레이 달리오의 업무 원칙

레이 달리오의 “원칙” 설명 비디오

• ● 조직은 기계와 같으며 주로 문화와 사람이라는 두 가지 구성 요소로 이루어져 있습니다.
  • a. 훌륭한 조직에는 훌륭한 사람과 훌륭한 문화가 있습니다.
  • b. 훌륭한 사람은 고귀한 성품과 뛰어난 능력을 가지고 있습니다.
  • c. 훌륭한 문화는 문제와 의견 차이를 숨기지 않고 공개적이고 적절하게 해결하며, 상상력을 발휘하는 것을 좋아하고, 기꺼이 선례를 만듭니다.
• ● 터프 러브는 훌륭한 업무 성과를 달성하고 좋은 대인 관계를 형성하는 데 도움이 됩니다.
  • a. 위대한 대의를 달성하려면 자신의 입장을 고수하고 타협해서는 안 되는 것에 대해 양보하지 말아야 합니다.
• ● 신뢰도 가중치에 기반한 아이디어 능력주의는 효과적인 의사 결정을 달성하기 위한 최고의 모델입니다.
• ● 열정과 일을 하나로 결합하고 같은 생각을 가진 사람들과 열심히 일하십시오.
• ● 좋은 문화 만들기…
  • 1 극단적인 진실 추구와 극단적인 투명성을 믿으십시오.
    • 1.1 사실을 이해하는 것을 두려워하지 마십시오.
    • 1.2 성실하고 다른 사람들에게도 성실함을 유지하도록 요구하십시오.
      • a. 면전에서 다른 사람에 대해 이야기하고 싶지 않다면 등 뒤에서 이야기하지 마십시오. 다른 사람을 비판하고 싶다면 면전에서 지적하십시오.
      • b. 개인에 대한 충성심이 사실 추구와 조직 전체의 이익을 방해하지 않도록 하십시오.
    • 1.3 모든 사람이 합리적인 것을 이해할 권리가 있고 반대하면서 침묵을 지킬 수 없는 분위기를 조성하십시오.
      • a. 표현하고 자신의 견해에 대해 책임을 지십시오. 그렇지 않으면 떠나십시오.
      • b. 절대적으로 개방적이고 정직해야 함을 기억하십시오.
      • c. 정직하지 않은 사람을 신뢰하지 마십시오.
    • 1.4 극단적인 투명성 유지
      • a. 투명성을 통해 정의를 달성하십시오.
      • b. 공유하기 가장 어려운 것을 공유하십시오.
      • c. 극단적인 투명성에 대한 예외를 최소화하십시오.
      • d. 극단적인 투명성으로 인해 정보를 얻는 직원이 정보를 적절하게 관리하고 현명한 절충안을 만들 책임이 있음을 인식하도록 하십시오.
      • e. 정보 관리를 잘하는 사람들에게 설명하고, 정보 관리를 잘하지 못하는 사람들에게는 불투명하게 하거나 회사 팀에서 제거하십시오.
      • f. 회사의 적에게 민감한 정보를 제공하지 마십시오.
    • 1.5 의미 있는 관계와 의미 있는 일은 특히 극단적인 진실 추구와 극단적인 투명성 환경에서 서로를 촉진합니다.
  • 2 의미 있는 일을 하고 의미 있는 관계를 발전시키십시오.
    • 2.1 공통의 사명에 충실하고, 그것에 대해 미지근한 사람들에게 충실하지 마십시오.
    • 2.2 상호 작용에 대해 명확히 하십시오.
      • a. 직원이 다른 사람을 더 배려하고 다른 사람에게 덜 요구하도록 하십시오.
      • b. 모든 사람이 공정함과 관대함의 차이를 이해하도록 하십시오.
      • c. 경계가 어디인지 알고 공정함의 반대편에 서십시오.
      • d. 보수는 업무에 비례합니다.
    • 2.3 조직의 큰 규모가 의미 있는 관계를 맺는 데 위협이 된다는 것을 인식하십시오.
    • 2.4 많은 사람들이 당신을 위해 일하는 척만 하고 실제로는 개인적인 이익을 추구한다는 것을 기억하십시오.
    • 2.5 정직하고 유능하며 일관성 있는 직원을 소중히 여기십시오.
  • 3 실수를 허용하지만 교훈을 무시하고 실수를 반복하는 것을 용납하지 않는 문화를 만드십시오.
    • 3.1 실수는 사물의 진화 과정에서 자연스러운 부분임을 인식하십시오.
      • a. 실패를 좋은 일로 바꾸십시오.
      • b. 자신이나 다른 사람의 실수에 짜증내지 말고 소중히 여기십시오!
    • 3.2 일시적인 성공이나 실패에 연연하지 말고 목표 달성에 집중하십시오.
      • a. “비난”이나 “칭찬”에 연연하지 말고 “정확성”이나 “부정확성”에 집중하십시오.
    • 3.3 실수 패턴을 관찰하고 결함으로 인해 발생하는지 확인하십시오.
    • 3.4 고통을 겪은 후 반성하는 것을 기억하십시오.
      • a. 반성할 수 있어야 하고 직원들도 똑같이 할 수 있도록 하십시오.
      • b. 아무도 자신을 객관적으로 볼 수 없다는 것을 아십시오.
      • c. “넘어지면서 배우기” 원칙을 가르치고 강화하십시오.
