ゼロ・トゥ・ワン
『ゼロ・トゥ・ワン』は、新しい会社をどのように作るかについての本であり、世界で価値を創造する方法を人々に教え、普通の人を起業家に変えることができます。しかし、それは起業の秘伝のレシピではありません。成功した人々は常に予期せぬ場所で価値を見出します。彼らは秘伝のレシピではなく、基本原則に従います。
本書の核心的な考え方は、ビジネスの世界のあらゆる瞬間は二度と繰り返されないということです。他人のモデルをコピーすることは、社会を1からnにするだけで、新しいものを生み出すことはなく、失敗に終わります。唯一無二のイノベーションだけが新しいものを生み出し、未来を勝ち取ることができます。イノベーションの武器はテクノロジーであり、人類は新しいテクノロジーを創造することで歴史を書き換えます。
未来の課題
未来の進歩には2種類あります。グローバリゼーション（コピー）とイノベーション（テクノロジー）です。人類は世界の未来はグローバリゼーションによって決まると考えていますが、テクノロジーの方がより影響力があります。
大企業の官僚主義と機能不全のため、スタートアップこそが新しいテクノロジーの誕生の地です。しかし、小さな会社にもチームが必要です。孤独な天才は古典的な文学作品を生み出すかもしれませんが、産業を生み出すことはできません。組織が効果的に機能するためには、スタートアップは他者と協力して一定の規模を形成しなければなりません。
スタートアップとは、テクノロジーを使って未来を計画し、共に創造するために説得できる最大のグループのことです。テクノロジーに加えて、スタートアップは新しいアイデアを基盤システムとして採用しなければなりません。既存の概念に疑問を投げかけ、自分のビジネスをゼロから検討する、つまり、起業分野において何が自分を他と違うものにしているのかを考えることです。
1999年のようにパーティーしよう
2000年3月、世界的なドットコムバブルが崩壊しました。大衆は、シリコンバレーとナスダックの非合理的な熱狂の中で形成された極端な考えを捨て、伝統的なビジネスルールに戻るべきだと結論付けました。企業は徐々に発展すべきであり、組織はスリムで柔軟性を保ち、破壊的イノベーションを軽率に行わず、フォロワー戦略を採用し、マーケティングよりも製品に焦点を当てるべきだと。しかし、事実は正反対です。1からnへのグローバリゼーションと比較して、私たちは依然としてテクノロジーを使って0から1を達成し、多くの課題に対処する必要があります。スタートアップは独立した思考能力を維持し、大胆に挑戦し、長期的な計画を立て、技術革新を行って市場独占の障壁を築き、伝統的なビジネスルールのトレンドの中で製品とマーケティングで良い仕事をしなければなりません。
成功した企業はすべて異なる
企業は価値を創造するだけでなく、創造した価値の一部を獲得できなければなりません。つまり、収益だけでなく利益もなければなりません。
利益を得るためには、独占企業へと成長するよう努めなければなりません。激しい市場競争の中にある完全競争企業は、企業の存続を維持するための最低限の保証しか得られず、従業員に良い福利厚生を提供できず、株主に良いリターンを与えることができず、ビジネスイノベーションのための資本がないからです。
この点は、経済学者が想像する完全競争市場とは正反対です。経済学者が想像する完全競争市場では、需要と供給は均衡しており、市場のすべての企業が同じ価格で同質の製品を提供しています。しかし、現実には、完全競争市場の企業は利益を上げることができません。経済学者が企業間の競争に取り憑かれている理由は、経済思想が19世紀にウィリアム・トムソン（初代ケルビン男爵）が宇宙の熱的死の仮説（宇宙のエントロピーは時間の経過とともに秩序から無秩序へと増大する。宇宙のエントロピーが最大値に達すると、宇宙の他の有効なエネルギーはすべて熱エネルギーに変換され、すべての物質の温度は熱平衡に達する）を提唱したときに生まれたからです。
しかし、ビジネスの世界では、均衡は静止を意味し、静止は死を意味します。企業が競争均衡にある場合、競合企業がすぐにあなたの地位に取って代わるため、その消滅は世界に何の影響も与えません。したがって、すべての企業の成功は、まさに他の企業にはできないことを行ったからです。独占こそが成功した企業の姿です。
