プロジェクト型企業とプロダクト型企業の進化ルート

今日は2018年に設立されたスタートアップ企業A社とハイクビジョンを訪問しました。A社はソフトウェア情報統合を行っており、リアルタイムビデオにタグを付けることで、違法建築物の監視や環境保護、穀物に関連する問題の監視を行っています。顧客はすべて政府関連のGエンドです。同社のビジネスモデルは単純で、営業→プロジェクトの受注→プロジェクトの実施という流れです。多くのプロジェクトは顧客に直接納品され、必要に応じて現場にスタッフを派遣します。AIによる業務の自動化を謳っていますが、実際には一部の業務はまだ手作業で確認されています。政府との強力な関係を活かし、毎年数千万の収益を上げています。

A社のリアルタイムビデオにタグを付ける能力は、実際にはハイクビジョンから提供されています。そこで、ハイクビジョンの展示ホールも見学しました。展示ホールには、ハイクビジョンの製品ラインを直感的に示す画像があり、光学技術を中心に各波長帯に対応した製品が開発されていることが分かります。紫外線からセンチメートル波まで、各波長帯でトップクラスの製品を提供しており、同社は単なる監視カメラメーカーではなく、幅広い分野で優れた製品を持つハードテクノロジー企業です。

A社とハイクビジョンを直接比較することはできませんが、企業の成長ロジックからはいくつかの教訓を得られます。まず、プロジェクト型企業の成長ロジックです。A社のように、プロジェクト型ビジネスは利益率が高くなることがあり、数千万規模のプロジェクトでもコストは数百万程度です。このような高い利益率が実現するのは、顧客のニーズを満たしているからです。Gエンドの顧客は、リーダーが満足し、末端のユーザーも満足することが重要であり、顧客は企業の技術力や製品力に関心があるわけではありません。顧客の問題が解決されれば、それで十分です。

しかし、プロジェクト型企業のコア競争力は、強力な営業力です。特にGエンドビジネスでは、デジタル化された業務を求める顧客のニーズに応じてプロジェクトを開発するだけでなく、競争も激化します。Gエンドのプロジェクトはしばしば他社との熾烈な競争になります。プロジェクトに勝つためには、営業力と意思決定者との関係が重要です。例えば、A社は業務課長との関係、B社は副市長との関係、C社は省長との関係を持っています。このような微妙な営業力が最終的な勝敗を決めるのです。

結論として、プロジェクト型企業は大規模な成長が難しいと言えます。理由は明白です。プロジェクト型ビジネスは持続的ではなく、不安定であり、資金繰りが厳しく、後期の運用保守コストが高く、スケールメリットが得られないからです。これが、プロジェクトを主業務とする企業の株価が低迷する理由です。

次に、ハイクビジョンのようなプロダクト型企業の成長ロジックを見てみましょう。まず、プロダクト型企業はコア製品を持つ必要があります。ハイクビジョンは、光学技術を基盤にした一連の製品を開発し、それらを基に各業界に提供しています。こうしてコア製品を中心に競争力を構築し、さらに技術の積み重ねを基に上流および下流の製品を開発しています。次に、販売ネットワークの構築も重要です。ハイクビジョンの販売ネットワークは、本社→地域支社→代理店という形で構成されており、本社は戦略の策定やリソースの調整を行い、地域支社は顧客対応と情報収集を担当し、代理店はプロジェクトの受注と製品の販売を行っています。それぞれが連携して顧客にサービスを提供しています。