만자 OKR 실전 매뉴얼

“Objectives and Key Results”(OKR)

• 기업과 팀, 개인이 협력하여 목표를 세우는 방법입니다. OKR은 만능열쇠가 아닙니다. 올바른 판단, 강력한 리더십, 창의적인 문화의 대체재가 될 수 없습니다. 그러나 이러한 기반이 갖춰져 있다면 OKR은 사람과 팀을 정점으로 이끌 수 있습니다.
• OKR은 조직 전체의 역량을 모든 구성원에게 똑같이 중요한 일에 집중시키는 경영 시스템입니다.
• OKR은 유연하고 데이터 기반의 접근법으로, 자유롭고 데이터를 사랑하는 조직에 잘 맞습니다.
• OKR은 회사의 가장 중요한 목표를 드러내어, 직원들이 함께 일하고 협력하도록 이끌며, 흩어진 활동을 잇고, 조직에 명확성과 응집력을 선사합니다.
• OKR은 “창업자의 ‘크게 생각하라’는 요구를 제도화하는 간단한 도구”입니다.
• 건강한 OKR 문화는 절대적인 정직, 사리사욕의 포기, 팀에 대한 충성을 기반으로 하며, 이는 그로브의 사상 핵심과도 맞닿아 있습니다.
• 우리는 결국 어떤 목표에는 도달하게 되고, 그 달성 여부를 산업화하는 도구가 키 리절트입니다.
• OKR 사이클 도중 언제라도 기존 설정을 수정하거나 과감히 버릴 수 있습니다. 때로는 “옳은” 키 리절트가 일을 시작한 후 몇 주, 몇 달이 지나서야 드러나기도 합니다. 본질적으로 OKR은 진행 중인 작업이며, 굳어 있는 것이 아닙니다.
• 이것이 OKR의 생명력입니다. 흩어져 있던 부서를 긴밀하게 묶어 주고, 구조화된 시각화 목표 시스템 덕분에 경계가 사라집니다.
• OKR의 가치가 분명한 이유는 조직 전체의 노력을 리더의 진짜 의도에 모으고, 모든 직원이 자신의 기여 지점을 찾게 해 주기 때문입니다.

목표

• 도전적이고 야심찬 대목표를 추구하기 전에, 문제의 핵심을 파악하는 일이 모든 실행의 토대임을 이해해야 합니다.
• 목표는 방향을 뜻합니다.
• 목표란 당신이 이루고자 하는 것입니다. 부풀릴 필요도 깎아내릴 필요도 없습니다. 정의상 목표는 중요하고, 구체적이며, 행동 지향적이고, 영감을 주어야 합니다. 잘 설계되고 실행되면 사고와 실행이 모호해지는 것을 방지합니다.
• 에드윈 로크는 “난이도가 높은 목표”가 쉬운 목표보다 성과를 더욱 끌어올리며, 구체적이고 어려운 목표가 모호한 목표보다 더 높은 결과를 낸다고 말했습니다.
• 무엇이 중요한지를 판단할 때, “앞으로 3개월(또는 6개월, 12개월) 동안 가장 중요한 일은 무엇인가?”라는 질문에서 시작하십시오. 성공하는 조직은 실질적인 변화를 만드는 소수의 행동에 집중하고 긴급하지 않은 일은 미룹니다.
• 자신의 한계를 인정하지 못하면 목표를 달성할 수 없습니다. “우리는 모든 일을 다 할 수 없다. 선택해야 한다”고 받아들여야 합니다.
• OKR 성공의 핵심 요소는 믿음과 경영진의 지원입니다. 최고경영진도 자신만의 목표를 가져야 합니다.
• 최상위 목표는 정말로 중요해야 합니다. OKR은 “하고 싶은 일 목록”이나 일일 업무의 총합이 아닙니다. 지금 이 시점에 우리를 전진시키는, 특별한 관심을 받아야 할 목표들의 집합이며, 우리가 바라보는 더 큰 목표와도 연결되어 있어야 합니다. 그로브는 “경영의 예술이란, 똑같이 중요해 보이는 선택지에서 가장 레버리지가 큰 한두 개(많아야 세 개)의 활동을 골라 집중하는 일”이라고 말했습니다.
• 목표 설정은 예술이지, 단순한 주관이 아닙니다. 어떤 키 리절트를 일시적으로 승격시키려면 솔직함이 도움이 됩니다. 리더는 “지금은 여기에 집중하고 싶다. 특별한 주의가 필요 없게 되면 다시 일반 키 리절트로 내리겠다”고 설명해야 합니다. 현실과 필요에 따라 끊임없이 조정하는 동적 과정입니다.
• 목표 설정의 정확도를 떨어뜨리는 두 가지 이유가 있습니다. 첫째, 사람들은 자신이 좋은 아이디어라고 믿는 것을 버리기 싫어하고, 둘째, 일에 드는 시간과 자원을 늘 과소평가합니다.
• 본질을 잡아내고, 중요한 일을 먼저 하십시오. 그렇지 않으면 영영 손도 대지 못할지 모릅니다.

키 리절트

• 키 리절트는 측정 가능하고, 명확히 눈에 띄며, “해냈는가 못했는가?”라는 질문에 분명한 답을 줘야 합니다. 예스 혹은 노, 그 사이의 회색지대는 없습니다.
• 키 리절트는 우리가 목표에 어떻게 접근하고 있는지를 점검하고 모니터링하는 기준입니다. 효과적인 키 리절트는 구체적이며, 기한이 있고, 도전적이지만 달성 가능해야 합니다. 무엇보다 측정과 검증이 가능해야 합니다. 마리사 메이어가 말했듯이 “숫자가 없다면 그것은 키 리절트가 아니다”입니다. 기준을 충족했는지 아닌지, 의심의 여지가 없어야 합니다.
• 키 리절트는 목표를 현실로 끌어당기는 지렛대이자 과정상의 체크포인트입니다. 목표가 과학적으로 정교하다면, 보통 3~5개의 키 리절트면 달성에 충분합니다.
• 모든 키 리절트를 완수해야 목표가 달성됩니다. 목표를 이루지 못했다면, 그것은 OKR이 아닙니다.

사이클

• 목표 설정의 일반적인 주기는 분기입니다.
• OKR은 매일 추적할 필요는 없지만, 정기적인 체크가 필수입니다. 이상적인 주기는 주 1회로, 성과가 떨어지는 일을 예방합니다.
• 최고의 결과를 얻으려면, 상사와 팀원이 분기마다 여러 차례 심도 있는 점검을 진행해야 하며, 여기에는 진행 상황 보고, 장애물 파악, 키 리절트 개선이 포함됩니다.
• OKR은 일이 끝났다고 해서 소멸하지 않습니다. 데이터 기반 시스템에서는 사후 평가와 분석이 엄청난 가치를 창출합니다. 1:1이든 팀 미팅이든, 회고는 객관적 평가, 주관적 자기 평가, 성찰이라는 세 부분을 포함합니다.