    • 3.5 어떤 실수가 용납되고 어떤 실수가 용납되지 않는지 알고 직원이 용납할 수 없는 실수를 저지르지 않도록 하십시오.
    • 4 합의를 구하고 고수하십시오.
      • 4.1 갈등은 좋은 관계를 맺는 데 필수적이라는 것을 인식하십시오. 사람들은 갈등을 사용하여 자신의 원칙이 일관적인지, 차이점을 해결할 수 있는지 테스트하기 때문입니다.
        • a. 합의를 구하는 데 시간과 에너지를 아끼지 마십시오. 그것이 당신이 할 수 있는 최고의 투자이기 때문입니다.
      • 4.2 합의를 구하고 차이점을 관리하는 방법을 아십시오.
        • a. 잠재적인 차이점을 테이블 위에 올려 놓으십시오.
        • b. 설득력 없는 불만과 업무 개선에 도움이 되는 요구를 구별하십시오.
        • c. 모든 이야기에는 다른 측면이 있음을 기억하십시오.
      • 4.3 열린 마음을 유지하되 단호하고 결단력을 가지십시오.
        • a. 열린 마음을 가진 사람과 닫힌 마음을 가진 사람을 구별하십시오.
        • b. 닫힌 마음을 가진 사람들을 멀리하십시오.
        • c. 모든 것을 알지 못한다는 것을 인정하기 부끄러워하는 사람들을 조심하십시오.
        • d. 업무 책임자가 다른 사람의 문제와 의견을 열린 마음으로 대하도록 하십시오.
        • e. 합의를 구하는 것은 양방향 책임임을 인식하십시오.
        • f. 실질이 형식보다 중요합니다.
        • g. 스스로 합리적이어야 하고 다른 사람들도 합리적이기를 기대하십시오.
        • h. 제안, 질문 및 비판은 다르므로 혼동하지 마십시오.
      • 4.4 회의를 주재하는 경우 대화를 통제해야 합니다.
        • a. 회의 주최자와 회의 대상 청중을 명확히 하십시오.
        • b. 혼란을 피하기 위해 명확하고 구체적으로 말하십시오.
        • c. 목표와 우선 순위에 따라 어떤 의사 소통 방법을 채택할지 결정하십시오.
        • d. 토론을 주최할 때 결단력 있고 열린 마음을 가지십시오.
        • e. 다양한 수준의 토론과 대화를 탐색하고 비교하십시오.
        • f. “주제에서 벗어나는 것”을 조심하십시오.
        • g. 대화의 논리를 고수하십시오.
        • h. 집단적 의사 결정으로 인해 개인의 책임을 잃지 않도록 주의하십시오.
        • i. 다른 사람에게 끊임없이 방해받지 않도록 2분 규칙을 사용하십시오.
        • j. 논쟁의 여지가 없는 “빠른 화자”를 조심하십시오.
        • k. 대화가 잘 시작되고 잘 끝나도록 하십시오.
        • l. 의사 소통 수단을 활용하십시오.
      • 4.5 훌륭한 협력은 재즈를 연주하는 것과 같습니다.
        • a. 1+1=3.
        • b. 3~5명의 효율성이 20명보다 높습니다.
      • 4.6 같은 생각을 가진 사람들을 소중히 여기십시오.
      • 4.7 서로 간의 주요 차이점, 특히 가치관 수준의 차이점을 조정할 수 없다는 것을 알게 되면 이 관계를 유지할 가치가 있는지 고려하십시오.
    • 5 의사 결정을 내릴 때 관점의 신뢰성에서 시작하십시오.
      • 5.1 아이디어 능력주의를 채택하려면 모든 사람의 관점의 강점을 이해해야 합니다.
        • a. 스스로 무언가를 성공적으로 완료할 수 없다면 다른 사람에게 완료하는 방법을 안내할 생각을 하지 마십시오.
        • b. 모든 사람이 자신의 의견을 가지고 있다는 것을 아십시오. 그러나 그것은 일반적으로 좋은 생각이 아닙니다.
      • 5.2 귀하에게 동의하지 않는 가장 신뢰할 수 있는 사람들에게 집중하고 그들의 추론 과정을 이해하려고 노력하십시오.
        • a. 사람들의 신뢰성을 분석하여 그들의 견해가 옳을 가능성을 평가하십시오.
        • b. 가장 신뢰할 수 있는 견해는 아마도 두 가지 유형의 사람들에게서 나올 것입니다. (1) 관련 문제를 적어도 세 번 성공적으로 해결한 사람; (2) 도출된 결론에 대해 합리적인 인과 관계 분석을 가진 사람.
        • c. 누군가 경험이 없지만 그들이 말하는 것이 논리적이고 스트레스 테스트를 견딜 수 있는 것 같다면 시도해 보아야 합니다.
        • d. 결론보다는 화자의 추론 과정에 더 주의를 기울이십시오.
        • e. 경험이 없는 사람들도 좋은 아이디어를 가지고 있으며 때로는 경험이 풍부한 사람들보다 훨씬 낫습니다.
        • f. 모든 사람은 자신의 의견을 표현할 때 자신감을 가져야 합니다.
      • 5.3 교사, 학생, 동료 등 어떤 역할을 하고 싶은지, 설교해야 하는지, 질문해야 하는지, 토론해야 하는지 고려하십시오.
        • a. 교사가 학생을 이해하는 것보다 학생이 교사를 이해하는 것이 더 중요하지만 둘 다 중요합니다.
