SaaS 서비스 연구

기업용 SaaS(Software as a Service)는 비개인 조직을 서비스 대상으로 하며, SaaS 제공 모델을 통해 고객에게 관리 소프트웨어 서비스를 제공합니다. SaaS 서비스 모델은 1999년 Salesforce에 의해 처음 제안되었습니다.

기업의 디지털 전환 물결, 특히 코로나19 팬데믹 상황에서 자가 격리와 원격 학습/근무가 일상이 되면서 생산 및 생활의 디지털화 수요가 폭발했습니다. 원격 회의 수요가 급증하여 해외의 Zoom과 국내의 텐센트 미팅 사용자 수가 빠르게 증가했습니다. 딩톡(DingTalk), 페이슈(Feishu), 위컴(WeCom)의 사용자 수도 폭발적인 증가세를 보였습니다.

많은 사람들이 중국의 SaaS가 황금기에 접어들었다고 생각합니다. 사실 선진 경제국의 SaaS 서비스와 비교해보면, 우리나라의 SaaS 서비스는 아직 초기 단계에 있음을 분명히 알 수 있습니다. SaaS 서비스에 종사하는 기업들은 연구 개발 투자, 글로벌화 및 수익 능력 면에서 SaaS 선진 기업들과 여전히 뚜렷한 격차를 보이고 있습니다.

업계 벤치마크: Salesforce

현재 Salesforce는 마이크로소프트에 이어 세계에서 두 번째로 큰 SaaS 회사입니다. 가장 성공적인 글로벌 클라우드 네이티브 SaaS 공급업체로서 Salesforce는 항상 중국 기업가들의 모방과 학습 대상이었습니다.

Salesforce는 먼저 CRM을 개발하여 오라클과 같은 기업의 ERP와 차별화된 경쟁을 형성했습니다. 기업이 자체적으로 투자하여 구축하던 고객 확보 능력을 향상시킴으로써 빠른 성장을 달성했습니다. 그리고 2004년 CRM 제품으로 상장했으며, 종목 코드는 CRM입니다.

SaaS 개념이 보편화되면서 기존 소프트웨어 거대 기업과 혁신가들이 계속해서 SaaS 산업에 진입했습니다. 경쟁 압력 속에서 Salesforce는 2007년 세계 최초의 PaaS 플랫폼인 Force.com을 출시하여 개발자가 통일된 아키텍처 하에 애플리케이션을 배포할 수 있도록 했습니다. Force에서는 비기술 인력도 클라우드에서 애플리케이션 구축, 배포, 사용, 업데이트 및 관리를 직접 완료할 수 있습니다. 이것의 설립은 Salesforce에게 SaaS 시장의 후속 진입자들과의 관계를 영구적으로 열어주고 기존 소프트웨어 거대 기업과의 경쟁에서 단점을 보완한다는 것을 의미했습니다. SaaS 시장의 후속 진입자들에게 Salesforce가 제공하는 PaaS 플랫폼은 빠른 개발을 위한 조건을 제공합니다. 개발자는 몇 시간 내에 애플리케이션 개발, 테스트 및 배포를 완료할 수 있으며 언제든지 조정하거나 업데이트할 수 있습니다. 동시에 이러한 개발은 프로그래밍 기술 요구 사항을 낮추어 개발자가 구체적인 비즈니스 실현에 더 신경 쓸 수 있도록 합니다. SaaS 수준에서의 경쟁은 더 이상 IT 기술의 경쟁이 아니라 기업 비즈니스 요구 사항을 포착, 이해 및 구현하여 해결책을 제시하는 능력의 시험이 되기 시작했습니다. Salesforce는 차원을 높이는 사고를 통해 SaaS 공급업체에 대한 차원 축소 타격을 달성하고 업계 지위를 방어했습니다.

상장 후 Salesforce는 자본 우위와 브랜드 효과를 이용하여 인수 합병을 통해 일부 CRM 서비스를 통합하고 업계 리더로서의 지위를 더욱 공고히 했습니다. 현재 모든 규모의 15만 개 이상의 기업이 Salesforce 제품을 사용하고 있으며, CRM 분야에서 Salesforce의 시장 점유율은 20% 이상을 차지합니다.

