제로 투 원
“제로 투 원”은 새로운 회사를 만드는 방법에 대한 책으로, 사람들에게 세상에서 가치를 창출하는 방법을 가르치며 평범한 사람들을 기업가로 변화시킬 수 있습니다. 하지만 창업의 비법은 아닙니다. 성공한 사람들은 항상 예상치 못한 곳에서 가치를 발견합니다. 그들은 비법이 아닌 기본 원칙을 따릅니다.
이 책의 핵심 사상은 비즈니스 세계의 모든 순간은 반복되지 않는다는 것입니다. 다른 사람의 모델을 그대로 베끼는 것은 사회를 1에서 n으로 만들 뿐 새로운 것을 만들어내지 못하며 결국 실패로 끝날 것입니다. 유일무이한 혁신만이 새로운 것을 창조하고 미래를 얻을 수 있습니다. 혁신을 수행하는 무기는 기술이며, 인류는 새로운 기술을 창조함으로써 역사를 다시 씁니다.
미래의 도전
미래의 진보에는 두 가지 종류가 있습니다. 세계화(복제)와 혁신(기술)입니다. 인류는 세계의 미래가 세계화에 의해 결정된다고 생각하지만, 기술이 더 영향력이 있습니다.
대기업의 관료주의와 기능 장애로 인해 스타트업은 신기술의 탄생지입니다. 하지만 작은 회사도 팀이 필요합니다. 고독한 천재는 고전 문학 작품을 창조할 수 있을지 모르지만 산업을 창조할 수는 없습니다. 스타트업은 조직이 효과적으로 운영될 수 있도록 다른 사람들과 협력하여 일정 규모를 형성해야 합니다.
스타트업은 기술을 사용하여 함께 미래를 계획하고 창조하도록 설득할 수 있는 가장 큰 그룹입니다. 기술 외에도 스타트업은 새로운 아이디어를 기본 시스템으로 삼아야 합니다. 기존 개념에 의문을 제기하고 처음부터 자신의 비즈니스를 검토하는 것, 즉 창업 분야에서 무엇이 당신을 다르게 만드는지 생각하는 것입니다.
1999년처럼 파티하라
2000년 3월, 글로벌 닷컴 버블이 터졌습니다. 대중은 실리콘 밸리와 나스닥의 비이성적 과열 기간 동안 형성된 극단적인 사상을 버리고 전통적인 비즈니스 규칙으로 돌아가야 한다는 결론을 내렸습니다. 기업은 점진적으로 발전해야 하고, 조직은 간결하고 유연하게 유지해야 하며, 파괴적 혁신을 성급하게 수행하지 말고, 추종자 전략을 채택하고, 마케팅보다는 제품에 집중해야 한다는 것입니다. 하지만 사실은 정반대입니다. 1에서 n으로의 세계화와 비교할 때, 우리는 여전히 기술을 사용하여 0에서 1을 달성하고 많은 도전에 대처해야 합니다. 스타트업은 독립적인 사고 능력을 유지하고, 과감하게 시도하고, 장기적으로 계획하고, 기술 혁신을 수행하여 시장 독점 장벽을 구축하고, 전통적인 비즈니스 규칙의 흐름 속에서 제품과 마케팅을 잘 수행해야 합니다.
모든 성공한 기업은 다르다
기업은 가치를 창출할 뿐만 아니라 창출한 가치의 일부를 포착할 수 있어야 합니다. 즉, 매출뿐만 아니라 이익도 있어야 합니다.
이익을 얻으려면 독점 기업으로 성장하기 위해 노력해야 합니다. 치열한 시장 경쟁 속에 있는 완전 경쟁 기업은 기업의 생존을 유지하기 위한 최소한의 보장만 받을 뿐, 직원들에게 좋은 복지를 제공할 수 없고, 주주들에게 좋은 수익을 줄 수 없으며, 비즈니스 혁신을 위한 자본이 없기 때문입니다.