        • b. 모든 사람은 중요한 것을 이해하기 위해 최선을 다할 권리와 책임이 있으며 겸손하고 매우 열린 마음을 유지해야 합니다.
      • 5.4 사람들의 의견의 과정과 논리를 이해하십시오.
        • a. 누구에게 물어보든 상대방은 일반적으로 “대답”을 제공하므로 누구에게 물어볼지 신중하게 생각하십시오.
        • b. 모든 사람이 다른 사람의 의견에 대해 자유롭게 논평하게 하는 것은 비효율적이며 시간 낭비입니다.
        • c. “나는 생각한다…”로 시작하는 연설을 조심하십시오.
        • d. 직원의 업무 기록을 체계적으로 분류하고 연설의 신뢰성을 평가하십시오.
      • 5.5 불일치를 효율적으로 처리하십시오.
        • a. 토론을 언제 끝내고 다음 단계에 대한 합의를 도출해야 하는지 아십시오.
        • b. 신뢰도 가중치는 도구로 사용할 수 있지만 책임자의 결정을 대체할 수는 없습니다.
        • c. 모든 사람의 아이디어를 포괄적으로 검토할 시간이 없다면 신뢰할 수 있는 관점을 현명하게 선택하십시오.
        • d. 의사 결정 책임자라면 신뢰도 가중치 후 도출된 결론을 자신의 생각과 비교하십시오.
      • 5.6 모든 사람은 중요한 것을 이해하려고 노력할 권리와 의무가 있습니다.
        • a. 의사 소통은 최상의 답을 얻기 위한 것이므로 가장 관련성이 높은 사람들과 의사 소통해야 합니다.
        • b. 교육이나 합의 도출을 목적으로 하는 의사 소통은 단순히 최상의 답을 얻기 위한 것이 아니므로 더 많은 사람들을 참여시켜야 합니다.
        • c. 모든 것을 판단할 필요는 없다는 것을 인식하십시오.
      • 5.7 의사 결정 메커니즘이 원하는 대로인지가 아니라 공정한지 여부에 더 주의를 기울이십시오.
      • 6 차이점을 초월하는 방법을 아십시오.
        • 6.1 기억하십시오: 상호 합의에 도달할 때 원칙을 무시할 수 없습니다.
          • a. 모든 사람은 동일한 행동 원칙을 준수해야 합니다.
        • 6.2 모든 사람이 불평하고, 제안하고, 공개적으로 토론할 권리와 의사 결정 권한을 혼동하게 하지 마십시오.
          • a. 결정 자체와 의사 결정자에 대해 다른 의견을 표현할 때는 큰 그림을 의식하십시오.
        • 6.3 주요 차이점을 무시하지 마십시오.
          • a. 큰 일에 대한 협상에 집중할 때 사소한 일에 신경 쓰지 마십시오.
          • b. 차이점에 얽매이지 마십시오. 판단을 위해 상사에게 제출하거나 투표하십시오!
        • 6.4 일단 결정이 내려지면 개인이 다른 의견을 가지고 있더라도 모든 사람이 따라야 합니다.
          • a. 큰 그림을 보십시오.
          • b. 아이디어 능력주의가 무법천지가 되게 하지 마십시오.
          • c. 폭도들의 전술을 용납하지 마십시오.
        • 6.5 아이디어 능력주의가 조직의 이익과 충돌하면 필연적으로 해를 끼칠 것입니다.
          • a. 원칙 준수가 일시적으로 고려되지 않을 수 있는 드문 상황이나 극단적인 상황에서만 “통금 시간”을 선언하십시오.
          • b. 누군가가 “조직의 이익”을 위해 아이디어 능력주의를 일시적으로 포기할 것을 제안할 수 있음을 주의하십시오.
        • 6.6 의사 결정 권한을 가진 사람이 원칙에 따라 행동하고 싶지 않으면 규칙이 깨질 것임을 아십시오.
• ● 적합한 사람을 사용하십시오…
  • 7 일을 하기 위해 적합한 사람을 찾는 것이 일을 하는 것보다 중요합니다.
    • 7.1 가장 중요한 결정은 업무 책임자를 선택하는 것입니다.
      • a. 가장 중요한 책임자는 목표 설정, 결과 계획 및 최고 수준의 구현 조직을 담당하는 사람입니다.
    • 7.2 최종 책임을 지는 사람은 행동의 결과에 대해 책임을 지는 사람이어야 합니다.
      • a. 모든 사람에게 상사가 있는지 확인하십시오.
    • 7.3 사물 뒤에는 사람의 힘이 있다는 것을 기억하십시오.
  • 8 적합한 사람을 사용하십시오. 부적절한 고용 비용이 높기 때문입니다.
    • 8.1 적합한 사람이 적합한 일을 하게 하십시오.
      • a. 찾고 있는 사람이 어떤 가치관, 능력 및 기술을 가져야 하는지 고려하십시오(이 순서대로).
      • b. 시스템 사고와 과학적 방법을 사용하여 인재를 채용하십시오.
      • c. 참고: 사람과 책임은 일치해야 합니다.
      • d. “이런 종류면 될 거야”가 아니라 훌륭한 사람을 찾으십시오.
      • e. 다른 사람이 일자리를 찾는 데 도움을 주기 위해 자신의 영향력을 사용하지 마십시오.
    • 8.2 사람마다 차이가 있으며, 다른 인식과 다른 사고 방식이 다른 사람을 다른 직업에 적합하게 만든다는 것을 기억하십시오.