OKR 성공의 핵심 요소

• 믿음과 고위 리더의 지원. 경영진이 목표를 거의 신앙처럼 믿고 실행하지 않는다면 OKR은 효과를 내지 못합니다.
• OKR은 기존 질서를 흔들기 때문에, 해당 질서 안으로 의식적으로 녹여내는 편이 좋습니다.
• OKR에는 전담 조직, 전체를 주도하는 리더, 점수를 추적하고 리뷰를 진행하는 지원 인력이 필요합니다.
• 회사의 목표가 분명하고, 그것이 개인 목표와 어떻게 매칭되는지 알아야 합니다. “목표와 기대”에서 설명한 바와 같이, 그것이 곧 OKR입니다.
• 관리자를 위한 적절한 교육과 투자. 우리는 사람을 외부 교육에 보내기보다, 1시간 분량의 온라인 세션에서 롤플레이 형태로 학습하도록 이끕니다. 그 편이 체득하기 쉽습니다.

OKR 시행이 맞닥뜨리는 도전

• OKR 실천에는 엄격함, 몰입, 선명한 사고, 적극적인 소통이 필요합니다. 단지 목록을 만들고 두 번 확인하는 일이 아니라, 역량을 단련하고 목표를 설정하는 작업입니다. 고통을 조금은 치른 뒤에야 의미 있는 수확이 돌아옵니다.

효과적인 OKR 설계하기

• OKR은 실질적인 효과가 있어야 합니다. 도달 불가능하거나 통제 불가능한 OKR은 시간 낭비일 뿐이며 형식적인 관리에 지나지 않습니다.
• 효과적 OKR 설계는 쉽지 않으며, 다음 기본 규칙을 지켜야 합니다.

먼저 목표(Objective)는 “무엇을” 달성할지입니다. 의도를 명확히 하십시오.

• 야심차되 현실을 직시할 것.
• 목표는 유형화할 수 있고, 객관적이며, 명확해야 합니다.
• 합리적인 관찰자라면 목표 달성 여부를 명백히 알 수 있어야 합니다.
• 목표 달성이 회사(원문에서는 Google)에 분명한 가치를 가져와야 합니다.

다음으로 키 리절트(Key Results)는 “어떻게”를 의미합니다.

• 달성되면 목표를 효율적으로 전진시킬 계량 가능한 이정표를 세웁니다.
• 행동이 아니라 결과를 묘사하십시오. “상담한다”, “돕는다”, “분석한다”, “참여한다” 같은 표현은 활동을 지칭합니다. 대신 최종 사용자에게 발생할 영향을 서술해야 합니다. 예컨대 “3월 7일까지 Colossus 스토리지 셀 6개의 평균 지연과 꼬리 지연 값을 발표”가 “Colossus 지연을 평가한다”보다 훨씬 좋습니다.
• 충분한 증거를 포함해야 합니다. 증거는 이용 가능하고, 신뢰할 수 있고, 눈에 띄어야 합니다. 변경 로그, 문서 링크, 메모, 공개된 측정 보고 등이 좋은 예입니다.

OKR의 네 가지 “무기”

집중과 커밋

• 우선순위에 대한 집중과 커밋. 고성과 조직은 중요한 일에 집중하는 동시에 중요하지 않은 일을 구분할 줄 압니다. 리더십이 어려운 결정을 해야 할 때 OKR은 선택을 밀어붙입니다. 부서, 팀, 개인에게 OKR은 혼선을 제거하고 성공의 핵심 요인으로 초점을 맞추게 하는 정밀한 커뮤니케이션 도구입니다.
• 라리 페이즈는 성공하는 조직은 “이미 갖고 있는 자원을 극대화하여 최고의 제품을 만드는 데 집중하는 곳”이라고 합니다. 즉, 단순함과 집중력이 이 첫 번째 무기의 핵심입니다.
• 한 번에 큰일을 하나만 잘할 수 있기에, 그 일이 무엇인지 반드시 알아야 합니다.
• OKR 시스템이 제공해야 할 최고의 가치가 바로 “집중”입니다. 목표의 수를 작게 유지해야 진정으로 집중할 수 있습니다. 커밋할 때마다 다른 기회는 사라집니다. 이는 제한된 자원을 배분할 때 피할 수 없는 결과입니다. 따라서 계획을 세우는 사람은 용기와 정직, 규율을 갖춰야 합니다. 한 프로젝트를 내려놓고 다른 프로젝트를 시작할 수 있어야 합니다. “안 된다”고 고개를 젓는 것은 “좋다”고 미소 지으며 말하는 것만큼 중요합니다. 모든 것에 집중하려 하면 결국 아무것에도 집중하지 못한다는 사실을 깨닫고 실제로 지켜야 합니다.
• 한 사이클에서 목표는 3~5개면 충분합니다. 이를 통해 회사, 팀, 개인에게 무엇이 가장 중요한지 명확히 보여줄 수 있습니다. 일반적으로 하나의 목표는 5개 이하의 키 리절트에 대응해야 합니다.
• 무엇이 중요한지를 평가할 때는 “앞으로 3개월(6개월, 12개월) 동안 가장 중요한 일은 무엇인가?”라고 자문해야 합니다. 성공하는 조직은 실질적인 변화를 만드는 소수의 행동에 집중하고 긴급하지 않은 일은 뒤로 미룹니다. 고위 리더는 말과 행동에서 그 선택을 지지하며 최상위 OKR을 굳건히 지키고 방향과 평가 기준을 제공합니다. 결과가 나타나면 잘못된 결정도 즉시 수정할 수 있습니다. 우유부단하거나 성급히 포기하는 결정은 아무 가치가 없습니다. 향후 기간의 최우선 과제는 무엇인가? 사람들은 어디에 집중해야 하는가? 효과적인 목표 설정 시스템은 조직 상부의 진지한 사고에서 시작합니다. 리더는 중요한 것을 선택하기 위해 시간과 에너지를 들여야 합니다.
• 리더가 어떤 최상위 목표를 선택하든, 자신들도 목표를 가져야 합니다. 리더가 말과 행동으로 공개적으로 약속해야 OKR이 어려움을 돌파할 수 있습니다.
• CEO 또는 창업자라면 “우리가 지금 하는 일은 이것이다”라고 말하고 몸소 보여줘야 합니다. 선례가 없다면 누구도 그 목표를 진지하게 여겨주지 않습니다.
• OKR을 도입할 때, 관리자는 목표를 공개적으로 선언하고 일관성 있게 실행해야 합니다. 진정한 커밋을 이끌어 내려면 리더가 몸소 본보기가 되어야 합니다.
• 경영진은 각자의 OKR 달성에 꾸준히 헌신하고, 다른 구성원도 그렇게 할 수 있도록 돕는 역할을 해야 합니다.
• 합리적 의사결정을 유지하고 팀워크를 지키며 탁월한 성과를 얻으려면, 구성원 모두가 조직의 최상위 목표를 명확히 이해해야 합니다. 하지만 3개 기업 중 2개 기업은 이를 일관되게 소통하지 못한다고 인정합니다. 리더는 왜, 어떻게 하는지를 설명해야 합니다. 마일스톤 성공만큼이나 사람들은 자신의 노고가 어떤 의미를 가지며 개인 목표와 회사의 미션이 어떻게 연결되는지 알고 싶어 합니다. 분기별 전사 미팅에서 OKR을 발표하는 것으로 끝나서는 안 됩니다. LinkedIn CEO 제프 위너는 “귀에 못이 박히도록 얘기했을 때 비로소 사람들이 듣기 시작한다”고 말합니다.
• 경영진이 OKR을 받아들여도 안심할 수 없습니다. 팀 리더라면 지속적으로 구성원에게 상기시키는 일이 자신의 책임입니다. 이메일로 개인 OKR 작성 약속을 요청하고, 응답이 없으면 협업 툴로 메시지를 보내며, 그래도 안 되면 문자 메시지를 보냅니다. 그마저도 행동이 없다면 직접 만나 “OKR을 작성해 달라”고 말합니다.
• 단기 OKR과 연간 OKR을 병행하는 것이 목표 설정의 최선책일 수 있습니다. 단기 목표가 실행을 견인하지만, 연간 계획은 현실을 반영하고 실행 가능해야 합니다.
• 데드라인만큼 우리를 앞으로 밀어주는 것은 없습니다. 3개월이라는 기한은 지연 습관을 막고 실제 성과 향상을 이끕니다.
• 대응하는 키 리절트는 일의 품질을 강조해야 합니다. 예를 들어 매입 관리에서는 처리한 전표의 수와 함께 감사나 공급업체가 발견한 오류 수를 연계해야 합니다. 청소 팀이라면 청소 범위와 함께 해당 건물에서 일하는 임원들의 청결도 평가를 조합해야 합니다.
• OKR 사이클의 어느 시점에서도, 기존 설정을 수정하거나 과감히 폐기할 수 있습니다.