이 점은 경제학자들이 상상하는 완전 경쟁 시장과 반대됩니다. 경제학자들이 상상하는 완전 경쟁 시장에서는 수요와 공급이 균형을 이루고 시장의 모든 기업이 동일한 가격으로 동질적인 제품을 제공합니다. 하지만 현실적으로 완전 경쟁 시장의 어떤 기업도 이익을 낼 수 없습니다. 경제학자들이 기업 간의 경쟁에 집착하는 이유는 경제 사상이 19세기에 윌리엄 톰슨(제1대 켈빈 남작)이 우주 열죽음 가설(우주의 엔트로피는 시간의 손실에 따라 질서에서 무질서로 증가한다. 우주의 엔트로피가 최대값에 도달하면 우주의 다른 유효 에너지는 모두 열에너지로 전환되고 모든 물질의 온도는 열평형에 도달한다)을 제안했을 때 기원했기 때문입니다.
하지만 비즈니스 세계에서 균형은 정적인 것을 의미하고 정적인 것은 죽음을 의미합니다. 기업이 경쟁 균형 상태에 있다면 경쟁 기업이 빠르게 당신의 위치를 대체할 것이기 때문에 그 소멸은 세상에 아무런 영향을 미치지 않을 것입니다. 따라서 모든 기업의 성공은 정확히 다른 기업이 할 수 없는 일을 했기 때문입니다. 독점은 성공한 기업의 초상입니다.
경제학자들이 만든 이상적인 정적 세계에서 독점 기업은 소비자로부터 이익을 얻으며 독점은 전체 정적 세계에 좋지 않습니다. 하지만 현실 세계는 역동적입니다. 창의적인 독점 기업은 새로운 것을 창조하고 소비자에게 더 많은 선택권을 제공하며 더 나은 사회를 촉진합니다. 역사의 진보는 독점 기업이 끊임없이 업데이트되고 교체되는 과정입니다. 20세기에 AT&T는 통신 산업을 독점했습니다. 1960년대와 1970년대에 IBM은 하드웨어에 의존하여 세계를 독점했습니다. 20세기 말 마이크로소프트는 소프트웨어와 하드웨어의 결합에 의존하여 세계를 독점했습니다. 21세기에 애플은 아이폰에 의존하여 세계를 독점했습니다. 모든 새로운 독점은 사회적 진보를 촉진했습니다.
독점 기업이 사회적 진보를 촉진할 수 있는 이유는 독점 기업이 이익을 극대화하기 위해 공급과 가격을 자유롭게 결정할 수 있기 때문입니다. 장기간 축적된 독점 이익은 혁신의 원동력입니다. 그들은 다른 기업과의 경쟁에 대해 걱정할 필요가 없으며 장기적으로 계획하고 과감하게 혁신할 수 있는 능력과 자율성을 가지고 있습니다. 완전 경쟁 시장에서 기업은 단기적인 이익에만 집중하고 매일 생존을 위해 투쟁할 수밖에 없습니다.
지속적인 가치를 창출하고 얻고 싶다면 유행을 따라 특징 없는 회사를 만들지 말고, 다양한 더 작은 시장의 결합을 자신의 큰 시장으로 정의하여 자신을 속일 필요가 없습니다. 근본적인 것은 과감하게 독점 기업을 만드는 것입니다.
물론 오랫동안 뿌리 박힌 경제 사상의 영향으로 독점 기업은 대중에게 인기가 없습니다. 독점을 과시하면 조사, 감사, 심지어 타격을 입을 것입니다. 따라서 간섭 없이 독점 이익을 계속 얻으려면 일반적으로 (존재하지 않는) 경쟁을 과장하여 이 사실을 숨기려고 노력해야 합니다. 1998년 3월 빌 게이츠는 마이크로소프트가 독점적 지위를 차지하고 있는지에 대한 미국 상원 청문회에서 “독점은 회사가 새로운 회사의 시장 진입을 제한하고 일방적으로 가격을 조작할 수 있는 능력이 있음을 의미합니다. 마이크로소프트는 이 두 가지 능력이 없습니다.”라고 반박했습니다. 2018년 9월 저커버그가 페이스북 사용자 개인 정보 보호 및 데이터 보안에 대한 미국 의회 자문을 수락했을 때 한 의원이 저커버그에게 “돈을 어떻게 버느냐”고 물었고 후자의 대답도 간단했습니다. “광고를 통해서”. 마찬가지로 구글도 자율 주행 및 온라인 오피스와 같은 비즈니스를 개발하여 검색 엔진 및 인터넷 광고 분야의 독점적 지위를 은폐합니다.