経済学者が作り出した理想的な静止した世界では、独占者は消費者から利益を得ており、独占は静止した世界全体にとって良くありません。しかし、現実の世界は動的です。創造的な独占者は新しいものを生み出し、消費者により多くの選択肢を提供し、より良い社会を促進します。歴史の進歩は、独占企業が絶えず更新され、置き換えられるプロセスです。20世紀には、AT&Tが通信業界を独占しました。1960年代と1970年代には、IBMがそれに取って代わり、ハードウェアに依存して世界を独占しました。20世紀末には、マイクロソフトがソフトウェアとハードウェアの組み合わせに依存して世界を独占しました。21世紀には、アップルがiPhoneに依存して世界を独占しました。すべての新しい独占は社会の進歩を促進してきました。
独占企業が社会の進歩を促進できる理由は、独占企業が利益を最大化するために供給と価格を自由に決定できるからです。長期的に蓄積された独占利益はイノベーションの原動力です。彼らは他社との競争を心配する必要がなく、長期的な計画を立て、大胆にイノベーションを行う能力と自律性を持っています。完全競争市場では、企業は短期的な利益にのみ焦点を当て、生き残るために毎日戦うことしかできません。
永続的な価値を創造し、獲得したいのであれば、特徴のない会社を作るために流行を追うのではなく、さまざまな小さな市場の結合を自分の大きな市場として定義して自分を欺く必要はありません。基本は、大胆に独占企業を築くことです。
もちろん、長年の経済思想の影響により、独占企業は大衆に人気がありません。独占を誇示することは、検査、監査、さらには打撃を招くでしょう。そのため、干渉されずに独占利益を得続けるためには、通常は（存在しない）競争を誇張することによって、この事実を隠そうとしなければなりません。1998年3月、ビル・ゲイツは、マイクロソフトが独占的地位を占めているかどうかに関する米国上院の公聴会で、「独占とは、企業が新しい企業の市場参入を制限し、一方的に価格を操作する能力を持っていることを意味する。マイクロソフトにはこれら2つの能力はない」と反論しました。2018年9月、ザッカーバーグがFacebookユーザーのプライバシーとデータセキュリティに関する米国議会の諮問に応じた際、ある議員がザッカーバーグに「どうやってお金を稼いでいるのか」と尋ねたところ、後者の答えもシンプルで、「広告を通じて」でした。同様に、Googleも自動運転やオンラインオフィスなどの事業を展開することで、検索エンジンやインターネット広告の分野における独占的地位を隠しています。
競争意識
競争意識を持ちつつ、過度な競争に参加することは避けてください。競争は破壊的な力に満ちています。競争が激しくなればなるほど、私たちが実際に手にするものは少なくなります。ビジネスの世界での競争は、実力が拮抗した双方の間で起こります。競争は私たちに過去の機会を過大評価させ、過去のパターンを盲目的に繰り返させます。競争は幻覚を引き起こし、存在しないいくつかの「機会」を無駄に掴ませ、競争は人々の気を散らせます。競争は避けられません。相手を倒せないなら、相手と団結してください。
ラストムーバーアドバンテージ
投資家が企業に投資するとき、彼らはスタートアップの将来のキャッシュフローを最も重視します。したがって、私たちは長期的に考え、10年後の会社について考えなければなりません。つまり、会社の、本質的な特徴について真剣に考えることです。
将来的に大きなキャッシュフローを持つ会社には、4つの特徴があります。特許技術、ネットワーク効果、規模の経済、そしてブランドの優位性です。これら4つの特徴に従って分析することで、独占的なキャリアを築き、会社の寿命を延ばすことができます。
特許技術 特許技術は企業の最も実質的な利点です。それはあなたの製品を他社がコピーすることを困難または不可能にします。特許技術は、真の独占的優位性を持つために、いくつかの側面で最も近い代替品よりも10倍優れていなければなりません（5Gは4Gの数百倍高速です）。10倍の優位性を達成するための最良の方法は、ある分野で前例のない価値のある新しいものを創造することであり、会社の価値は無限に成長します。あるいは、既存のものを改善して10倍良くすることで、競争を避けることができます（アリババのSKUはオフラインストアの数百倍です）。