Salesforce의 수익은 주로 구독(Subscription)과 전문 서비스(Professional services)의 두 부분에서 나옵니다. 구독은 고객이 월별 요금을 지불하고 연간 결제하는 방식으로 관련 서비스를 “임대”하는 것을 말하며, 소프트웨어나 하드웨어를 소유하지 않고 소프트웨어가 제공하는 서비스만 누립니다. 전문 서비스는 프로젝트 구현, 관리 및 교육 비용을 말합니다. 현재 구독 서비스는 전체 수익의 90% 이상을 차지합니다.

SaaS 서비스 기업의 핵심 문제

구독 및 구매 서비스

구독과 구매는 SaaS 서비스의 두 가지 주요 요금 모델입니다. 구독 요금 모델 이후 기업 서비스 분야의 SaaS 회사에게 대기업(KA)을 위한 맞춤형 비즈니스를 할 것인지 중소기업(SMB)을 위한 표준화된 구독을 할 것인지는 전략적 발전 방향의 문제입니다.

중소 고객을 위한 표준화된 구독 서비스는 평균 고객 확보 비용이 낮고 영업 인력 및 후속 서비스 인력 비용을 투자할 필요가 없지만, 고객 수명 주기(LT)가 짧고 구독 계정 수가 적어 고객 생애 가치(LTV)와 사용자당 평균 수익(ARPU)이 모두 낮습니다. 따라서 전체 수익에 대한 기여도는 제한적입니다.

대기업을 위한 맞춤형 SaaS 서비스는 필연적으로 높은 초기 판매 비용과 후속 서비스 비용, 교육 비용이 필요하며, 맞춤형 서비스는 SaaS 모델의 표준화된 서비스의 본래 의도에서 벗어납니다.

하지만 좋은 점은 대기업은 존속 기간이 길고, 긴 수명 주기에 높은 전환 비용이 더해져 갱신율과 장기적인 수입이 보장된다는 것입니다. 기업 내 영업 인력이 많기 때문에 구독 계정 수도 많고, 고객 생애 가치와 사용자 그룹당 평균 수익이 높습니다. 가장 중요한 것은 대기업은 고정된 판매 비용 예산이 있으며, 지불 습관, 지불 능력 및 지불 의사가 중소기업보다 전반적으로 우수하다는 것입니다. Salesforce의 경험은 KA 시장을 확장하는 것이 TAM(Total Addressable Market, 잠재 시장 규모)을 크게 확장하는 것을 의미한다고 알려줍니다.

SaaS 구독 모델은 고객 확보를 위해 지불하는 판매 및 마케팅 비용 CAC(Customer Acquisition Cost, 고객 확보 비용)와 운영 수명 주기 동안의 고객 생애 가치 LTV(Life Time Value, 고객 생애 가치)를 계산해야 합니다.

표준화된 구독인가, 개인화된 맞춤형인가?

2004년 상장 초기 Salesforce는 전년도 연간 수익의 40% 이상을 중소기업 수익이 차지했지만, 중소기업의 이탈률이 높아 손실된 점유율을 지속적으로 보충해야 한다고 말했습니다. 동시에 대기업은 고품질 서비스 능력을 제공할 수 있는지 의문을 제기하며 제품을 많이 채택하지 않았습니다. 또한 대기업은 맞춤형에 대한 요구 사항이 높아 Salesforce가 제공할 수 있는 범위를 초과했으며, Salesforce는 대기업을 확보하기 위해 더 많은 영업 자원을 투입해야 했습니다.

2015년 이후 서비스 능력과 브랜드가 확립되면서 다양한 산업에서 점점 더 많은 벤치마크 기업과 전형적인 고객이 축적되었습니다. 소매업의 로레알, 제조업의 도요타와 야마하, 금융업의 모건 스탠리, 부동산 업계의 완커, 인터넷 업계의 아마존과 알리바바, 가전 업계의 애플과 삼성은 모두 그들의 고객입니다.