      • a. 성격 평가를 수행하는 방법을 이해하고 결과의 의미를 명확히 하십시오.
      • b. 사람들은 자신과 비슷한 사람을 선택하는 경향이 있으므로 면접관을 조직하여 채용하려는 사람을 찾을 수 있도록 하십시오.
      • c. 자신을 객관적으로 볼 수 있는 사람을 선택하십시오.
      • d. 사람들은 일반적으로 시간이 지나도 많이 변하지 않는다는 것을 기억하십시오.
    • 8.3 팀을 스포츠 매니저처럼 대하십시오. 아무도 혼자서는 이길 수 없지만 모두가 상대방을 이겨야 합니다.
    • 8.4 사람들의 과거 경험에 주의를 기울이십시오.
      • a. 상황을 확인하십시오.
      • b. 학업 성적은 이 사람이 원하는 가치관과 능력을 가지고 있는지 완전히 증명할 수 없습니다.
      • c. 강력한 개념적 사고 능력은 확실히 최고이지만 풍부한 경험과 뛰어난 성과도 중요합니다.
      • d. 비현실적인 이상주의자를 조심하십시오.
      • e. 다른 곳에서 성공한 사람들이 귀하가 요구하는 직업에도 유능할 것이라고 가정하지 마십시오.
      • f. 선택한 사람이 좋은 성품과 강한 능력을 가지고 있는지 확인하십시오.
    • 8.5 누군가를 찾는 것은 특정 일을 하기 위한 것만이 아닙니다. 그들과 삶을 공유할 의향도 있어야 합니다.
      • a. 좋은 질문을 많이 하는 사람을 선택하십시오.
      • b. 지원자에게 직업의 어두운 면을 알리십시오.
      • c. 협력자는 같은 생각을 가진 사람이어야 하지만 솔직한 친구여야 합니다.
    • 8.6 보상을 고려할 때 안정성을 제공하되 사람들이 기회를 볼 수 있도록 하십시오.
      • a. 직위가 아니라 사람에 따라 지불하십시오.
      • b. 보상은 적어도 일반적으로 성과 평가 결과와 연결되어야 합니다.
      • c. 보상은 평균 수준보다 높아야 합니다. d. 자신을 위해 가장 큰 조각을 얻기 위해 케이크를 자르는 방법보다는 케이크를 더 크게 만드는 방법에 대해 더 많이 생각하십시오.
    • 8.7 훌륭한 협력 관계를 유지하려면 돈보다 배려와 관대함이 더 중요하다는 것을 기억하십시오.
      • a. 사람들에게 관대하고 다른 사람들에게도 그렇게 하도록 요청하십시오.
    • 8.8 훌륭한 사람은 찾기 쉽지 않으므로 그들을 유지하는 방법을 생각하십시오.
  • 9 직원을 지속적으로 교육, 테스트, 평가 및 배치하십시오.
    • 9.1 귀하와 귀하의 부하 직원이 개인적인 성장을 경험할 것임을 이해하십시오.
      • a. 강점과 약점을 인식한 후 개인은 빠르게 성장할 것입니다. 결과적으로 경력 경로는 원래 예상했던 것과 다릅니다.
      • b. 교육은 개인 개발을 안내합니다.
      • c. 물고기를 주는 대신 물고기 잡는 법을 가르치십시오. 비록 그것이 그들이 실수를 저지르게 하는 것을 의미하더라도 말입니다.
      • d. 경험은 내면화된 학습을 형성하며, 이는 책 학습으로 대체될 수 없습니다.
    • 9.2 지속적인 피드백 제공
    • 9.3 사람들을 정확하게 평가하고 “미스터 나이스 가이”가 되지 마십시오.
      • a. 결국 정확성과 친절함은 같은 것입니다.
      • b. 칭찬과 비판을 올바르게 사용하십시오.
      • c. 결과가 아니라 정확성을 고려하십시오.
      • d. 정확한 평가를 하십시오.
      • e. 성공에서 배우는 것처럼 실패에서도 배우십시오.
      • f. 대부분의 사람들이 한 일과 하고 있는 일은 그들이 생각하는 것만큼 중요하지 않습니다.
    • 9.4 터프 러브는 주기가 가장 어렵지만 가장 중요한 사랑이기도 합니다(매우 인기가 없기 때문입니다).
      • a. 대부분의 사람들은 좋은 말을 듣는 것을 좋아하지만 정확한 비판은 더 드뭅니다.
    • 9.5 사람들을 관찰하는 것에 대해 비밀로 하지 마십시오.
      • a. 구체적인 세부 사항에서 포괄적으로 판단하십시오.
      • b. 점들에서 유용한 정보를 발견하십시오.
      • c. 특정 점을 너무 깊이 파고들지 마십시오.
      • d. 성과 설문 조사, 성과 지표 및 공식 평가와 같은 평가 도구를 채택하여 사람의 모든 성과를 기록하십시오.
    • 9.6 학습 과정을 개방적이고 성장 지향적이며 끊임없이 반복되도록 만드십시오.
      • a. 성과 지표는 명확하고 공정해야 합니다.
      • b. 직원들이 자신의 성과를 객관적으로 반성하도록 격려하십시오.
      • c. 전체적인 관점을 가지십시오.
      • d. 성과 평가를 위해 구체적인 사례에서 시작하여 패턴을 찾고 평가 대상자와 함께 증거를 탐색하여 합의를 구하십시오.