경쟁 의식
경쟁 의식을 갖되 과도한 경쟁에 참여하는 것은 피하십시오. 경쟁은 파괴적인 힘으로 가득 차 있습니다. 경쟁이 치열할수록 우리가 실제로 얻는 것은 적습니다. 비즈니스 세계의 경쟁은 실력이 비슷한 양측 사이에서 발생합니다. 경쟁은 우리가 과거의 기회를 과대평가하고 과거의 패턴을 맹목적으로 반복하게 만듭니다. 경쟁은 환각을 일으켜 사람들이 존재하지 않는 일부 “기회”를 헛되이 잡게 만들고 경쟁은 사람들의 주의를 산만하게 합니다. 경쟁은 불가피합니다. 상대를 이길 수 없다면 상대와 연합하십시오.
후발 주자의 이점
투자자가 기업에 투자할 때 스타트업의 미래 현금 흐름을 가장 중요하게 생각합니다. 따라서 우리는 장기적으로 생각하고 10년 후의 회사를 생각해야 합니다. 즉, 회사의 본질적인 특징에 대해 진지하게 생각하는 것입니다.
미래에 큰 현금 흐름을 가진 회사는 특허 기술, 네트워크 효과, 규모의 경제, 브랜드 우위라는 네 가지 특징을 가지고 있습니다. 이 네 가지 특징에 따라 분석하면 독점적인 경력을 쌓고 회사의 수명을 연장할 수 있습니다.
특허 기술 특허 기술은 회사의 가장 실질적인 이점입니다. 그것은 당신의 제품을 다른 회사가 복사하기 어렵거나 불가능하게 만듭니다. 특허 기술은 진정한 독점적 우위를 점하기 위해 일부 측면에서 가장 가까운 대체품보다 10배 더 좋아야 합니다(5G는 4G보다 수백 배 빠름). 10배의 우위를 달성하는 가장 좋은 방법은 한 분야에서 전례 없는 가치 있는 새로운 것을 창조하는 것이며 회사의 가치는 무한히 성장할 것입니다. 또는 기존의 것을 개선하여 10배 더 좋게 만들어 경쟁을 피할 수 있습니다(알리바바의 SKU는 오프라인 매장보다 수백 배 더 많음).
네트워크 효과 네트워크 효과는 더 많은 사람들이 사용할수록 제품을 더 유용하게 만듭니다(데이터 지능, 플랫폼). 네트워크 효과를 누리는 기업은 아주 작은 시장에서 시작해야 합니다(페이스북은 처음에 하버드 학생들 사이에서만 시작했습니다).
규모의 경제 좋은 스타트업은 처음에 설계할 때 미래의 대규모 개발 가능성을 고려해야 합니다. 소프트웨어 기업은 제품이 반복적인 투자를 필요로 하지 않고 한계 비용이 0에 수렴하기 때문에 매우 큰 규모의 경제 효과를 누립니다.
브랜드 우위 회사의 가장 분명한 독점은 자체 브랜드의 독점입니다. 강력한 브랜드를 구축하는 것은 독점을 형성하는 강력한 방법입니다. 강력한 브랜드는 이를 뒷받침할 강력한 내부 실질적인 기술력이 필요합니다(특허로 나타남).
기술, 네트워크 효과, 규모의 경제 및 브랜드의 조합은 독점 기업을 구축할 수 있습니다. 회사의 정상적인 운영을 보장하기 위해 신중한 시장 전략도 추구해야 합니다.