ネットワーク効果 ネットワーク効果は、より多くの人が使用するにつれて製品をより便利にします（データインテリジェンス、プラットフォーム）。ネットワーク効果を享受する企業は、非常に小さな市場から始めなければなりません（Facebookは当初、ハーバード大学の学生の間だけで始まりました）。
規模の経済 優れたスタートアップは、最初の設計時に将来の大規模な開発の可能性を考慮する必要があります。ソフトウェア企業は、製品が繰り返しの投資を必要とせず、限界費用がゼロになる傾向があるため、非常に大きな規模の経済効果を享受しています。
ブランドの優位性 企業の最も明白な独占は、自社ブランドの独占です。強力なブランドを構築することは、独占を形成するための強力な方法です。強力なブランドには、それを支える強力な内部の実質的な技術力が必要です（特許として現れます）。
テクノロジー、ネットワーク効果、規模の経済、ブランドの組み合わせにより、独占企業を築くことができます。会社の正常な運営を確保するためには、慎重な市場戦略も追求しなければなりません。
小さな市場を占有する すべてのスタートアップは非常に小さな市場から始めるべきです。大きすぎるよりは小さすぎる方が良いです。小さな市場を支配することは、大きな市場を支配するよりもはるかに簡単です。自分が始めている市場が大きすぎるかもしれないと思うなら、それは本当に大きすぎます。スタートアップの完璧なターゲット市場は特定の少人数のグループであり、あなたと競争する他の競合他社はほとんどいません。どんな大きな市場も間違った選択であり、他の競合他社がすでに存在している大きな市場はさらに悪いです。大きな市場では、スタートアップは良い参入ポイントを見つけられないか、競争に陥ります。
スケールアップ ニッチ市場の創出または支配に成功したら、コアビジネスから徐々に外側に拡大し、わずかに大きな関連市場に参入する必要があります。たとえば、Amazonは本から始め、徐々に他のカテゴリーに参入し、最大のeコマース企業になりました。新しい市場に参入するときは、競合他社の注目を集めて時期尚早にトラブルを引き起こすのを避けるために、低価格で低品質の製品で「破壊的イノベーション」を行わないでください。
企業の発展において、ファーストムーバーアドバンテージや後発の追い上げはありません。本当に重要なのは、小さなニッチ市場を独占し、数年あるいは数十年もの間、独占利益を得ることです。チェスの達人カパブランカは言いました。「勝つための最初の仕事は、エンドゲームを研究することだ。」優れたチェスプレイヤーは、他人と対戦するとき、常に全体的な状況を考慮し、盤面全体を計画し、攻撃と防御のバランスを取り、適切に進退し、勝利を確実にします。駒を動かすことだけに注意を払うと、殺すことはしばらくの間楽しいかもしれませんが、全体的な傾向の変化を無視することになります。最初に少し得をしたとしても、自分自身を制限するために最終的には未来を失うことになります。
成功は宝くじではない
不確実な未来に直面しても、長期的な計画は依然として最も重要です。すべての偉大な起業家は、まず偉大なデザイナーです。アップルはスティーブ・ジョブズの最高のデザインです。ジョブズが1976年にアップルを設立して以来、彼は未来を正確に計画することによってのみ全世界を変えることができることに気づいていました。
未来が不明確で短期的な利益が追求される私たちの世界では、長期的な計画の役割はしばしば過小評価されています。誰もが混乱して未来を見ている世界では、明確な目標を持つ企業は常に過小評価されていますが、未来への明確な計画を持つ創業者は会社を売却しません。
スタートアップは、創業者が明確に把握し、最善を尽くすことができる機会です。あなたは自分の人生の代理権だけでなく、この世界の重要な一角の代理権も持っています。
べき乗則
持っている人は与えられて豊かになり、持っていない人は持っているものさえ取り上げられるからである。— マタイ効果
リソースの80％は20％の人々の手にあります。— パレートの法則
べき乗則（Power Law）：最も重要なことは唯一無二です。1つの市場が他の市場を上回る可能性があります。1つの流通戦略は通常、他のすべての戦略よりも優れています。タイミングと決定もべき乗則に従います。いくつかの重要な瞬間は他の瞬間よりも重要です。
自分の行動が会社を80-20曲線のどこに置くことになるかを真剣に考えなければ、その結果を本当に負担することはできません。