정렬과 연결

• 팀워크의 정렬과 연결. OKR은 투명합니다. CEO부터 개인 기여자까지 모두의 목표가 공개되어 있습니다. 각자는 개인 목표를 회사의 계획과 연결하고 의존 관계를 명확히 하며, 다른 팀과 협력합니다. 이러한 톱다운 정렬은 개인의 기여를 조직의 성공과 연결하여 일에 의미를 부여합니다. 보텀업 OKR은 주인의식과 참여, 혁신을 촉진합니다.
• 구성원의 참여를 촉진하려면, 팀과 개인이 관리자를 상대로 협상하도록 독려해야 합니다. 이렇게 협업으로 만들어진 OKR이 전체의 절반 정도를 차지해야 합니다. 모든 목표가 톱다운이라면 구성원의 동기는 꺾입니다.
• OKR은 협업을 통해 우선순위를 정하고, 성과를 측정하는 방법을 정의하기 위한 것입니다. 회사의 목표가 이미 정해져 있다 하더라도, 키 리절트는 토론과 조정이 가능합니다. 집단적인 합의가 최대의 성과를 내는 데 필수적입니다.
• 상위 목표가 정해지는 순간, 진짜 일이 시작됩니다. 계획에서 실행으로 넘어갈 때, 관리자와 구성원은 매일의 업무를 조직의 비전과 연결해야 합니다. 이 연결, 즉 “정렬(alignment)”의 가치는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 하버드 비즈니스 리뷰의 연구에 따르면, 높은 정렬을 이루고 있는 회사는 그렇지 않은 회사보다 최고 실적 기업이 될 확률이 두 배입니다.
• 하지만 정렬은 희귀합니다. 세계 조사 결과, 직원 중 단 7%만이 회사 전략과 조직이 자신에게 무엇을 기대하는지 완전히 이해합니다. 글로벌 CEO 조사에서도 정렬 부족이 전략과 실행 사이의 가장 큰 장애물로 꼽혔습니다.
• 적절한 계층 구조와 연동은 조직 운영을 더 조화롭게 만들지만, 모든 목표를 조직 구조에 따라 기계적으로 맞추면 단순히 숫자를 꾸미는 행위로 전락하고 네 가지 부작용을 야기합니다.
• 경직된 계층 시스템은 최전선 직원의 노력과 투입을 무시하기 쉽습니다. 순수한 톱다운 환경에서는 직원이 목표 관련 이슈나 유망한 아이디어를 공유하기를 주저하게 됩니다.
• 더 큰 목표를 위해 봉사하는 목표는 여러 계층을 건너뛰어도 됩니다. 예컨대 CEO의 목표가 바로 팀장에게 넘어가거나, 한 책임자의 목표가 곧바로 개인 기여자에게 전달될 수 있습니다.
• 앤디 그로브는 “최전선에서 일하는 사람들이야말로 변화를 가장 먼저 감지한다. 영업은 고객 요구 변화를 누구보다 빨리 이해하고, 금융 애널리스트는 사업 변화를 가장 먼저 알아차린다”고 말했습니다.
• 이상적인 OKR 시스템은 직원들이 일부 목표와 대부분 혹은 전부의 키 리절트를 스스로 설정하도록 허용합니다. OKR은 조직 구성원이 더 높고 더 먼 곳을 향해 나아가며, 더 큰 목표를 세우도록 자극합니다. “목표가 높을수록 성과도 높아진다”는 말 그대로입니다. 방향을 아는 사람이 길을 찾습니다.
• 경쟁 우위를 확보하려면 리더와 직원 모두가 수평적 연결을 만들고 장벽을 허물어야 합니다.
• 정렬이란, 사람들이 무엇을 해야 하는지 이해하도록 돕는 과정입니다.
• 내부 목표를 일치시키는 것 이상으로, OKR의 목표가 “북극성” 즉 회사가 가장 중요하게 여기는 가치에 충실하도록 유지하는 것도 포함됩니다.
• 최전선 직원이 자신의 일이 회사의 전체 목표와 어떻게 맞물리는지 볼 수 있다면, 더 큰 주체성과 주도권을 발휘하게 됩니다.