      • e. 사람을 평가할 때 저지를 수 있는 가장 큰 두 가지 실수는 자신의 평가에 대한 과신과 합의에 도달하지 못하는 것입니다.
      • f. 평가 합의에 도달하는 것은 계층 구조에 기반할 수 없습니다.
      • g. 실수와 그 뿌리에 대한 솔직한 대화를 통해 직원을 이해하고 직원이 당신을 이해하게 하십시오.
      • h. 모든 세부 사항을 감독할 필요 없이 직원이 일을 잘 수행하도록 하십시오.
      • i. 변화는 어렵습니다.
      • j. 결점을 발견하여 사람들이 어려움을 극복하도록 돕습니다.
    • 9.7 사람들이 일을 처리하는 방법을 이해하고 그 처리 방법이 좋은 결과를 얻을 수 있는지 판단하는 것이 그들이 한 일을 이해하는 것보다 중요합니다.
      • a. 사람이 일을 잘 수행하지 못하는 경우 학습 부족 때문인지 능력 부족 때문인지 고려하십시오.
      • b. 성과가 낮은 직원을 교육하고 테스트할 때 흔한 실수는 능력을 평가하는 대신 필요한 기술을 습득했는지 여부만 보는 것입니다.
    • 9.8 누군가와 그들의 결점에 대해 정말로 합의에 도달하면 그 결점은 정말로 존재할 수 있습니다.
      • a. 직원을 판단할 때 “의심의 여지가 없는” 상태에 도달할 필요는 없습니다.
      • b. 1년 이내에 누군가가 어떤 사람인지, 그들이 자신의 직책에 적합한지 이해할 수 있게 될 것입니다.
      • c. 직원 재직 기간 동안 지속적으로 평가하십시오.
      • d. 지원자를 평가하는 것만큼 엄격하게 직원을 평가하십시오.
    • 9.9 직원을 교육, 보호 또는 해고하고 고치지 마십시오.
      • a. 직원이 아무것도 하지 않고 직책을 차지하게 하지 마십시오.
      • b. “사랑하는 사람을 쏠” 준비를 하십시오.
      • c. 누군가가 “특정 직책에 적합하지 않다”면 그에게 더 적합한 공석이 있는지 또는 회사를 떠나게 해야 하는지 고려하십시오.
      • d. 무능한 직원을 새로운 직업으로 옮길 때는 주의하십시오.
    • 9.10 이직은 재능을 최대한 활용하는 것이며, 이는 전체 팀에게 유익합니다.
      • a. 새로운 직업으로 옮기기 전에 직원이 “의무를 다하게” 하십시오.
    • 9.11 기준을 낮추지 마십시오.
• ● 기계를 만들고 발전시키십시오…
  • 10 관리는 목표를 달성하기 위해 기계를 작동하는 것과 같습니다.
    • 10.1 높은 수준에서 기계와 자신을 보십시오.
      • a. 결과를 목표와 지속적으로 비교하십시오.
      • b. 훌륭한 관리자는 조직 엔지니어입니다.
      • c. 정량적 평가 도구를 개발하십시오.
      • d. 다양한 문제를 처리하는 데 너무 많은 에너지를 소비하고 기계를 무시하지 않도록 주의하십시오.
      • e. 예상치 못한 사건에 주의를 뺏기지 마십시오.
    • 10.2 각 문제를 처리하는 수단은 두 가지 목적을 수행해야 합니다. (1) 목표에 더 가까이 다가가는 것; (2) 기계(사람 및 설계)를 교육하고 테스트할 수 있는 것.
      • a. 경험한 모든 것은 사례입니다.
      • b. 문제가 발생하면 (1) 기계 수준(결과가 발생한 방식); (2) 사례 수준(처리 방법)의 두 가지 수준에서 논의하십시오.
      • c. 규칙을 만들 때 그 배후에 있는 원칙을 명확하게 설명하십시오.
      • d. 정책은 원칙의 자연스러운 연장이어야 합니다.
      • e. 좋은 원칙과 정책은 거의 항상 좋은 지침을 제공하지만 모든 규칙에는 예외가 있음을 기억하십시오.
    • 10.3 관리, 마이크로매니지먼트 및 비관리의 차이점을 이해하십시오.
      • a. 관리자는 자신이 담당하는 영역이 효과적으로 운영되도록 해야 합니다.
      • b. 부하 직원을 관리하는 것은 “함께 스키를 타는 것”과 같습니다.
      • c. 훌륭한 스키어는 초보자보다 스키 코치로서 더 낫습니다.
      • d. 직원에게 구체적인 업무를 위임해야 합니다.
    • 10.4 직원과 업무 동기를 이해하십시오. 사람은 가장 중요한 자원이기 때문입니다.
      • a. 귀하와 회사에 중요한 사람들을 항상 알고 계십시오.
      • b. 직원에 대한 신뢰는 무작위 추측이 아니라 이해에서 비롯되어야 합니다.
      • c. 신뢰의 크기에 따라 다양한 수준의 조사와 이해를 수행하십시오.
    • 10.5 책임 명확화
      • a. 누가 무엇에 책임이 있는지 기억하십시오.
      • b. “역할 전위”를 방지하십시오.
    • 10.6 기계를 깊이 파고들어 기계에서 무엇을 기대할 수 있는지 이해하십시오.
      • a. 충분한 수준의 이해를 얻으십시오.
