máquina de tomada de decisão com base nisso.
    • 13.3 Um bom plano deve ser como um roteiro de filme
      • a. Coloque-se em uma “posição dolorosa” por um tempo para entender mais profundamente para o que você está projetando.
      • b. Imagine outras possíveis máquinas alternativas e os resultados de sua operação e, em seguida, faça uma escolha.
      • c. Não considere apenas as consequências da primeira rodada, mas também considere as consequências da segunda e terceira rodadas.
      • d. Realize reuniões regulares para manter a empresa funcionando com a precisão de um relógio suíço.
      • e. Uma boa máquina deve levar em conta o fato de que as pessoas podem não ser perfeitas.
    • 13.4 O design é um processo cíclico, e há um estágio de “esforço constante” entre o “presente” insatisfatório e o belo “futuro”
      • a. Entenda o poder da “tempestade de limpeza”.
    • 13.5 Ao projetar a estrutura organizacional, concentre-se nos objetivos em vez de nas tarefas
      • a. Construa a organização de cima para baixo.
      • b. Todos devem ser supervisionados por uma pessoa com credibilidade e altos padrões.
      • c. As pessoas no topo da pirâmide devem ter as habilidades e o foco de gerenciar subordinados diretos e ter uma compreensão profunda do trabalho de seus subordinados.
      • d. Ao projetar uma organização, usar o processo de cinco etapas é um atalho para o sucesso, e diferentes funcionários podem desempenhar um bom papel em diferentes etapas.
      • e. Não deixe uma organização se adaptar aos funcionários.
      • f. Considere o tamanho apropriado da organização.
      • g. De acordo com a lei da “gravitação universal”, divida os departamentos de negócios e seus departamentos subordinados da maneira mais lógica.
      • h. Torne os departamentos o mais autossuficientes possível para controlar os recursos necessários.
      • i. Para garantir contato e comunicação tranquilos, a proporção de gerentes seniores para gerentes de base e a proporção de gerentes de base para seus subordinados diretos deve ser controlada dentro de uma certa faixa.
      • j. Considere planos de sucessão e arranjos de treinamento no projeto.
      • k. Não olhe apenas para o seu próprio trabalho, mas também preste atenção em como o trabalho será realizado se você não estiver presente.
      • l. Para garantir que as principais tarefas sejam concluídas corretamente, é melhor “fazer duas vezes” do que “confirmar duas vezes”.
      • m. Use consultores com sabedoria e evite a dependência excessiva de consultores.
    • 13.6 Desenhe um organograma hierárquico, onde duas linhas que conectam o topo da torre à base não devem se cruzar
      • a. Ao encontrar problemas interdepartamentais ou intersubdepartamentais, deixe a pessoa na interseção da pirâmide lidar com isso.
      • b. Não faça trabalho para pessoas de outros departamentos e não chame pessoas de outros departamentos para trabalhar para você, a menos que obtenha o consentimento do gerente desse departamento.
      • c. Prevenir “deslocamento de departamento”.
    • 13.7 Crie “guardrails” quando necessário, mas é melhor não ter “guardrails”
      • a. Não espere que as pessoas percebam e eliminem seus pontos cegos.
      • b. Considere o design estilo “trevo”.
    • 13.8 Mantenha o planejamento estratégico inalterado e faça os ajustes táticos apropriados quando as circunstâncias permitirem
      • a. Não deixe a conveniência anular os objetivos estratégicos.
      • b. Considere tanto o quadro geral quanto os detalhes, e entenda a relação entre os dois.
    • 13.9 Mantenha o monitoramento adequado para que as mentiras não tenham chance
      • a. Investigue e informe aos funcionários que você conduzirá uma investigação.
      • b. Saiba que sem polícia (auditores), a lei não tem sentido.
      • c. Cuidado com carimbos de borracha.
      • d. Pessoas que gastam dinheiro de acordo com suas exigências podem gastar generosamente.
      • e. Previna o mau comportamento “matando a galinha para assustar o macaco”.
    • 13.10 As linhas de relatórios e descrições de cargos devem ser o mais claras possível
      • a. Atribua responsabilidades não com base em cargos, mas com base no design do fluxo de trabalho e nas capacidades do pessoal.
      • b. Pense constantemente em como produzir efeitos de alavancagem de pequeno a grande.
      • c. Contratar algumas pessoas inteligentes e dar-lhes os melhores meios técnicos é muito melhor do que contratar um grande número de pessoas comuns e fornecer tecnologia geral.
      • d. Use assistentes para melhorar a eficiência.
    • 13.11 Saiba que quase tudo o que você faz levará mais tempo e dinheiro do que o esperado
    • 14 Atenha-se ao plano
      • 14.1 Mire em metas que entusiasmem você e sua organização e pense em como vincular tarefas a essas metas
        • a. A coordenação motiva todos a seguir em frente.
        • b. Não seja impulsivo, afiar a faca não atrasa o lenhador.
        • c. Procure soluções criativas e inteligentes.
      • 14.2 Perceba que todos estão muito ocupados
        • a. Não desanime.
      • 14.3 Use listas de verificação
        • a. Não confunda listas de verificação com responsabilidade pessoal.
      • 14.4 Reserve um tempo para descansar
      • 14.5 Toque o sino para comemorar
    • 15 Trabalhe com ferramentas e códigos de conduta
      • 15.1 A incorporação de princípios sistemáticos em ferramentas para praticar a meritocracia de ideias tem valor especial
        • a. Para promover uma mudança real de comportamento, o aprendizado deve ser internalizado ou transformado em hábito.
        • b. Use ferramentas para coletar e processar dados para formar conclusões e ações.
        • c. Esclareça os princípios, use várias ferramentas e planos para promover a implementação e forme uma atmosfera de confiança e justiça, para que qualquer conclusão possa ser avaliada rastreando a lógica e os dados por trás dela.
    • 16 Não negligencie a governança corporativa
      • 16.1 Para ter sucesso, todas as organizações devem estabelecer mecanismos de freios e contrapesos
        • a. Mesmo sob a meritocracia de ideias, vencer por pontos de vista não é o único determinante para atribuir responsabilidade e autoridade.
        • b. Certifique-se de que ninguém na empresa seja mais forte que o sistema e ninguém seja importante o suficiente para ser insubstituível.
        • c. Cuidado com o separatismo feudal.
        • d. Ao projetar a estrutura organizacional e as regras de uma organização, certifique-se de que os mecanismos de freios e contrapesos possam funcionar.
        • e. Certifique-se de que as linhas de relatórios sejam claras.
        • f. A propriedade do poder de decisão deve ser clara.
        • g. Certifique-se de que as pessoas que realizam avaliações de desempenho: (1) tenham tempo para dominar informações abrangentes sobre o trabalho da pessoa avaliada; (2) ter a capacidade de realizar avaliações; (3) não ter conflitos de interesse que impeçam o exercício efetivo do poder de supervisão.
        • h. Os tomadores de decisão podem acessar as informações necessárias para tomar decisões, mas devem manter o crédito e manter as informações seguras.
      • 16.2 Sob a meritocracia de ideias, a tomada de decisão única do CEO não é tão boa quanto a tomada de decisão coletiva
      • 16.3 Um sistema de governança composto por princípios, regras, freios e contrapesos não pode substituir excelentes parcerias

Publicado em: 8 de out de 2025 · Modificado em: 11 de dez de 2025