작은 시장 점유 모든 스타트업은 아주 작은 시장에서 시작해야 합니다. 너무 큰 것보다 너무 작은 것이 낫습니다. 작은 시장을 지배하는 것이 큰 시장을 지배하는 것보다 훨씬 쉽습니다. 시작하는 시장이 너무 클 수 있다고 생각한다면 정말 너무 큰 것입니다. 스타트업의 완벽한 목표 시장은 특정 소규모 그룹이며 경쟁하는 다른 경쟁자가 거의 없습니다. 큰 시장은 잘못된 선택이며 다른 경쟁자가 이미 존재하는 큰 시장은 더 나쁩니다. 큰 시장에서 스타트업은 좋은 진입점을 찾지 못하거나 경쟁에 빠집니다.
규모 확대 틈새시장을 성공적으로 만들거나 지배했다면 핵심 비즈니스에서 점차 외부로 확장하여 약간 더 큰 관련 시장에 진입해야 합니다. 예를 들어 아마존은 책으로 시작하여 점차 다른 카테고리로 진입하여 최대 전자 상거래 회사가 되었습니다. 새로운 시장에 진입할 때 경쟁자의 주의를 끌고 조기에 문제를 일으키지 않도록 저가 및 저품질 제품으로 “파괴적 혁신”을 수행하지 마십시오.
기업 발전에는 선발 주자의 이점이나 후발 주자의 추격이 없습니다. 정말 중요한 것은 작은 틈새시장을 독점하고 수년 또는 수십 년 동안 독점 이익을 얻는 것입니다. 체스 마스터 카파블랑카는 “이기려면 첫 번째 임무는 엔드게임을 연구하는 것이다.”라고 말했습니다. 뛰어난 체스 선수는 다른 사람과 경기할 때 항상 전반적인 상황을 고려하고 전체 보드를 계획하며 공격과 방어의 균형을 맞추고 적절하게 전진하고 후퇴하여 승리를 보장합니다. 말 이동에만 주의를 기울이면 살인은 잠시 즐거울 수 있지만 전반적인 추세의 변화를 무시하게 됩니다. 처음에 조금 얻더라도 결국 자신을 제한하기 때문에 미래를 잃게 될 것입니다.
성공은 복권이 아니다
불확실한 미래에 직면하여 장기적인 계획은 여전히 가장 중요합니다. 모든 위대한 기업가는 먼저 위대한 디자이너입니다. 애플은 스티브 잡스의 최고의 디자인입니다. 잡스가 1976년 애플을 설립한 이래로 그는 미래를 정확하게 계획해야만 전 세계를 바꿀 수 있다는 것을 깨달았습니다.
장기적인 계획의 역할은 미래가 불분명하고 단기적인 이익을 추구하는 우리 세상에서 종종 과소평가됩니다. 모두가 혼란스럽게 미래를 보는 세상에서 명확한 목표를 가진 회사는 항상 과소평가되지만 미래에 대한 명확한 계획을 가진 창업자는 회사를 팔지 않을 것입니다.
스타트업은 창업자가 명확하게 파악하고 최선을 다할 수 있는 기회입니다. 당신은 자신의 삶에 대한 대리권뿐만 아니라 이 세상의 중요한 구석에 대한 대리권도 가지고 있습니다.
멱법칙
무릇 있는 자는 받아 풍족하게 되고 없는 자는 그 있는 것까지 빼앗기리라. — 마태 효과
자원의 80%는 20%의 사람들의 손에 있습니다. — 파레토 법칙
멱법칙(Power Law): 가장 중요한 것은 유일무이합니다. 한 시장이 다른 시장보다 뛰어난 성과를 낼 수 있습니다. 하나의 유통 전략은 일반적으로 다른 모든 전략보다 낫습니다. 타이밍과 결정도 멱법칙을 따릅니다. 일부 결정적인 순간은 다른 순간보다 더 중요합니다.
당신의 행동이 회사를 80-20 곡선의 어디에 위치시킬지 진지하게 생각하지 않는다면 그 결과를 정말 감당할 수 없습니다.