책임과 추적

• 책임 추적: OKR은 데이터 기반입니다. 정기적인 점검, 목표의 등급 매기기, 지속적인 재평가가 OKR에 생명력을 부여합니다. 위험한 키 리절트는 조치를 촉발하여 정상궤도로 돌리거나, 필요하다면 수정 혹은 대체하게 만듭니다.
• 연구 결과, 측정 가능한 진전이 대중의 인정, 금전적 보상, 목표 달성 자체보다 더 큰 동기 부여 요인입니다.
• 외부 환경이 변해 목표가 비현실적으로 보이거나 달성하기 어려워진다면, 실행 중에도 키 리절트를 조정하거나 포기해야 합니다.
• 그럼에도 우리는 투명성과 책임이라는 OKR의 가치를 지켜야 합니다.
• 공유한 목표를 아무도 볼 수 없다면, 그 시스템을 투명하다고 할 수 있을까요?
• 직원이 자신의 일이 회사의 성공에 어떻게 기여하는지 볼 수 있을 때 가장 몰입합니다.
• 매일 출근하고 싶은 목표와 키 리절트를 떠올릴 수 없다면, 어딘가에서 문제가 생긴 것입니다.
• 그는 “개인에게 가장 큰 동기 요인은 ‘일에서 진전을 이루고 있다는 경험’이다. 사람들이 가장 긍정적이고 몰입하는 순간은 진전이 있을 때”라고 말했습니다.
• OKR 시스템은 하루하루의 추적을 요구하지는 않지만, 정기적인 점검이 필요합니다. 이상적으로는 주 1회로, 성과 하락을 막는 필수 장치입니다.
• 피터 드러커는 “행동 계획이 없다면 관리자는 사건의 포로가 된다. 비즈니스가 성장하면서, 계획 점검을 위한 체크포인트를 두지 않으면 무엇이 중요한지, 무엇이 단순한 방해요소인지 알 수 없게 된다”고 말했습니다.
• OKR을 추적해 지속적인 피드백을 얻으면, 목표 관리에서 들쭉날쭉한 결과는 사라집니다.
• 키 리절트나 목표가 시대에 뒤처졌거나 비현실적이라면 즉시 종료해야 합니다. 낡은 예측을 고집할 필요가 없습니다. 목록에서 제거하고 다음으로 나아가십시오. 목표는 목적을 달성하기 위한 것일 뿐 다른 무엇을 위한 것이 아닙니다.
• OKR 평가 기간이 끝나기 전에 목표를 삭제할 때에는, 관련된 모든 사람에게 알리는 것이 중요합니다. 동시에 다음을 스스로에게 묻습니다. “이번 분기 초에 예상하지 못한 것은 무엇인가? 앞으로 나를 이끌어 줄 교훈은 무엇인가?”
• OKR은 일이 끝났다고 해서 끝나지 않습니다. 데이터 기반 시스템에서는 사후 평가와 분석이 엄청난 가치를 제공합니다. 1:1 대화든 팀 회의든, 회고에는 객관 평가, 주관적 자기 평가, 그리고 성찰이라는 세part가 포함됩니다.
• 숫자가 좋지 않다고 해서 팀이 게으르다는 뜻은 아닙니다. 멋진 숫자 뒤에는 인위적인 조작이 숨어 있을 수도 있습니다.
• 자기평가는 사람마다 다릅니다. 일부는 자신에게 엄격하고, 다른 이는 정반대입니다. 어느 쪽이든 재조정할 수 있도록 영민한 조정자나 팀 리더가 개입해야 합니다. 결국 숫자 자체보다 상황 기반의 피드백과 팀 내부의 폭넓은 논의가 더 중요합니다.
• 성찰: 만족스러운 결과를 얻으려면 야심적인 목표를 세우고, 그 대부분을 달성하기 위해 노력하며, 적절한 타이밍에 멈추어 성취를 돌아보고, 이 과정을 반복해야 합니다. 존 듀이가 말했듯, “우리는 경험 그 자체가 아니라, 경험을 되돌아봄으로써 배운다”는 사실을 기억하십시오.

다음은 OKR 사이클 종료 시 살펴볼 만한 질문들입니다.

• 모든 목표를 달성했는가?
• 그렇다면 무엇이 성공을 이끌었는가?
• 아니라면 어떤 장애물을 만났는가?
• 목표를 다시 쓴다면 무엇을 바꾸겠는가?
• 다음 사이클의 OKR을 더 잘 설계하기 위해 어떤 교훈을 얻었는가?
• 여건이 된다면 팀과 함께 파티를 열어라. OKR이 주는 강력한 힘을 맛보고 있는 것이기 때문이다.
• 미션은 방향성을 제공하고, 목표는 구체적인 단계로 구성됩니다. 개인은 적극적으로 참여하고 끊임없이 노력해야 합니다.
• OKR은 열정과 조직적 규율을 동시에 갖추게 합니다. 측정 가능한 키 리절트가 진전이 없거나 목표가 비현실적임을 시사하면, 우리는 자금을 재배분합니다.
• 때로 우리는 잘못된 지표를 측정하기도 합니다. 책임감 있게 행동하려고 애쓰고 있어도 말입니다.

불가능에 도전하기

• 한계를 넓히고 불가능에 도전하라. OKR은 우리가 이전에 설정했던 가능성의 범위를 넘어, 상상력의 한계까지 끌어올립니다. 한계를 시험하고 실패를 허용해 주기 때문에, OKR은 가장 창의적이고 야심찬 자아를 끌어냅니다.
• 앤디 그로브는 “모든 사람이 손쉽게 달성할 수 있는 목표보다 조금 더 높은 목표를 세우면 결과가 훨씬 좋다. 자신과 부하 직원에게 최고의 성과를 기대한다면, 이런 방식의 목표 설정이 결정적으로 중요하다”고 말했습니다. 일부 운영 목표는 반드시 달성해야 하지만, 동기부여용 OKR은 부담스러울 정도로, 때로는 불가능해 보일 정도로 높아야 합니다. 그로브는 이를 “스트레치 목표”라고 불렀으며, 조직을 새로운 높이로 끌어올린다고 했습니다.
• 기업이 장기적으로 번영하려면 한계를 돌파하고 정상에 오르려는 믿음이 필수입니다.
• 빌 캠벨은 “회사가 지속적으로 혁신하지 못하면 결국 사라질 것이다. 나는 반복이 아니라 혁신이라고 말했다”라고 강조했습니다. 보수적인 목표 설정은 혁신을 가로막습니다. 혁신은 산소와 같아서, 없으면 숨도 못 쉬고 승리도 못합니다.
• 짐 콜린스는 『Good to Great』에서 “대담하고 터무니없을 정도로 큰 목표(BHAG)”를 세우고, 작은 불씨가 들판을 다 태울 수 있다고 믿으라고 조언했습니다. 1960년대 NASA의 달 탐사 계획은 매력적이면서 매우 도전적인 목표였으며, 사람들의 상상력과 잠재력을 크게 자극했습니다.
• 목표가 어려울수록 얻는 성과가 더 뛰어납니다. 고난도의 목표가 만들어 낸 격차가 더 크지만, 최종 결과는 낮은 목표보다 낫습니다.
• 사업 범위든 규모든 창업가는 늘 도전적인 목표를 세워야 합니다. 가능성을 떠올리는 것에 그치지 않고 행동으로 옮기는 사람들이 바로 창업가입니다. 스타트업도 시장 선도 기업도 마찬가지로 스트레치 목표를 통해 창업 문화를 형성하고, 사고의 틀을 깨고, 회사를 더 뛰어나게 만들 수 있습니다.
• 거대한 목표는 OKR 시스템이 만들어내는 힘에 의존합니다. 집중과 커밋이 있어야 목표를 달성하고 차별화된 결과를 만들 수 있습니다.

Google은 OKR을 두 가지로 구분합니다. 하나는 커밋형 목표, 다른 하나는 비전형(혹은 스트레치형) 목표입니다. 두 유형은 본질적으로 다릅니다.