秘密の役割
すべての成功した企業は、あまり知られていない秘密に基づいて設立されています。会社の秘密を守ってください。
秘密を握るごく少数の人々が、愚かにも心を完全に開き、他人に完全な熱意を示すと、常に迫害され、火刑に処されます。
基礎が運命を決める
宇宙は誕生から数マイクロ秒以内に空間スケールを決定しました。米国憲法の制定から200年以上経ちますが、修正されたのはわずか17回です。
会社の設立は本当に一度しか起こりません。最初に設立されたときだけ、全員が団結して一緒に価値を創造するためのルールを設定する機会があります。創業者の主な仕事は、偉大な会社を作るための良い基礎を築くことです。
適切なパートナーを選ぶ 創業者間に和解できない矛盾がある場合、会社は大きな損害を受けます。創業者は一緒にビジネスを始める前に深い友情を持っているべきです。そうでなければ、それは単なる運です。創業者間には暗黙の了解がなければなりません。
所有権、経営権、支配権を適切に扱う
所有権：誰が法的に会社の資産を所有していますか？創業者、従業員、投資家
経営権：誰が実際に会社の日々の業務を管理していますか？管理者と従業員
支配権：誰が形式的に会社の業務を管理していますか？取締役会
異なるタスクを異なる人々に割り当てることは効果的ですが、不和の可能性も高めます。
初期のスタートアップでは、創業者が所有権と経営権を兼ね備えています。会社の矛盾のほとんどは、所有権と支配権の間、つまり取締役会の創業者と投資家の間に現れます。取締役会のメンバーは、会社に利益をもたらすためにできるだけ早く会社を上場させたいと思うかもしれませんが、創業者はプライバシーを維持し、ビジネスを拡大したいと思うでしょう。取締役会のすべてのメンバーが重要です。問題のある取締役はあなたを惨めにし、会社の将来の発展を危険にさらす可能性さえあります。3人の取締役会が理想的です。取締役会の支配を取り除きたい場合は、その規模をできるだけ拡大してください。効率的に運営したい場合は、その規模を縮小してください。
フルタイムの人員を雇う フルタイムの人員を雇い、オフィスで一緒に働きます。
現金報酬は王様ではない フルタイムの人員には適切な報酬を与えるべきです。CEOの報酬は高すぎてはいけません。基本給の低いCEOは会社にとってより多くの価値を生み出すことができます。他の従業員にも同じことが言えます。高い現金報酬は、従業員に将来のために新しい価値を創造するために時間を投資するのではなく、すでに会社に存在する価値を奪わせることになります。現金で支払われる給与はすべて現在に関するものであり、未来に関するものではありません。
株式は従業員を全力投球させる すべての個人は独自の才能と責任、そして完全に異なる機会費用を持っているため、最初から均等に分配することは恣意的で不公平です。全員に同じシェアを与えることは間違っています。所有権の分配において絶対的な公平性を達成することは難しいため、創業者は詳細を機密にしておく必要があります。
ほとんどの人は株式を全く望んでいません。まさにこの理由から、株式は強力なツールです。誰かが現金の賃金の代わりに会社の所有権の一部を所有することをいとわない場合、それは彼らが長期的に会社の価値を高めることにコミットする意思があることを示しています。株式は従業員を動機付ける最良の方法ではありませんが、創業者が会社を団結させるための良い方法です。
最も価値のある企業は常に発明と創造を奨励しています。会社がイノベーションを行っている限り、起業家精神は終わっていません。
ユニークな企業文化を築く
スタートアップは同じ使命を持つグループです。企業文化の質は、その意味合いに依存します。オンサイトの寿司、ヨガクラス、ペットの猫は企業文化ではありません。「企業文化」は会社自体から切り離して存在することはできません。
時間は貴重な資産であり、長く協力できない人々に時間を浪費することは価値がありません。会社は志を同じくする人々を探すべきです。彼らは才能があり、さらに重要なことに、既存のチームメンバーと一緒に働くことを心から好む必要があります。強い関係は、職場での全員をより幸せで効率的にし、キャリアをより成功させることができます。
採用を重視する 採用はすべての企業のコアコンピタンスであり、外部委託すべきではありません。必要な従業員は、履歴書で見栄えが良いだけでなく、入社後に他の人と協力する必要がある人々です。