비밀의 역할
모든 성공한 기업은 잘 알려지지 않은 비밀을 바탕으로 설립되었습니다. 회사의 비밀을 지키십시오.
비밀을 쥐고 있는 극소수의 사람들이 어리석게도 마음을 완전히 열고 다른 사람들에게 완전한 열정을 보여주면 항상 박해를 받고 화형을 당합니다.
기초가 운명을 결정한다
우주는 탄생 후 몇 마이크로초 이내에 공간 규모를 결정했습니다. 미국 헌법이 제정된 지 200년이 넘었지만 수정된 횟수는 17회에 불과합니다.
회사의 설립은 정말 한 번만 일어납니다. 처음 설립될 때만 모두가 단결하여 함께 가치를 창출할 수 있는 규칙을 정할 기회가 있습니다. 창업자의 주요 업무는 위대한 회사를 만들기 위한 좋은 기초를 다지는 것입니다.
올바른 파트너 선택 창업자 사이에 화해할 수 없는 모순이 있다면 회사는 큰 고통을 겪을 것입니다. 창업자는 함께 사업을 시작하기 전에 깊은 우정을 가져야 합니다. 그렇지 않으면 운일 뿐입니다. 창업자 사이에는 암묵적인 이해가 있어야 합니다.
소유권, 경영권 및 통제권의 적절한 처리
소유권: 누가 법적으로 회사의 자산을 소유합니까? 창업자, 직원 및 투자자
경영권: 누가 실제로 회사의 일상 업무를 관리합니까? 관리자 및 직원
통제권: 누가 형식적으로 회사 업무를 관리합니까? 이사회
다른 사람에게 다른 작업을 할당하는 것은 효과적이지만 불화의 가능성도 높입니다.
초기 스타트업에서 창업자는 소유권과 경영권을 겸비합니다. 대부분의 회사 모순은 소유권과 통제권 사이, 즉 이사회의 창업자와 투자자 사이에 나타납니다. 이사회 구성원은 회사의 이익을 위해 회사가 가능한 한 빨리 상장되기를 원할 수 있지만 창업자는 프라이버시를 유지하고 사업을 확장하는 것을 선호할 것입니다. 이사회의 모든 구성원은 중요합니다. 문제 있는 이사는 당신을 비참하게 만들고 회사의 미래 발전을 위험에 빠뜨릴 수도 있습니다. 3인 이사회가 이상적입니다. 이사회의 통제를 없애고 싶다면 가능한 한 규모를 확장하십시오. 효율적으로 운영되기를 원한다면 규모를 줄이십시오.
정규직 인력 고용 정규직 인력을 고용하고 사무실에서 함께 일하십시오.
현금 보상은 왕이 아니다 정규직 인력에게는 적절한 보수를 지급해야 합니다. CEO 보수는 너무 높아서는 안 됩니다. 기본급이 낮은 CEO는 회사에 더 많은 가치를 창출할 수 있습니다. 다른 직원들도 마찬가지입니다. 높은 현금 보상은 직원들이 미래를 위해 새로운 가치를 창출하기 위해 시간을 투자하는 대신 회사에 이미 존재하는 가치를 가져가게 할 것입니다. 현금으로 지급되는 모든 급여는 미래가 아니라 현재에 관한 것입니다.
주식은 직원이 전력을 다하게 한다 모든 개인은 독특한 재능과 책임, 그리고 완전히 다른 기회비용을 가지고 있으므로 처음부터 균등하게 분배하는 것은 자의적이고 불공평합니다. 모든 사람에게 동일한 몫을 주는 것은 잘못된 것입니다. 소유권 분배에서 절대적인 공정성을 달성하기 어렵기 때문에 창업자는 세부 사항을 기밀로 유지해야 합니다.