• 커밋형 목표는 제품 런칭, 예약, 채용, 고객 등 일상적인 핵심 지표와 긴밀히 연결되어 있습니다. 경영진이 회사 차원의 목표를, 팀이 부서 차원의 목표를 설정합니다. 보통 매출이나 수익과 같은 커밋형 목표는 100% 달성해야 합니다.
• 스트레치형 목표는 더 야심찬 청사진, 높은 위험, 미래 지향성을 반영합니다. 어느 레벨에서든 등장할 수 있으며, 조직 전체의 에너지를 끌어올립니다. 매우 달성하기 어렵고(평균 실패율 40%), 그래도 Google OKR의 중요한 일부입니다.
• 두 유형의 비중은 조직 문화에 따라 달라집니다. 회사마다, 심지어 같은 회사라도 분기마다 달라질 수 있습니다. 리더는 스스로에게 물어야 합니다. “앞으로 1년 우리는 어떤 회사가 되고 싶은가? 새로운 시장을 빠르고 과감하게 공략할 것인가, 아니면 기존 시장을 보수적으로 지킬 것인가? 생존을 위해 보수적으로 투자할 것인가, 높은 수익을 위해 위험을 감수할 것인가? 지금 우리 사업은 무엇을 필요로 하는가?”
• 리더가 자신과 구성원 모두에게 최고의 성과를 기대한다면, 도전적인 목표 설정은 필수입니다.
• 래리 페이지는 “대부분의 사람들은 어떤 일이 불가능하다고 생각하기 쉽고, 현실 속에서 그것을 가능한 방법을 찾으려 하지 않는다. 미친 듯이 도전적인 목표를 세우면, 설령 달성하지 못해도 큰 성과를 거둘 수 있다. 10%의 개선은 남들과 똑같이 행동한다는 뜻이다. 아마 실패는 없겠지만, 큰 성공도 없다”고 말했습니다. 그래서 Google은 경쟁보다 10배 뛰어난 제품과 서비스를 기대합니다. 효율 개선이나 작은 기술 혁신으로 적당한 성장에 만족하지 않습니다. “10배 개선”을 이루려면 문제를 재구성하고, 기술적 가능성을 탐색하며, 그 과정에서 즐거움을 찾아야 합니다.
• 높은 노력과 위험이 뒤따르는 목표를 추구할 때에는 구성원의 확신이 필수입니다. 리더는 결과의 중요성과 충분히 달성 가능하다는 굳건한 믿음을 동시에 전달해야 합니다.
• 우리는 스스로 불편해질 정도로 어려운 목표를 설정하고, 그것을 반드시 달성해야 합니다. 짧은 축하를 마치면 또 다른 매우 까다로운 목표를 세우고, 다시 달성해야 합니다. 이런 스트레치 목표를 이룬 보상 가운데 하나는 지속적인 성장과 승진 기회입니다.
• 최고 인재로 이루어진 팀에서는 더 깊이 생각하고 심사숙고한 답을 내놓아야 합니다. 여긴 한 사람의 무대가 아니라, 누구도 혼자 성공할 수 없습니다.
• 사람들이 스트레치 목표가 이뤄질 수 있다고 믿지 않으면, 그것은 정말로 달성되지 않습니다. 이것이 목표 설정의 예술입니다.
• 무엇을 우선시하고 어디에 자원을 배분할지 결정할 때마다, “우리가 아무 것도 하지 않으면 이 야심찬 목표는 결코 이루어지지 않는다”는 사실을 기억하십시오.
• 스트레치 목표는 조직 전체에 재설계를 요구할 수도 있습니다.
• 방향과 성과를 확인할 수 있는 ‘자’가 필요합니다. 우리에게 필요한 것은 올바른 측정 기준을 찾는 일입니다.

OKR의 사촌, CFR

• OKR과 CFR은 서로를 강화합니다. OKR과 마찬가지로 CFR은 조직의 모든 계층에서 투명성, 책임, 권한 위임, 팀워크를 중시합니다. CFR은 OKR을 자극하고 올바른 방향으로 이끄는 커뮤니케이션 촉매입니다. 중요한 것을 측정하고 성과 관리를 핵심에 집중시키는 완전한 전달 시스템입니다. 그것은 앤디 그로브의 혁신적 방법론이 가진 정수를 인간적인 방식으로 살려 줍니다.
• OKR이 목표 설정의 “근육”이라면, CFR은 그 근육을 유연하고 반응 빠르게 만들어 줍니다. ‘펄스’형 평가는 조직의 건강 상태—신체적·정신적·업무적·문화적 건강—를 실시간으로 측정하게 해 줍니다.

대화(Conversation), 피드백(Feedback), 인정(Recognition)

대화: 경영자와 구성원 사이에서 이루어지는 솔직하고 고품질의 소통으로, 성과 향상을 촉진합니다.

• 1:1 미팅의 핵심은, 구성원이 주도권을 쥐고 주제를 정하며, 매니저는 경청하고 코칭하는 것입니다.
• 부정적 질책과 달리, 코칭은 미래의 개선을 중점에 둡니다.

매니저와 구성원의 대화는 보통 다섯 영역에서 이루어집니다.

1. 목표 설정과 성찰: 직원은 다가오는 기간을 위한 OKR 계획을 세우고, 개인 목표와 키 리절트를 조직의 최우선 과제와 어떻게 결합할지 논의합니다.
2. 지속적인 진행 상황 업데이트: 데이터를 바탕으로 업무의 실시간 상황을 빠르게 점검하고, 문제 해결을 위해 대기합니다.
3. 쌍방향 코칭: 구성원의 잠재력을 끌어내고, 동시에 관리자가 한 단계 성장할 수 있도록 돕습니다.
4. 커리어 개발: 구성원이 기술을 키우고 성장 기회를 찾으며, 향후 승진 가능성을 볼 수 있도록 합니다.
5. 가벼운 성과 평가: 조직이 들인 자원과 직원이 낸 성과를 지난 대화 이후 관점에서 요약하는 피드백 메커니즘입니다.

피드백: 동료들이 대면 또는 온라인으로 서로 주고받으며, 진행 상황을 평가하고 미래의 개선 방향을 탐색하는 대화입니다.

• 피드백은 관찰과 경험에 근거한 의견으로, 우리가 다른 사람에게 어떤 인상을 주는지 깨닫게 해 줍니다.
• 오늘날 직원들은 “통제”보다 “권한 부여”와 “동기 부여”를 원합니다. 1년 동안 열심히 일하고 나서야 매니저의 칭찬이나 비판을 듣고 싶어 하지 않습니다. 그들은 주기적으로 목표와 계획을 공유하고, 동료의 진행 상황을 확인하고 싶어 합니다.
• 팀 간 연결을 강화하면, 쌍방향 피드백은 교차 기능 활동에서 막대한 가치를 발휘합니다. 수평적 커뮤니케이션이 새로운 표준입니다. OKR과 360도 피드백이 결합하면 전통적인 연간 성과 평가는 곧 역사 속으로 사라질 것입니다.

피드백은 구체적이어야 건설적입니다.

