レイ・ダリオの仕事の原則

レイ・ダリオの「原則」解説ビデオ

• ● 組織は機械のようなものであり、主に文化と人という2つのコンポーネントで構成されています
  • a. 優れた組織には、優れた人と優れた文化があります。
  • b. 優れた人は、高潔な人格と卓越した能力を持っています。
  • c. 優れた文化は、問題や意見の相違を隠蔽するのではなく、公然と適切に解決し、想像力を働かせることを好み、前例を作ることをいといません。
• ● タフ・ラブは、優れた仕事のパフォーマンスを達成し、良好な対人関係を築くのに役立ちます
  • a. 偉大な大義を成し遂げるには、自分の立場を堅持し、妥協すべきでないことについては譲歩してはなりません。
• ● 信頼性の重み付けに基づくアイデアの能力主義は、効果的な意思決定を達成するための最良のモデルです
• ● 情熱と仕事を一つにまとめ、志を同じくする人々と一緒に一生懸命働く
• ● 良い文化を作る…
  • 1 極端な真実の追求と極端な透明性を信じる
    • 1.1 事実を理解することを恐れないでください
    • 1.2 誠実であり、他の人にも誠実であり続けるように求めてください
      • a. 面と向かって人のことを話したくないなら、陰口を言わないでください。人を批判したいなら、面と向かって指摘してください。
      • b. 個人への忠誠心が、事実の追求や組織全体の利益を妨げないようにしてください。
    • 1.3 誰もが合理的なことを理解する権利を持ち、反対しながら沈黙を守ることができない雰囲気を作る
      • a. 自分の意見を表明し、責任を持ってください。さもなければ去ってください。
      • b. 絶対にオープンで正直であることを忘れないでください。
      • c. 不正直な人を信用しないでください。
    • 1.4 極端な透明性を維持する
      • a. 透明性を通じて正義を実現する。
      • b. 共有するのが最も難しいことを共有する。
      • c. 極端な透明性の例外を最小限に抑える。
      • d. 極端な透明性によって情報を入手した従業員が、情報を適切に管理し、賢明なトレードオフを行う責任があることを認識していることを確認してください。
      • e. 情報管理が得意な人には説明し、情報管理が得意でない人には、不透明にするか、会社のチームから外してください。
      • f. 会社の敵に機密情報を提供しないでください。
    • 1.5 意味のある関係と意味のある仕事は、特に極端な真実の追求と極端な透明性の環境において、相互に促進し合います
  • 2 意味のある仕事をし、意味のある関係を築く
    • 2.1 共通の使命に忠実であり、それに気乗りしない人には忠実であってはなりません
    • 2.2 相互のやり取りについて明確にする
      • a. 従業員が他人にもっと思いやりを持ち、他人に求めるものを少なくするようにしてください。
      • b. 誰もが公平さと寛大さの違いを理解していることを確認してください。
      • c. 境界線がどこにあるかを知り、公平さの反対側に立ってください。
      • d. 報酬は仕事に比例します。
    • 2.3 組織の規模が大きいことは、意味のある関係を築く上で脅威となることを認識する
    • 2.4 多くの人はあなたのために働いているふりをしているだけで、実際には個人的な利益を追求していることを忘れないでください
    • 2.5 正直で有能で一貫性のある従業員を大切にする
  • 3 ミスを許容するが、教訓を無視してミスを繰り返すことを容認しない文化を作る
    • 3.1 ミスは物事の進化の自然な部分であることを認識する
      • a. 失敗を良いことに変える。
      • b. 自分や他人のミスに悩まされないでください。大切にしてください！
    • 3.2 一時的な成功や失敗にこだわらず、目標の達成に集中する
      • a. 「非難」や「賞賛」にこだわらず、「正確さ」や「不正確さ」に集中してください。
    • 3.3 ミスのパターンを観察し、それが欠点によって引き起こされているかどうかを判断する
    • 3.4 痛みを経験した後に反省することを忘れないでください
      • a. 反省することができ、従業員も同じことができるようにしてください。
      • b. 誰も自分自身を客観的に見ることはできないことを知ってください。
      • c. 「転んで学ぶ」という原則を教え、強化する。
    • 3.5 どのミスが許容され、どのミスが許容されないかを知り、従業員に許容されないミスをさせないでください
    • 4 コンセンサスを求め、それに固執する