SaaS 기업 성공을 위한 핵심 지표

고객 성공

고객 성공의 아이디어는 Salesforce 창립자 베니오프에 의해 항상 옹호되어 왔으며, 심지어 자체 포지셔닝도 고객 성공(Customer Success) 플랫폼입니다. Salesforce는 구독 서비스를 제공하기 때문에 고객 갱신율을 보장해야 합니다. 제품이 기대에 미치지 못하면 다음 갱신 시 고객을 잃게 됩니다. 구독으로 먹고사는 SaaS 기업에게 고객 갱신율은 생명입니다. 따라서 Salesforce가 옹호하는 기업 서비스 이념은 고객 가치를 제공하고, 고객이 더 잘 운영되도록 돕고, 고객의 성공에서 마땅히 받아야 할 몫을 얻는 것입니다.

Salesforce CEO 베니오프는 기존의 애프터서비스 지원 부서만으로는 더 이상 실제 요구를 충족하기에 충분하지 않다고 생각하여 고객 성공 관리자(CSM)라는 새로운 직책을 신설했습니다. 이 직책의 책임은 다음과 같습니다.

1. 판매 활동 종료 후에도 고객과 장기적인 연락 및 방문 습관을 유지하며, 운영 상태가 양호하고 고급 버전을 유료로 사용하는 고객에게 중점을 둡니다.

2. 일선 조사 업무를 수행하고, 고객 사용에서 얻은 정보를 정리하여 연구 개발 부서에 피드백하고, 공통적인 요구 사항을 신속하게 해결합니다.

3. 컨설턴트 & 영업으로서 고객 사용 상황에 따라 컨설팅 의견을 제시하고, SaaS 도구의 더 고급 버전이나 제품 매트릭스의 다른 제품을 적절하게 추천합니다.

고객 성공 관리자는 일반 영업이나 애프터서비스 고객 서비스와는 완전히 다르며, 업계 전문가, 컨설팅 전문가, 구현 전문가의 모습으로 고객 앞에 나타나 더 전문적인 형태로 업무를 수행하고 영업 화술이 아닌 전문성으로 가치를 창출해야 함을 알 수 있습니다. 고품질의 애프터서비스 팀은 또한 고객에 대한 Salesforce의 약속입니다.

판매 비용 지표

기업, 특히 대기업이 SaaS 서비스를 인지하고 받아들이게 하려면 막대한 판매 비용과 마케팅 비용을 지불해야 합니다. 상장 이후 Salesforce의 판매 비용 비율은 오랫동안 45% 이상을 유지해 왔습니다. 고객 그룹이 안정되고 기존 고객의 지속적인 갱신이 이루어지면 판매 비용은 적절하게 줄어들 것입니다.

국내 SaaS 서비스가 직면한 문제

Salesforce 공동 CEO BRET TAYLOR는 “고객은 단순히 소프트웨어를 구매하는 것이 아니라 미래 기술을 탐색하도록 이끌 수 있는 회사와 관계를 맺는 것입니다.”라고 말했지만, SaaS 서비스가 오랫동안 적용되려면 기업 자체가 좋은 관리 능력을 갖추고 있어야 한다는 전제가 있습니다. 북미의 Salesforce와 유럽의 SAP가 여전히 잘 살고 있는 이유는 상업적으로 발달한 이곳에서는 기업의 정규화된 관리 수준이 높은 반면, 국내 많은 기업의 내부 관리 프로세스는 충분히 전문적이지 않고 소프트웨어 가치에 대한 인식이 낮으며 인력에 비용을 지불하는 것을 더 원하기 때문입니다. 일반적으로 관리는 제멋대로이며 SaaS 서비스를 통해 관리를 개선하기를 바라는 것은 비현실적입니다. 딩톡 책임자 우자오는 후판 대학 연설에서 “딩” 기능은 소기업 소유주가 직원을 감독하는 문제를 해결하기 위해 개발되었다고 밝혔는데, 이는 국내 기업의 관리 수준과 SaaS 기업의 기업 관리에 대한 이해를 보여줍니다.