• 부정적 예: “지난주 당신이 회의를 늦게 시작해서 엉망이 되었다.”
• 긍정적 예: “발표가 훌륭했어! 도입부에서 모두의 주의를 끌고, 내가 가장 좋아하는 ‘다음 단계’로 완벽히 마무리했지.”

인정: 개인이 기여한 만큼의 칭찬과 보상을 제공하는 것입니다.

• 서비스 산업에서 가장 가치 있는 것은, 자신이 가치를 만들 수 있다고 믿고 장기적으로 회사에 공헌하고자 하는 자신감 있는 직원입니다.
• 인정은 CFR에서 가장 과소평가되고, 이해받기 어려운 부분입니다.
• 현대의 인정은 성과와 동료 간 비교에 기반합니다. 일종의 “인정 크라우드소싱”으로, 누구나 언제든 다른 사람의 업적을 인정할 수 있고, 자신도 인정받을 수 있습니다.
• 제트블루 항공은 가치 중심의 양방향 인정 시스템을 설계해, 리더들이 현장 직원을 주목하게 만들었고, 직원 만족도를 두 배로 끌어올렸습니다.

직원 인정도를 높이는 방법은 다음과 같습니다.

• 동료 간 인정을 장려합니다. 동료의 공로가 동료에게 인정받을 때 감사의 문화가 자랍니다. Zume Pizza에서는 매주 금요일 전 직원이 ‘레트로’ 미팅에 참여해, 끝에 서로에게 진심 어린 칭찬을 건넵니다.
• 명확한 기준을 마련합니다. 직원이 지금 하는 일이 활동인지 결과인지, 특별 과제를 완수했는지, 회사 목표를 달성했는지, 회사의 가치를 보여줬는지 구분해야 합니다. “이달의 우수 직원” 대신 “이달의 성과” 같은 표현을 쓰십시오.
• 인정에 의미를 부여하는 스토리를 공유합니다. 실시간 커뮤니케이션 도구나 사내 블로그를 통해 성취 뒤에 숨은 이야기를 전하면, 인정의 의미가 더욱 깊어집니다.
• 인정이 더 자주, 더 쉽게 일어나도록 합니다. 아주 작은 성취도 칭찬하세요. 촉박한 마감일을 맞추기 위해 추가로 투입한 노력, 제안서 다듬기, 혹은 관리자가 당연하다고 여기는 사소한 일이라도 마찬가지입니다.
• 회사의 목표와 전략에 부합하는 인정을 합니다. 고객 서비스, 혁신, 협력, 비용 절감 등 조직의 최상위 이익에 부합하는 일이라면 무엇이든 포상합니다.
• OKR 플랫폼 자체가 이러한 양방향 인정을 위해 존재합니다. 피드백이 활발하고 인재 인정이 많은 영역에서는, 분기 목표가 끊임없이 세워지고 재구축됩니다. OKR의 투명성 덕분에 큰 성공이든 작은 승리든 동료들에게 진심 어린 축하를 받게 됩니다. 모든 사람의 성과는 관심과 인정을 받아야 합니다. 팀과 부서가 이런 방식으로 상호작용하면 점점 더 많은 사람이 참여하게 되고, 인정이 풍부한 문화가 회사 전체의 활력을 불러일으킵니다.
• 대화는 개인의 생각을 바꾸고, 행동을 변화시키며, 결국 조직 전체의 행동을 바꿉니다.
• 알버트 아인슈타인은 “숫자로 셀 수 있는 것이 항상 가치가 있는 것은 아니고, 가치 있는 것이 항상 숫자로 셀 수 있는 것도 아니다”라고 했습니다.
• 연간 평가를 지속적인 대화와 실시간 피드백으로 대체하거나 최소한 보완한다면, 조직은 1년 내내 개선을 거듭할 가능성이 훨씬 높습니다.

지속적 개선

• 직감을 잠시 내려놓고, 멈춰 서서 마음을 가다듬으십시오. 눈을 감고 현재 무엇이 있는지 살펴본 뒤, 조직의 요구에 부합하는 최적의 방향을 선택하십시오. OKR의 가장 훌륭한 지점은 “성찰”을 시스템화했다는 데 있습니다.
• 모든 프로세스에는 시행착오가 필요합니다. 앤디 그로브는 Intel이 OKR을 도입하면서 “많은 실수를 했다”고 말했습니다. “초기에는 OKR의 본래 목적을 완전히 이해하지 못했지만, 시간이 지나면서 점점 잘 활용하게 되었다.” 조직이 시스템에 완전히 적응하려면 4~5분기 정도가 필요하고, 성숙한 목표를 만드는 데는 더 많은 시간이 듭니다.
• OKR을 처음 적용할 때 완벽하게 해내지 못합니다. 두 번째, 세 번째도 마찬가지입니다. 포기하지 말고 계속 시도하며, 자신에게 맞는 방식이 찾아질 때까지 조정해야 합니다.
• OKR을 작성하고 실행하는 과정을 반복할수록 한 걸음씩 성장합니다. 목표는 더욱 정교해지고, 키 리절트는 더 정량화되며, 성공 확률은 높아집니다. 특히 프로덕트 기능과 같이 넓은 목표에서는 감을 잡는 데 2~3분기가 걸렸습니다. 새로운 시장을 예측하는 일은 쉽지 않습니다. 계획치를 크게 웃돌기도, 크게 미달하기도 합니다. 그래서 OKR을 수정하여, 키 리절트를 매출이나 예상 사용자가 아닌 마감일 중심으로 바꾸었습니다. “2015년 5월 1일까지 다이어트 앱 ProDiet 업데이트 출시”처럼 말이죠. 기능을 출시하고 실제 데이터를 얻으면 영향력을 훨씬 정확하게 측정할 수 있습니다.
• IT 부서가 새 환경과 도전에 적응할 수 있도록, 아딕스는 먼저 자신에게 직접 보고하는 관리자들 사이에서 OKR을 사용하기 시작했습니다. 한 분기 후에는 관리자급으로, 또 한 분기 후에는 600명의 IT 전 직원에게 OKR을 확장했습니다. Intuit 사례는 전사 도입 전에 파일럿을 돌리는 이점을 잘 보여 줍니다.