대부분의 사람들은 주식을 전혀 원하지 않습니다. 바로 이 때문에 주식은 강력한 도구입니다. 누군가가 현금 임금 대신 회사의 소유권 일부를 소유할 의향이 있다면 장기적으로 회사의 가치를 높이는 데 전념할 의향이 있음을 나타냅니다. 주식은 직원에게 동기를 부여하는 가장 좋은 방법은 아니지만 창업자가 회사를 단결시키는 좋은 방법입니다.
가장 가치 있는 회사는 항상 발명과 창조를 장려합니다. 회사가 혁신하는 한 기업가 정신은 끝나지 않았습니다.
독특한 기업 문화 구축
스타트업은 같은 사명을 가진 그룹입니다. 기업 문화의 질은 함축적 의미에 달려 있습니다. 현장 스시, 요가 수업, 애완 고양이는 기업 문화가 아닙니다. “기업 문화”는 회사 자체와 분리되어 존재할 수 없습니다.
시간은 소중한 자산이며 오랫동안 협력할 수 없는 사람들에게 시간을 낭비하는 것은 가치가 없습니다. 회사는 같은 생각을 가진 사람들을 찾아야 합니다. 그들은 재능이 있어야 하며 더 중요한 것은 기존 팀원들과 함께 일하는 것을 진심으로 좋아해야 합니다. 강력한 관계는 직장에서 모든 사람을 더 행복하고 효율적으로 만들며 경력을 더 성공적으로 만들 수 있습니다.
채용 중시 채용은 모든 회사의 핵심 역량이며 아웃소싱해서는 안 됩니다. 필요한 직원은 이력서에서 멋져 보이는 사람뿐만 아니라 입사 후 다른 사람들과 협력해야 하는 사람입니다.
채용할 때 스스로에게 물어보십시오. 훌륭한 사람들이 알리바바에서 높은 연봉과 명성을 얻을 기회를 포기하고 당신의 회사에 와서 20번째 엔지니어가 되는 이유는 무엇입니까? 정답은 회사에 맞게 조정되어야 합니다. 첫째, 회사 사명에 대해 회사 사명이 흥미로운 이유를 설명해야 합니다. 다른 사람들이 생각하지 못한 중요한 일을 하고 있다고 직원들에게 설명하십시오. 이것이 당신의 이유를 독특하게 만드는 유일한 방법입니다. 둘째, 회사 팀, 당신의 회사가 그에게 적합한 이유를 설명해야 합니다. 복지와 급여 전쟁을 벌이지 마십시오. 무료 세탁이나 애완동물 돌봄을 위해 오는 사람들은 자격을 갖춘 팀원이 되지 않을 것입니다. 건강 보험과 같은 기본 혜택만 제공하고 훌륭한 동료들과 일할 기회를 제공하면 됩니다.
직원 특징 회사 외부에서 볼 때 회사의 모든 직원은 동일한 독특한 기질을 가져야 합니다. 스타트업 직원을 외부인과 구별하는 것은 티셔츠와 후드티에 있는 회사 로고입니다. 일관된 로고는 같은 생각을 가진 사람들의 그룹이 회사 사명에 적극적으로 헌신하고 있음을 보여줍니다. 스타트업은 자원이 제한적이고 팀이 작습니다. 생존하려면 빠르고 효율적으로 운영해야 합니다. 모두가 같은 세계관을 가지고 있다면 이것을 하기가 더 쉽습니다. 회사 내부에서 모든 사람은 명확한 분업을 가져야 하며 독특한 업무를 수행하기 때문에 달라야 합니다. 내부 조화는 회사 생존의 열쇠이며 역할을 정의하면 모순을 줄일 수 있습니다. 스타트업은 빠르게 발전하며 개인의 역할은 오랫동안 변하지 않을 수 없습니다. 스타트업은 직원이 업무에 매우 헌신적인지 확인해야 합니다. 헌신할 수 없는 직원은 팀에 적합하지 않을 수 있습니다.
판매는 어디에나 있다
고객은 당신이 제품을 생산했다고 해서 제품을 사지 않을 것입니다. 당신은 그것을 팔아야 합니다. 판매의 최우선 순위는 설득입니다. 눈에 띄지 않는 판매가 가장 효과적입니다. 아무도 자신이 판매되고 있다는 사실을 상기시키고 싶어 하지 않습니다.