      • b. 너무 먼 거리를 유지하지 마십시오.
      • c. “일일 업데이트”를 사용하여 팀원의 행동과 생각을 이해하십시오.
      • d. 문제가 갑자기 발생할지 여부를 이해하기 위한 책임.
      • e. 책임 프로세스는 직속 부하 직원의 다음 수준에 닿아야 합니다.
      • f. 부하 직원의 부하 직원이 레벨을 건너뛰고 언제든지 귀하에게 보고할 수 있도록 하십시오.
      • g. 직원의 대답이 항상 옳다고 가정하지 마십시오.
      • h. 관찰하는 법을 배우십시오.
      • i. 책임 프로세스를 비공개가 아닌 투명하게 만드십시오. j. 책임을 환영합니다.
      • k. 완전히 다른 견해와 사고 방식을 가진 사람들 간의 의사 소통은 일반적으로 좋지 않습니다.
      • l. 의심스러운 단서를 놓치지 마십시오.
      • m. 문제를 해결하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.
    • 10.7 회사 소유주처럼 생각하고 동료들에게도 똑같이 하라고 요청하십시오.
      • a. 휴가 중에도 책임을 잊어서는 안 됩니다.
      • b. 자신과 직원에게 어려운 일을 하도록 강요하십시오.
    • 10.8 핵심 인물 위험을 인식하고 잘 처리하십시오.
    • 10.9 모든 사람을 평등하게 대하지 말고 합리적이고 다르게 대하십시오.
      • a. 쉽게 타협하도록 강요받지 마십시오.
      • b. 직원을 돌보십시오.
    • 10.10 훌륭한 리더는 일반적으로 보이는 것만큼 단순하지 않습니다.
      • a. 약하면서도 강하십시오.
      • b. 직원이 당신을 좋아하는지 걱정하지 말고 그들이 당신에게 일을 하는 방법을 말하게 하지 마십시오.
      • c. 다른 사람이 당신에게 복종하도록 명령을 내리지 말고, 합의에 도달하기 위해 이해받고 다른 사람을 이해하려고 노력하십시오.
      • d. 민주주의가 당신을 대신하여 결정을 내리게 하지 마십시오.
    • 10.11 귀하와 귀하의 직원이 해당 책임을 지고 있는지 확인하고 다른 사람들도 귀하가 책임을 지도록 감독하도록 초대하십시오.
      • a. 무언가를 하는 방법에 대해 다른 사람들과 동의했다면 방법 변경에 대한 합의에 도달하지 않는 한 그들이 그것을 하도록 하십시오.
      • b. 두 가지 다른 실패 상황을 구별하십시오. 첫 번째는 합의를 준수하지 않는 것이고 두 번째는 합의가 전혀 없는 것입니다.
      • c. 가라앉는 현상을 피하십시오.
      • d. 목표와 과제를 혼동하는 사람들을 조심하십시오. 그들이 명확하게 구별할 수 없다면 그들을 신뢰하고 책임을 위임할 수 없기 때문입니다.
      • e. 초점이 없고 무익한 “이론적으로 해야 한다”를 조심하십시오.
    • 10.12 명확한 정량적 지표로 계획을 명확하게 전달하고 진행 상황을 평가하십시오.
      • a. 앞으로 나아가기 전에 계획 실행을 검토하십시오.
    • 10.13 책임을 완전히 이행할 수 없는 경우 문제를 상사에게 회부하고 부하 직원도 주도적으로 그렇게 하도록 하십시오.
  • 11 문제를 발견하고 문제를 용납하지 마십시오.
    • 11.1 걱정하지 않는다면 걱정해야 합니다. 걱정한다면 걱정할 필요가 없습니다.
    • 11.2 기계를 설계하고 모니터링하여 무엇이 잘 수행되고 무엇이 충분하지 않은지 발견할 수 있도록 하십시오. 그렇지 않으면 직접 하십시오.
      • a. 문제 발견을 담당할 직원을 지정하고 조사할 시간을 주며 추함을 드러내는 결과를 두려워하지 않고 문제를 보고할 수 있는 독립적인 보고 라인을 갖도록 하십시오.
      • b. “삶은 개구리 증후군”을 조심하십시오.
      • c. 군중 심리를 조심하십시오. 아무도 걱정하지 않는다고 해서 문제가 없다는 의미는 아닙니다.
      • d. 문제가 발견되면 결과를 목표와 비교하십시오.
      • e. “수프 맛보기”.
      • f. 문제를 찾기 위해 더 많은 눈을 가지려고 노력하십시오.
      • g. “병 열기”.
      • h. 업무에 가장 정통한 사람들이 가장 큰 발언권을 가집니다.
    • 11.3 문제를 분석할 때 매우 구체적이어야 하며 일반화하지 마십시오.
      • a. 개인적인 책임을 은폐하기 위해 이름을 밝히지 않는 “우리” 및 “그들”과 같은 용어를 사용하지 마십시오.
    • 11.4 어려운 문제를 해결하는 것을 두려워하지 마십시오.
      • a. 좋은 해결책이 있는 문제와 해결책이 없는 문제는 다르다는 것을 이해해야 합니다.
      • b. 기계적인 방식으로 문제를 발견하십시오.
  • 12 문제를 진단하고 근본 원인을 탐색하십시오.