採用するときは、自問してください。なぜ優秀な人々がアリババで高給と名声を得る機会を諦めて、あなたの会社に来て20番目のエンジニアになるのでしょうか？正解は会社に合わせて調整する必要があります。第一に、会社の使命について、なぜ会社の使命がエキサイティングなのかを説明しなければなりません。他の人がやろうと思ったことのない重要なことをしていると従業員に説明してください。これがあなたの理由をユニークにする唯一の方法です。第二に、会社のチームについて、なぜあなたの会社が彼に適しているのかを説明しなければなりません。福利厚生と給与の戦争をしないでください。無料のランドリーやペットの世話のために来る人々は、チームの資格のあるメンバーにはなりません。健康保険などの基本的な福利厚生を提供し、優秀な同僚と働く機会を提供するだけで済みます。
従業員の特徴 会社の外部から見ると、会社のすべての従業員は同じユニークな気質を持っている必要があります。スタートアップの従業員を部外者と区別するのは、Tシャツやパーカーの会社のロゴです。一貫したロゴは、志を同じくする人々のグループが会社の使命に積極的に専念していることを示しています。スタートアップのリソースは限られており、チームは小さいです。生き残るためには、迅速かつ効率的に運営しなければなりません。全員が同じ世界観を持っていれば、これを行うのは簡単です。会社の内部からは、誰もが明確な分業を持ち、ユニークな仕事を担っているために異なっている必要があります。内部の調和は会社の存続の鍵であり、役割を定義することで矛盾を減らすことができます。スタートアップは急速に発展しており、個人の役割を長期間変えないままにすることはできません。スタートアップは、従業員が仕事に非常に専念していることを確認する必要があります。専念できない従業員はチームに適していない可能性があります。
販売は至る所にある
顧客はあなたが製品を作ったからといってそれを買うわけではありません。あなたはそれを売らなければなりません。販売の最優先事項は説得です。目立たない販売が最も効果的です。誰も自分が売り込まれていることを思い出させられたくありません。
品質に関係なく、特定の歴史的環境がどの製品が人気があるかを決定します。しかし、新しい製品が発明されたら、それを販売するために効果的な方法を使用しなければなりません。
販売の種類に関係なく、顧客生涯価値（CLV）は顧客獲得コスト（CAC）よりも高くなければなりません。
複雑な販売 平均売上が7桁を超える場合、すべての取引の細部に細心の注意を払う必要があります。複雑な販売は、顧客との適切な関係を築くのに数ヶ月、取引を成立させるのに1〜2年かかる場合があります。複雑な販売は年に数回の取引しか必要としないため、イーロン・マスクのようなスーパーセールスマスターは、最も重要な人物と時間を過ごすことができ、政治的慣性を克服することさえできます。専任の営業担当者のいない複雑な販売が最も効果的です。大量注文の場合、顧客は通常、営業担当副社長と話したがりませんが、CEOと直接話したいと思っています。複雑な販売モデルを採用している企業は、年間成長率が10年以内に50％または100％に達すれば成功です。新規顧客はあなたの最大の顧客になりたいと思うかもしれませんが、以前の注文をはるかに超える大量注文に署名することはめったにありません。製品を使用している参照顧客のグループを蓄積したら、長期的な秩序ある作業を開始し、より大きな注文を目指して努力することができます。
個人販売 ほとんどの販売取引は100万未満であり、そのような販売は複雑な販売ではありません。CEOがすべての販売を個人的に行う必要はありません。この種の販売は、特定のビジネスのやり方にあるのではなく、リーンな営業チームができるだけ多くの顧客に製品を販売できるようにするプロセスを確立する方法にあります。新製品は小さなペインポイント市場から始めるべきです。
広告 一部の製品では、単価はわずか数千元です。すべての潜在的な顧客と交渉するために営業担当者を派遣すると、コストをカバーするのが難しくなります。このとき、代理店システムを確立するか、広告販売を使用する必要があるかもしれません。広告は通常、食品、飲料、家庭用化学薬品などの大手ブランドの動きの速い消費財に効果的です。スタートアップにとって、広告は通常、他のチャネルが効果がない場合にのみ効果的です。広告費は高く、効果を測定するのは難しいため、スタートアップは大企業との終わりのない広告競争に陥るべきではありません。