품질에 관계없이 특정 역사적 환경이 어떤 제품이 인기 있는지 결정합니다. 그러나 새로운 제품이 발명되면 이를 판매하기 위해 효과적인 방법을 사용해야 합니다.
판매 유형에 관계없이 고객 생애 가치(CLV)는 고객 획득 비용(CAC)보다 높아야 합니다.
복잡한 판매 평균 매출이 7자리 이상인 경우 모든 거래의 모든 세부 사항에 세심한 주의가 필요합니다. 복잡한 판매는 고객과 적절한 관계를 구축하는 데 몇 달, 거래를 성사시키는 데 1~2년이 걸릴 수 있습니다. 복잡한 판매는 1년에 몇 건의 거래만 필요하기 때문에 일론 머스크와 같은 슈퍼 세일즈 마스터는 가장 중요한 인물과 시간을 보내고 정치적 관성을 극복할 수도 있습니다. 전임 영업 사원이 없는 복잡한 판매가 가장 효과적입니다. 대량 주문의 경우 고객은 일반적으로 영업 부사장과 이야기하고 싶어 하지 않고 CEO와 직접 이야기하고 싶어 합니다. 복잡한 판매 모델을 채택한 회사는 10년 이내에 연간 성장률이 50% 또는 100%에 도달하면 성공입니다. 신규 고객은 가장 큰 고객이 되고 싶어 할 수 있지만 이전 주문을 훨씬 초과하는 대량 주문에 서명하는 경우는 거의 없습니다. 제품을 사용하는 참조 고객 그룹을 축적하면 장기적인 질서 있는 작업을 시작하고 더 큰 주문을 위해 노력할 수 있습니다.
개인 판매 대부분의 판매 거래는 100만 미만이며 이러한 판매는 복잡한 판매가 아닙니다. CEO가 모든 판매를 직접 할 필요는 없습니다. 이러한 종류의 판매는 특정 비즈니스 방식에 있는 것이 아니라 린 영업 팀이 가능한 한 많은 고객에게 제품을 판매할 수 있는 프로세스를 구축하는 방법에 있습니다. 신제품은 작은 고충 시장에서 시작해야 합니다.
광고 일부 제품의 경우 단가는 수천 위안에 불과합니다. 모든 잠재 고객과 협상하기 위해 영업 사원을 보내면 비용을 충당하기 어렵습니다. 이때 유통 업체 시스템을 구축하거나 광고 판매를 사용해야 할 수도 있습니다. 광고는 일반적으로 식품, 음료 및 가정용 화학 제품과 같은 대형 브랜드의 빠르게 움직이는 소비재에 효과적입니다. 스타트업의 경우 광고는 일반적으로 다른 채널이 효과가 없을 때만 효과적입니다. 광고 비용은 높고 효과는 측정하기 어렵기 때문에 스타트업은 대기업과의 끝없는 광고 경쟁에 빠져서는 안 됩니다.
바이럴 마케팅 제품의 핵심 기능이 사용자가 다른 친구를 사용자로 초대하도록 장려하는 경우 이 제품은 바이럴 마케팅을 수행할 수 있습니다. 바이럴 마케팅 전망이 있는 시장 부문을 먼저 점유하는 사람이 시장의 정착자가 될 수 있습니다. 소셜 네트워킹을 위한 위챗, 모바일 결제를 위한 알리페이처럼요.
비즈니스에 관계없이 멱법칙을 따릅니다. 위의 방법 중 하나만 특정 제품이나 서비스에 효과적이며 판매 믹스는 큰 효과가 없습니다.
비고객에게 판매 회사는 제품뿐만 아니라 직원과 투자자에게 회사를 판매해야 합니다. 미디어에 회사를 판매하는 것은 다른 사람에게 판매하기 위한 필수 전제 조건이며 판매할 때 필요한 홍보 기술을 사용해야 합니다.