ps: 최근 ‘후판 삼판부(Hupan Three Axes)‘를 듣고 있는데, 알리바바 임원진이 창업 경험과 관리 방법을 진솔하게 공유하고 있습니다. 알리바바의 창업사와 발전 과정에 대해서는 예전에 마윈과 쩡밍의 공유를 더 많이 들었습니다. 이 두 사람은 주로 사명, 비전, 가치관에 대해 이야기했는데, 이는 비교적 추상적이었습니다. 하지만 알리바바의 임원들, 특히 차이냐오나 딩톡과 같은 신규 사업을 담당하는 임원들은 0에서 1로 비즈니스를 진행하는 방법에 대해 더 실질적인 관점에서 이야기합니다. 또한 알리바바 인사 시스템의 사람들도 인재 양성, 팀 빌딩, 심지어 CEO 양성에 관한 많은 문제를 공유했습니다. 실제 실무 경험이 있는 사람들이 말하는 것은 다르며 매우 들을 가치가 있습니다.

SaaS 비즈니스 모델 참고

소프트웨어 및 하드웨어 통합 제공

구독 수익과 결합된 비즈니스 관련 부가 가치 서비스 외에도 소프트웨어 및 하드웨어 제공 및 제품과 독립적인 비즈니스 컨설팅도 실행 가능한 비즈니스 모델입니다. 중국의 선도적인 전자 상거래 기업인 광윤 기술과 미국 기업 클라우드 서비스 제공업체인 Workday를 예로 들면: 수익 구조 측면에서 Workday는 구독 서비스를 기반으로 기업에 독립적인 컨설팅, 최적화 서비스 및 전문 교육을 제공합니다. 광윤 기술은 소프트웨어, 하드웨어 및 서비스를 결합한 형태를 채택하여 고객에게 열전사 프린터, 스캐너, 물류 서비스, 정보 기술 서비스 등 다차원 제품을 제공합니다. Workday의 비즈니스 모델은 SaaS 사용이 성숙하고 비즈니스 시나리오가 복잡하며 컨설팅 요구가 있는 대기업에 적합합니다. 광윤 기술의 비즈니스 모델은 국내 기업의 선호도에 부합하며 제품에서 기업에 더 많은 선택적 차원을 제공합니다. 비즈니스 레이아웃 측면에서 광윤 기술과 Workday는 모두 기업 내 경영 관리 시나리오에 서비스를 제공하는 방향으로 발전하고 있습니다.

거래 수수료

중국과 미국 상장 SaaS 공급업체의 수익 구조를 비교 분석함으로써 중국과 외국 공급업체 간의 비즈니스 모델 차이를 엿볼 수 있습니다. 국내 선도 공급업체인 유잔(Youzan)과 해외 선도 공급업체인 Shopify를 예로 들면: 수익 구조 측면에서 둘 다 구독 수익과 솔루션을 주요 비즈니스로 결합하여 사용하지만, Shopify의 구독 수익은 월 사용료와 거래액 수수료의 두 가지 형태가 있는 반면, 유잔의 구독 수익은 주로 사용 기간과 거래 임계값 초과로 인해 발생하는 추가 서비스 요금을 기반으로 합니다. Shopify의 솔루션 수익에는 부가 가치 서비스 외에도 상품 판매 과정에서 발생하는 물류, 하드웨어, 거래 수수료 등이 포함되어 있어 구독 수익보다 높은 비중을 차지합니다. 유잔의 솔루션은 부가 가치 서비스를 통해 고객이 창출한 거래액을 기반으로 서비스 요금을 추출합니다. 비즈니스 레이아웃 측면에서 Shopify는 항상 소매 전자 상거래에 중점을 두고 원스톱 서비스를 제공해 온 반면, 유잔은 소매 전자 상거래를 주요 비즈니스로 하여 다른 산업으로 확장했습니다. 유잔과 Shopify의 비교에서 알 수 있듯이 SaaS 비즈니스를 핵심으로 거래액 수수료를 확장하는 부가 가치 서비스는 중국에서 실행 가능합니다. 동시에 Shopify와 같이 완전한 서비스 체인을 갖춘 공급업체는 다양한 링크에서 서비스 요금을 추출하려고 시도할 수도 있습니다.

게시일: 2022년 10월 28일 · 수정일: 2025년 12월 11일