バイラルマーケティング 製品のコア機能がユーザーに他の友人をユーザーになるように招待することを奨励する場合、この製品はバイラルマーケティングを実行できます。バイラルマーケティングの展望を持つ市場セグメントを最初に占有した人が、市場の定住者になる可能性があります。ソーシャルネットワーキングのためのWeChat、モバイル決済のためのAlipayのように。
ビジネスに関係なく、それはべき乗則に従います。特定の商品やサービスに対して効果的なのは上記の方法のうちの1つだけであり、セールスミックスはあまり効果がありません。
非顧客への販売 会社は製品を販売するだけでなく、従業員や投資家に会社を販売する必要があります。メディアへの会社の販売は、他者への販売の必要条件であり、販売時には必要なPRスキルを使用する必要があります。
あなたが営業担当者です 従業員、創業者、投資家を問わず、誰もが販売する製品を持っています。あなたの会社があなたとコンピューターだけで構成されていても、これは真実です。周りを見回して、営業担当者が見えなければ、あなたが営業担当者です。
人間と機械
人間とコンピューターの補完性は、素晴らしいビジネスを生み出す方法です。
テスラを例にした起業家の成功のための7つの重要な問題の分析
- エンジニアリングの問題：あなたの技術は画期的ですか？単に少し改善されただけではありませんか？優れたテクノロジー企業は、最も近いテクノロジーよりも10倍優れた特許技術を保有している必要があります。テスラの技術は非常に進んでおり、他の自動車会社はそれに依存していますが、テスラの巨大な技術的成果は単一の部品やコンポーネントではなく、多くのコンポーネントを優れた製品に統合する能力です。
- タイミングの問題：今、ビジネスを始めるのに適切な時期ですか？2010年、テスラは機会を捉え、米国エネルギー省から4億6500万ドルの融資を受けました。一方、同時期にSolyndraは金融危機に陥りました。
- 独占の問題：設立当初、小さな市場で大きなシェアを占めていますか？テスラはハイエンドの電気スポーツカー市場から参入し、その後、わずかに低価格のモデルS車を製造しました。
- 人材の問題：適切なチームがいますか？イーロン・マスクはテスラの従業員を次のように説明しました。「テスラを選ぶことは特殊部隊に参加することを選ぶようなものであり、テスラを選ぶことは挑戦を受け入れることを選ぶことです。」
- 販売の問題：製品を作るだけでなく、製品を販売する方法はありますか？ほとんどの企業は販売を過小評価していますが、テスラはそれを真剣に受け止め、独自の完全な販売システムを持っています。
- 耐久性の問題：今後10年または20年、市場での地位を維持できますか？テスラはファーストムーバーアドバンテージを持っており、他社よりも早く発展しています。その主導的地位は今後数年で拡大し、他の人が夢見るブランドになるでしょう。
- 秘密の問題：他の人が発見していないユニークな機会を見つけましたか？テスラは、クリーンテクノロジー分野のファッションが関心を刺激することを理解しています。金持ちは特に十分に「グリーン」に見えたいと思っているので、テスラは所有者をよりクールに見せる車を作ることにしました。
創業者のパラドックス
異端児の性格は、会社の進歩を推進するエンジンです。ユニークな創業者は、権威ある決定を下し、従業員から強い忠誠心を引き出し、数十年先の計画を立てることができます。
創業者は自分の名声や他人の賞賛にふけってはいけません。さもなければ、悪名高くなったり、悪魔化されたりするので、注意しなければなりません。ビル・ゲイツは、高度に集中した成功が高度に集中した攻撃をもたらす可能性があることを証明しました。彼は不器用なオタクの中退大学生であり、世界で最も裕福な男でもあります。
創業者にとって最大の危険は、自分の神話を確信しすぎて方向を見失うことです。同様に、会社にとって最大の危険は、創業者の神話を信じるのをやめ、神話を信じないことを一種の知恵と間違えることです。
公開日: 2023年10月10日 · 更新日: 2025年12月11日