당신은 영업 사원입니다 직원, 창업자 또는 투자자이든 누구나 판매할 제품이 있습니다. 회사가 당신과 컴퓨터로만 구성되어 있어도 마찬가지입니다. 주위를 둘러보세요. 영업 사원이 보이지 않으면 당신이 영업 사원입니다.
인간과 기계
인간과 컴퓨터의 상호 보완성은 훌륭한 비즈니스를 만드는 길입니다.
테슬라를 예로 들어 기업가적 성공을 위한 7가지 핵심 문제 분석
- 엔지니어링 문제: 당신의 기술은 획기적입니까, 아니면 약간 개선된 것입니까? 훌륭한 기술 회사는 가장 가까운 기술보다 10배 더 나은 특허 기술을 보유해야 합니다. 테슬라의 기술은 매우 진보되어 있고 다른 자동차 회사들은 그것에 의존하지만, 테슬라의 거대한 기술적 성과는 단일 부품이나 구성 요소가 아니라 많은 구성 요소를 훌륭한 제품으로 통합하는 능력입니다.
- 타이밍 문제: 지금 사업을 시작하기에 적절한 시기입니까? 2010년 테슬라는 기회를 포착하여 미국 에너지부로부터 4억 6,500만 달러의 대출을 받았습니다. 반면 같은 기간 Solyndra는 금융 위기에 빠졌습니다.
- 독점 문제: 설립 초기에 작은 시장에서 큰 점유율을 차지하고 있습니까? 테슬라는 고급 전기 스포츠카 시장에서 진입한 다음 가격이 약간 낮은 모델 S 자동차를 제조했습니다.
- 인력 문제: 올바른 팀이 있습니까? 일론 머스크는 테슬라 직원을 다음과 같이 묘사했습니다. “테슬라를 선택하는 것은 특수 부대에 합류하는 것을 선택하는 것과 같으며, 테슬라를 선택하는 것은 도전을 받아들이는 것을 선택하는 것입니다.”
- 판매 문제: 제품을 만드는 것 외에도 제품을 판매할 방법이 있습니까? 대부분의 회사는 판매를 과소평가하지만 테슬라는 이를 진지하게 받아들이고 자체적인 완전한 판매 시스템을 갖추고 있습니다.
- 내구성 문제: 향후 10년 또는 20년 동안 시장 지위를 유지할 수 있습니까? 테슬라는 선발 주자의 이점을 가지고 있으며 다른 회사보다 빠르게 발전합니다. 선도적인 지위는 향후 몇 년 동안 확대되어 다른 사람들이 꿈꾸는 브랜드가 될 것입니다.
- 비밀 문제: 다른 사람들이 발견하지 못한 독특한 기회를 찾았습니까? 테슬라는 청정 기술 분야의 패션이 관심을 자극한다는 것을 이해합니다. 부자들은 특히 충분히 “친환경적”으로 보이고 싶어 하므로 테슬라는 소유자를 더 멋지게 보이게 하는 자동차를 만들기로 결정했습니다.
창업자의 역설
독불장군 성격은 회사의 진보를 이끄는 엔진입니다. 독특한 창업자는 권위 있는 결정을 내리고 직원의 강력한 충성심을 불러일으키며 수십 년 앞선 계획을 세울 수 있습니다.
창업자는 자신의 명성과 타인의 칭찬에 빠져서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 악명 높아지거나 악마화될 수 있으므로 조심해야 합니다. 빌 게이츠는 고도로 집중된 성공이 고도로 집중된 공격을 가져올 수 있음을 증명했습니다. 그는 서투른 괴짜 중퇴 대학생이자 세계에서 가장 부유한 사람입니다.
창업자에게 가장 큰 위험은 자신의 신화를 너무 확신하여 방향을 잃는 것입니다. 마찬가지로 회사에 가장 큰 위험은 창업자의 신화를 믿지 않고 신화를 믿지 않는 것을 일종의 지혜로 착각하는 것입니다.
게시일: 2023년 10월 10일 · 수정일: 2025년 12월 11일