문화의 중요성

• 우리는 새로운 경영 환경 속에 살고 있습니다. 누구나 “다음에 맞는 행동”을 취할 수 있어야 합니다. 규정집이 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 알려줄 수 있지만, 실제로 우리를 이끄는 건 올바른 행동을 하고 싶게 만드는 문화와 가치입니다.
• 하위 직원에게 OKR은 자신의 모든 작업 성과입니다. 그러나 관리자는 일상적인 관리 책임이 따로 있습니다. 목표가 아름다운 장미밭을 가꾸는 것이라면 “푸른 잔디 유지”도 당연히 해야 할 일입니다. “주위를 돌아다니며 직원 사기를 북돋는다”를 키 리절트로 작성한 적은 없습니다. 특별히 강조해야 할 일은 메모하고 항상 기억합니다.
• OKR 시스템에서는 최하위 직원도 모두의 목표를 투명하게 볼 수 있습니다. 현장에서부터 CEO에 이르기까지 누구나 목표에 대해 공개적으로 피드백하거나 수정할 수 있습니다. 목표 설정 프로세스 자체에 결함이 있으면, 그 점을 지적할 권한도 있습니다. 메리토크라시는 햇빛 아래에서 더욱 번성합니다. “이것이 내가 하는 일”이라고 적으면 최고의 아이디어가 어디서 나오는지 선명하게 보입니다. 승진이 가장 빠른 사람들은 회사에 가장 중요한 일에 집중하는 사람들임이 분명합니다. 의심, 책임 회피, 사내 정치 같은 조직의 독도 OKR 환경에서는 그 힘을 잃습니다.
• 문화는 개인과 조직을 정렬시키는 공통 언어입니다. 사람들이 같은 주제에서 의미 있는 대화를 나누게 합니다.
• 제프 베이조스는 “사소하더라도 혁신을 장려하는 문화가 필요하다”고 말합니다.
• 리더는 문화를 만들어 나가는 데 유독 관심이 많고, 창업자는 회사가 성장하면서도 어떻게 문화적 가치를 지킬지 끊임없이 고민합니다. 많은 대기업 CEO가 OKR과 CFR을 문화 변혁의 도구로 보고 있습니다.
• CEO로서 앤디 그로브는 자신을 Intel 문화 가치의 최고 대변인이라 여겼습니다. 문화란 가치와 믿음의 구현체이며, 회사에서 행동하는 규범입니다. 성공의 근원은 긍정적이고 강력한 기업 문화를 구축하는 데 있습니다.
• 회사 문화 가치를 고수하는 직원은 어떤 상황에서도 일관된 행동을 보여 줍니다. 그러면 매니저가 번거로운 규정이나 절차에 의존할 필요가 줄어듭니다. 관리란 공통의 가치, 목표, 신뢰를 구축하는 일입니다. 어떻게 해야 할까요? 말과 글로 전달하고, 무엇보다 모범을 보이는 것입니다. CEO로서 그로브는 자신을 Intel 문화 가치의 최고 표준이라 생각했습니다.

Google은 사내 180개 팀의 성과를 조사한 끝에 다음 다섯 가지 문항이 성과와 밀접한 관련이 있다는 사실을 발견했습니다.

1. 구조와 명확성: 우리 팀의 목표·역할·실행 계획은 명확한가?
2. 심리적 안전감: 팀에서 안전하게 위험을 감수할 수 있는가?
3. 일의 의미: 우리에게 개인적으로 의미 있는 일을 하고 있는가?
4. 신뢰성: 서로를 믿고, 기한 내에 높은 품질의 결과를 낼 수 있는가?
5. 일의 영향: 우리가 하는 일이 진정한 의미가 있다고 느끼는가? 첫 번째 문항인 구조와 명확성은 목표와 키 리절트에 직접적인 영향을 미칩니다. 나머지 항목도 건강한 문화 조성에 필수이며, OKR의 강력한 힘을 발휘하고 CFR을 충분히 활용하는 데 매우 중요합니다. 교차 의존성이 높은 환경에서는 투명성과 일관성이 사람들을 책임감 있게 만들고, Google에서는 팀이 프로젝트 성공 또는 실패에 공동 책임을 지는 동시에 각자 중요 결과에 대한 책임을 집니다. 최고의 성과는 팀워크와 제품에 대한 강한 소유감에서 비롯됩니다.

• 권한이 충분한 회사가 경쟁사보다 뛰어납니다.
• 투명성이 높은 문화에서는 사람들이 개방적이고, 진실을 공유하며, 다른 사람을 받아들이고, 더 민첩하게 움직입니다. OKR/CFR이 지향하는 문화가 바로 이러한 투명 문화입니다.
• 회사를 변화시키려면 적합한 사람을 채용하고, 맞지 않는 사람은 과감하게 내보내며, 적재적소에 배치해야 합니다. 대다수 구성원은 목표와 원하는 결과를 어떻게 연결해야 할지 몰라서, 일종의 “쇼” 같은 일을 하기도 합니다.
• 문화는 어떤 사람을 채용하고, 어떤 가치관을 가진 사람을 승진시킬지를 결정하는 필터입니다.

OKR이 갖는 의미

• 많은 사람이 OKR을 도구, 해결책, 운영 프로세스로 생각합니다. 저는 OKR을 발사대라고 봅니다. 스타트업 창업자든 대기업 리더든, OKR은 사업을 도약시켜 줍니다.
• 아이디어를 내는 일은 쉽습니다. 관건은 실행입니다. 실행이 없다면 모든 것이 허상에 불과합니다.
• OKR은 눈앞의 일만 보는 것이 아니라 조직 전체 관점에서 자신의 일을 바라보게 합니다.
• OKR은 묻습니다. “당신에게 열정을 불러일으키는 주제는 무엇인가? 그 열정으로 무엇을 하려 하는가?”
• OKR은 열정을 유지하면서도 사고와 실행을 위한 프레임워크를 제공합니다. 프레임워크가 없으면 생각은 지나치게 추상적일 것입니다.
• 스타트업에게 OKR은 생존 도구입니다. 특히 기술 업계에서 젊은 회사는, 자금이 마르기 전에 후속 투자를 받을 수 있도록 빠르게 성장해야 합니다.
• 임무가 클수록, OKR은 더욱 중요해집니다.
• 대부분의 스타트업 리더는 구조화된 목표 설정을 중시하지 않습니다. “우리에게 필요 없다. 이미 빠르게 성장하고 있고, 문제만 해결하면 된다”고 말합니다. 물론 그들은 해결책을 찾아내곤 합니다. 그러나 기업이 커지기 전에 훌륭한 관리자를 키울 기회를 놓칩니다. 이런 사고 습관을 초기부터 들이지 못하면, 기업의 성장 속도가 경영진의 역량을 넘어설 것이며, 그 결과 회사가 무너지거나 경영진이 교체됩니다. 가장 좋은 방법은 맨 처음부터 관리 역량을 주입하는 것입니다. 부서가 한 사람뿐이라도 마찬가지입니다. OKR은 직원을 단련시키고, 더 강한 관리자를 육성하며, 기본적인 실수를 피하게 도와줍니다. 동시에 대기업의 규율과 질서를 작은 회사에도 이식합니다. Zume에서 OKR을 도입했을 때, 가장 직접적인 성과는 프로세스 자체였습니다. 성과를 높이는 가장 쉬운 방법은, 사람들이 사업을 깊이 있게, 전후 맥락과 연결해서 생각하도록 강제하는 것입니다.
• OKR을 도입하는 것은 보고서를 쓰거나 캠페인을 벌이거나 경쟁을 붙이기 위해서가 아닙니다. 더 넓고 전략적인 사고를 하게 만드는 장치입니다.
• OKR이 엄청난 잠재력을 가진 것은 유연성이 뛰어나기 때문입니다. 경직된 교조도, 하나뿐인 정답도 없습니다. 모든 것은 상황에 맞춰야 합니다. 각 조직은 생애주기의 단계별로 요구가 다릅니다. 어떤 조직에게는 명확하고 개방적인 목표를 세우는 것이 거대한 도약이며, 다른 조직에게는 분기마다 계획을 재조정하는 일이 게임의 판도를 바꾸는 일입니다. 누구나 자신만의 핵심 목표를 찾고 OKR로 관리할 수 있습니다. 모든 것은 여러분에게 달렸습니다.