    • 12.1 좋은 진단을 내리려면 먼저 다음 질문을 하십시오. 1. 결과가 좋습니까 나쁩니까? 2. 결과에 대한 책임은 누구에게 있습니까? 3. 결과가 나쁘다면 책임자가 능력이 부족해서입니까, 아니면 기계 설계에 문제가 있어서입니까?
      • a. 스스로에게 물어보십시오. “다른 사람이 다른 방식으로 이 일을 할 수 있습니까?”
      • b. 5단계 프로세스의 어느 단계가 잘못되었는지 알아보십시오.
      • c. 어떤 원칙을 위반했는지 알아보십시오.
      • d. “사후 판단”을 피하십시오.
      • e. 누군가의 환경의 질과 대처 방법의 질을 혼동하지 마십시오.
      • f. 다른 사람들이 그것을 하는 방법을 모른다는 사실이 당신이 그것을 하는 방법을 안다는 것을 의미하지는 않는다는 것을 인식하십시오.
      • g. 문제의 근본 원인은 단일 행동이 아니라 원인입니다.
      • h. 인력 부족 문제와 능력 부족 문제를 구별하기 위해 특정 직책에 인력이 충분하다면 업무가 얼마나 잘 수행될지 고려하십시오.
      • i. 관리자는 일반적으로 다음 5가지 이유(또는 그 이상) 중 하나로 실패하거나 목표를 달성하지 못한다는 것을 기억하십시오.
    • 12.2 지속적인 진단을 통해 포괄적인 판단을 최신 상태로 유지하십시오.
    • 12.3 진단은 결실을 맺어야 합니다.
      • a. 같은 사람에게 같은 일을 하게 하면 같은 결과를 얻을 것입니다.
    • 12.4 문제가 있는 부서 또는 부하 직원에 대해 80/20 규칙에 따라 인상을 형성하기 위해 다음 “깊이 파기” 기술을 사용하십시오.
    • 12.5 진단은 발전과 좋은 관계 형성의 기초입니다.
  • 13 기계를 개선하고 문제를 해결하십시오.
    • 13.1 기계 만들기
    • 13.2 원칙과 원칙 구현 방법 체계화
      • a. 결정을 내리는 기준에 대해 신중하게 생각하고 이를 바탕으로 훌륭한 의사 결정 기계를 구축하십시오.
    • 13.3 좋은 계획은 영화 대본과 같아야 합니다.
      • a. 잠시 동안 “고통스러운 위치”에 자신을 두어 무엇을 위해 설계하고 있는지 더 깊이 이해하십시오.
      • b. 다른 가능한 대체 기계와 작동 결과를 상상한 다음 선택하십시오.
      • c. 1라운드의 결과뿐만 아니라 2라운드와 3라운드의 결과도 고려하십시오.
      • d. 회사가 스위스 시계처럼 정확하게 계속 운영되도록 정기 회의를 개최하십시오.
      • e. 좋은 기계는 사람이 완벽하지 않을 수 있다는 사실을 고려해야 합니다.
    • 13.4 설계는 순환적인 과정이며 불만족스러운 “현재”와 아름다운 “미래” 사이에는 “끊임없는 노력”의 단계가 있습니다.
      • a. “정화의 폭풍”의 힘을 이해하십시오.
    • 13.5 조직 구조를 설계할 때 과제보다는 목표에 집중하십시오.
      • a. 하향식으로 조직을 구축하십시오.
      • b. 모든 사람은 신뢰성과 높은 기준을 가진 사람의 감독을 받아야 합니다.
      • c. 피라미드 꼭대기에 있는 사람들은 직속 부하 직원을 관리하는 기술과 집중력을 가져야 하며 부하 직원의 업무에 대해 깊이 이해해야 합니다.
      • d. 조직을 설계할 때 5단계 프로세스를 사용하는 것은 성공의 지름길이며, 다른 직원은 다른 단계에서 좋은 역할을 할 수 있습니다.
      • e. 조직이 직원에게 적응하게 하지 마십시오.
      • f. 조직의 적절한 규모를 고려하십시오.
      • g. “만유인력”의 법칙에 따라 사업 부서와 그 하위 부서를 가장 논리적인 방식으로 나눕니다.
      • h. 필요한 자원을 통제하기 위해 부서를 가능한 한 자급자족하게 만드십시오.
      • i. 원활한 연락과 의사 소통을 보장하기 위해 고위 관리자와 일선 관리자의 비율, 일선 관리자와 직속 부하 직원의 비율은 일정 범위 내에서 통제되어야 합니다.
      • j. 설계 시 승계 계획 및 교육 일정을 고려하십시오.
      • k. 자신의 업무만 보지 말고 자신이 없을 때 업무가 어떻게 수행될지에도 주의를 기울이십시오.
      • l. 핵심 과제가 올바르게 완료되도록 하려면 “두 번 확인”하는 것보다 “두 번 수행”하는 것이 좋습니다.
      • m. 컨설턴트를 현명하게 사용하고 컨설턴트에 지나치게 의존하지 마십시오.
    • 13.6 계층적 조직도를 그립니다. 탑의 꼭대기와 바닥을 연결하는 두 선이 교차해서는 안 됩니다.
      • a. 부서 간 또는 하위 부서 간 문제가 발생하면 피라미드 교차점에 있는 사람이 처리하도록 하십시오.
      • b. 해당 부서 관리자의 동의를 얻지 않는 한 다른 부서 사람들을 위해 일하지 말고 다른 부서 사람들을 데려와 일하게 하지 마십시오.