OKR 설정의 오류와 함정

함정 1: 커밋형 OKR과 비전형 OKR을 제대로 구분하지 못함

• 커밋형 OKR을 스트레치형으로 착각하면 실패 위험이 커집니다. 팀은 이를 가볍게 여기거나, 우선순위를 바꿀 이유를 느끼지 못해 달성에 집중하지 않게 됩니다.
• 반대로 비전형 OKR을 커밋형이라고 생각하면 인위적인 장벽을 만들게 됩니다. 그러면 팀은 해당 OKR을 달성할 경로를 찾지 못하고, 우선순위가 뒤바뀌어 커밋형 OKR에 집중해야 할 자원이 비전형에 흡수됩니다.

함정 2: 늘 하던 방식의 OKR 설정

• 팀이 “현재 하는 일을 그대로 유지하면서 달성할 수 있다고 생각하는 목표”를 기준으로 OKR을 세울 때 발생합니다. 팀이나 고객이 진짜로 원하는 결과를 무시하는 셈입니다.

함정 3: 소심한 비전형 OKR

• 비전형 OKR은 보통 현재 상태에서 출발하지만 다음 질문에 답해야 합니다. “만약 잉여 인력과 약간의 행운이 있다면 무엇을 더 할 수 있을까?” “자원이 무한하다면 몇 년 뒤 나는(혹은 고객은) 어떤 세상에 살고 있을까?” 처음 OKR을 만들 때 목표를 어떻게 이루어야 할지 모를 수 있습니다. 그래서 이들을 비전형 OKR이라 부릅니다. 그러나 최종적으로 도달하고자 하는 상태를 이해하고 명확히 표현할 수 없다면, 달성은 불가능합니다.
• 리트머스 시험: 고객에게 “원하는 것이 무엇인가?”라고 물었을 때, 그들이 원하는 목표를 이미 만족시키거나 넘어서는가?

함정 4: 과부하

• 커밋형 OKR은 팀 자원의 대부분을 쓰지만, 전부를 쓰지는 않습니다. 커밋형과 비전형 OKR을 합친 자원 소모량은 회사 전체 자원을 약간 초과해야 합니다. 그렇지 않으면 그냥 커밋형 OKR의 완벽한 조합일 뿐입니다.
• 만약 팀이 모든 OKR을, 모든 사람이나 자원을 다 쓰지 않고도 달성할 수 있다면, 그 팀은 자원을 쌓아두고 있거나 충분히 도전적인 목표를 세우지 않은 것입니다. 이런 경우 경영진은 자원을 재배치해 더 효율적으로 쓸 수 있는 팀에게 넘겨야 합니다.

함정 5: 낮은 가치의 목표(아무도 신경 쓰지 않는 OKR)

• OKR은 분명한 비즈니스 가치를 가져야 합니다. 그렇지 않다면 해당 목표에 자원을 투자할 이유가 없습니다.
• 낮은 가치의 목표란, 달성을 의미하는 1.0의 점수를 받더라도 아무도 눈치채지 못하는 목표를 말합니다. 예를 들어 “CPU 활용률을 3% 높인다”는 목표는 사용자나 Google에 직접적인 가치를 제공하지 않습니다. 반면 “품질과 지연 시간을 악화시키지 않고 최고치 쿼리에 필요한 코어 수를 3% 줄이고, 남는 코어를 풀로 반환한다”는 목표는 명확한 경제적 가치를 갖고 있습니다.
• 리트머스 시험: 합리적인 조건에서 최종 사용자 혜택이나 재무적 이익이 없는 상태에서 OKR이 1.0을 받을 수 있다면, 가시적인 이익에 집중하도록 목표를 재설정해야 합니다. “X를 런칭한다”는 목표는 성공 기준을 명확히 설명하기 어렵습니다. “Borg 스토리지 셀의 90% 이상에서 X를 운영해 Y를 두 배로 만든다”처럼 바꾸는 것이 훨씬 낫습니다.

OKR의 타당성을 검증하는 간단한 테스트

• 5분 안에 전부 써낼 수 있다면, 질이 좋지 않을 가능성이 높습니다. 더 고민하세요.
• 목표 간 내부 일관성이 없다면 아직 성숙하지 않은 것입니다.
• 키 리절트가 팀 내부 용어로만 설명되어 있다면(예: Foo4.1 출시), 아직 충분히 다듬어지지 않은 것입니다. 중요한 것은 출시 자체가 아니라 그 영향입니다. 왜 Foo4.1이 중요한가요? “Foo4.1 출시로 가입률을 25% 끌어올린다” 혹은 “가입률을 높인다” 같은 표현이 더 좋습니다.
• 실제 데이터를 사용하십시오. 모든 키 리절트가 분기 마지막 날에만 달성된다면, 계획을 진심으로 실행하지 않았을 가능성이 큽니다.
• 키 리절트는 계량 가능해야 합니다. 매 분기 말 객관적인 등급을 부여할 수 있어야 합니다. “가입률을 개선한다”는 좋은 키 리절트가 아닙니다. “5월 1일까지 일일 가입률을 25% 높인다”가 더 나은 표현입니다.
• 측정 기준을 분명히 하십시오. “100만 명의 사용자”는 전체 기간 누적인지, 주간 활성 사용자 수인지 명확히 밝혀야 합니다.
• 팀에서 중요한 활동(또는 목표 달성에 필수적인 부분)이 OKR에 반영되지 않았다면 반드시 추가하십시오.
• 큰 조직이라면 OKR을 위계적으로 구성해야 합니다. 전체 팀을 위한 상위 OKR을 만들고, 하위 팀은 세부적인 OKR을 수립합니다. 여러 팀이 참여하는 “수평 OKR”이 각 하위 팀의 키 리절트를 잘 지원하도록 하십시오.

전형적인 OKR 사이클

회사를 위한 OKR, 팀을 위한 OKR, 개인을 위한 OKR을 설정한다고 가정해 보겠습니다. 다음이 좋은 참고가 될 수 있습니다.

OKR 소프트웨어

• 최고의 OKR 소프트웨어 플랫폼은 모바일 앱, 자동 업데이트, 분석 리포트 도구, 실시간 알림 기능, Salesforce·JIRA·Zendesk 등과의 통합을 포함합니다.
• 최첨단 목표 관리 플랫폼에서는 OKR의 점수가 시스템에 의해 자동으로 계산됩니다. 데이터는 객관적이며 수동 통계가 필요 없습니다.

존 도어. 『Measure What Matters(측정의 중요성)』. 중신출판그룹. 독서 노트.

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게시일: 2025년 10월 2일 · 수정일: 2025년 10월 26일