      • c. “부서 전위”를 방지하십시오.
    • 13.7 필요한 경우 “가드레일”을 만드십시오. 그러나 “가드레일”이 없는 것이 좋습니다.
      • a. 사람들이 자신의 사각지대를 깨닫고 제거할 것이라고 기대하지 마십시오.
      • b. “클로버” 스타일 디자인을 고려하십시오.
    • 13.8 전략 계획을 변경하지 않고 상황이 허락할 때 적절한 전술적 조정을 하십시오.
      • a. 편의성이 전략적 목표보다 우선하지 않도록 하십시오.
      • b. 큰 그림과 세부 사항을 모두 고려하고 둘 사이의 관계를 이해하십시오.
    • 13.9 거짓말이 기회를 갖지 못하도록 적절한 모니터링을 유지하십시오.
      • a. 조사하고 직원들에게 조사를 실시할 것임을 알리십시오.
      • b. 경찰(감사관)이 없으면 법은 무의미하다는 것을 아십시오.
      • c. 고무 도장을 조심하십시오.
      • d. 귀하의 요구 사항에 따라 돈을 쓰는 사람들은 아낌없이 쓸 수 있습니다.
      • e. “원숭이를 겁주기 위해 닭을 죽여” 나쁜 행동을 예방하십시오.
    • 13.10 보고 라인과 직무 설명은 가능한 한 명확해야 합니다.
      • a. 직함이 아니라 워크플로 설계 및 직원 역량을 기반으로 책임을 할당하십시오.
      • b. 작은 것에서 큰 것으로 레버리지 효과를 내는 방법을 끊임없이 생각하십시오.
      • c. 똑똑한 사람 몇 명을 고용하고 최고의 기술적 수단을 제공하는 것이 많은 평범한 사람들을 고용하고 일반적인 기술을 제공하는 것보다 훨씬 낫습니다.
      • d. 효율성을 높이기 위해 조수를 사용하십시오.
    • 13.11 당신이 하는 거의 모든 일이 예상보다 더 많은 시간과 비용이 소요된다는 것을 아십시오.
    • 14 계획을 고수하십시오.
      • 14.1 귀하와 귀하의 조직을 흥분시키는 목표를 목표로 하고 과제를 해당 목표에 연결하는 방법을 생각하십시오.
        • a. 조정은 모든 사람이 앞으로 나아가도록 동기를 부여합니다.
        • b. 충동적이지 마십시오. 칼을 가는 것은 나무꾼을 지체시키지 않습니다.
        • c. 창의적이고 현명한 해결책을 찾으십시오.
      • 14.2 모든 사람이 매우 바쁘다는 것을 인식하십시오.
        • a. 낙담하지 마십시오.
      • 14.3 체크리스트 사용
        • a. 체크리스트와 개인의 책임을 혼동하지 마십시오.
      • 14.4 휴식을 위한 시간을 따로 떼어 놓으십시오.
      • 14.5 축하하기 위해 종을 울리십시오.
    • 15 도구 및 행동 강령으로 작업하십시오.
      • 15.1 아이디어 능력주의를 실천하기 위한 도구에 체계적인 원칙을 통합하는 것은 특별한 가치가 있습니다.
        • a. 실제 행동 변화를 촉진하려면 학습이 내면화되거나 습관으로 바뀌어야 합니다.
        • b. 도구를 사용하여 데이터를 수집하고 처리하여 결론과 조치를 형성하십시오.
        • c. 원칙을 명확히 하고, 다양한 도구와 계획을 사용하여 구현을 촉진하고, 신뢰와 공정성의 분위기를 조성하여 그 배후에 있는 논리와 데이터를 추적하여 모든 결론을 평가할 수 있도록 하십시오.
    • 16 기업 지배 구조를 무시하지 마십시오.
      • 16.1 성공하려면 모든 조직이 견제와 균형 메커니즘을 구축해야 합니다.
        • a. 아이디어 능력주의 하에서도 관점으로 승리하는 것이 책임과 권한을 할당하는 유일한 결정 요인은 아닙니다.
        • b. 회사의 누구도 시스템보다 강하지 않으며 누구도 대체할 수 없을 만큼 중요하지 않은지 확인하십시오.
        • c. 봉건적 분리주의를 조심하십시오.
        • d. 조직의 조직 구조와 규칙을 설계할 때 견제와 균형 메커니즘이 작동할 수 있는지 확인하십시오.
        • e. 보고 라인이 명확한지 확인하십시오.
        • f. 의사 결정 권한의 소유권이 명확해야 합니다.
        • g. 성과 평가를 수행하는 사람이 다음을 수행하는지 확인하십시오. (1) 평가 대상자의 업무에 대한 포괄적인 정보를 마스터할 시간이 있습니다. (2) 평가를 수행할 능력이 있습니다. (3) 감독 권한의 효과적인 행사를 방해하는 이해 상충이 없습니다.
        • h. 의사 결정자는 의사 결정에 필요한 정보에 액세스할 수 있지만 신용을 유지하고 정보를 안전하게 유지해야 합니다.
      • 16.2 아이디어 능력주의 하에서 CEO의 단일 의사 결정은 집단적 의사 결정만큼 좋지 않습니다.
      • 16.3 원칙, 규칙, 견제와 균형으로 구성된 거버넌스 시스템은 훌륭한 파트너십을 대체할 수 없습니다.

게시일: 2025년 10월 8일 · 수정일: 2025년 12월 11일