      • 4.1 対立は良好な関係を築くために不可欠であることを認識する。なぜなら、人々は対立を利用して、自分の原則が一貫しているかどうか、そして違いを解決できるかどうかをテストするからです
        • a. コンセンサスを求めるために時間とエネルギーを惜しまないでください。それはあなたができる最善の投資だからです。
      • 4.2 コンセンサスを求め、違いを管理する方法を知る
        • a. 潜在的な違いをテーブルの上に置く。
        • b. 説得力のない不満と、仕事の改善に役立つ要求を区別する。
        • c. すべての物語には別の側面があることを忘れないでください。
      • 4.3 オープンマインドを保ちつつ、断固として決断力を持つ
        • a. オープンマインドな人とクローズドマインドな人を区別する。
        • b. クローズドマインドな人には近づかないでください。
        • c. すべてを知らないことを認めるのを恥じている人に注意してください。
        • d. 仕事の責任者が、他の人の問題や意見をオープンマインドで扱うようにしてください。
        • e. コンセンサスを求めることは双方向の責任であることを認識する。
        • f. 実質は形式よりも重要です。
        • g. 自分自身が合理的であり、他の人にも合理的であることを期待してください。
        • h. 提案、質問、批判は異なるものなので、混同しないでください。
      • 4.4 会議の議長を務める場合は、会話をコントロールする必要があります
        • a. 会議の主催者と会議の対象者を明確にする。
        • b. 混乱を避けるために、明確かつ具体的にしてください。
        • c. 目標と優先順位に基づいて、どのコミュニケーション方法を採用するかを決定します。
        • d. 議論を主催するときは、決断力があり、オープンマインドでいてください。
        • e. さまざまなレベルの議論や対話を行き来し、比較します。
        • f. 「話がそれる」ことに注意してください。
        • g. 対話の論理に従う。
        • h. 集団的な意思決定のために個人の責任を失わないように注意してください。
        • i. 他人に絶えず邪魔されないように、2分間のルールを使用してください。
        • j. 議論の余地のない「早口の人」に注意してください。
        • k. 会話をうまく始め、うまく終わらせましょう。
        • l. コミュニケーション手段を活用する。
      • 4.5 素晴らしい協力はジャズを演奏するようなものです
        • a. 1+1=3。
        • b. 3〜5人の効率は20人よりも高いです。
      • 4.6 志を同じくする人々を大切にする
      • 4.7 お互いの大きな違い、特に価値観のレベルでの違いを調和させることができないことがわかった場合は、その関係を維持する価値があるかどうかを検討してください
    • 5 意思決定を行う際は、視点の信頼性から始める
      • 5.1 アイデアの能力主義を採用するには、全員の視点の強みを理解する必要があります
        • a. 自分で何かを成功裏に完了できない場合は、それを完了する方法について他の人を指導しようと思わないでください。
        • b. 誰もが自分の意見を持っていることを知っておいてください。しかし、それは通常良いアイデアではありません。
      • 5.2 あなたに同意しない最も信頼性の高い人々に焦点を当て、彼らの推論プロセスを理解しようとする
        • a. 人々の信頼性を分析して、彼らの見解が正しい可能性を評価します。
        • b. 最も信頼できる見解は、おそらく次の2種類の人間から得られるでしょう。(1) 関連する問題を少なくとも3回成功裏に解決したことがある人。(2) 導き出された結論について合理的な因果関係分析を持っている人。
        • c. 経験がなくても、言っていることが論理的でストレステストに耐えられるようであれば、試してみる必要があります。
        • d. 結論ではなく、話者の推論プロセスにもっと注意を払ってください。
        • e. 経験の浅い人にも良いアイデアがあり、時には経験豊富な人よりもはるかに優れています。
        • f. 誰もが自分の意見を表明するときに自信を持つべきです。
      • 5.3 教師、生徒、同僚など、どのような役割を果たしたいか、説教すべきか、質問すべきか、議論すべきかを検討してください
        • a. 教師が生徒を理解することよりも、生徒が教師を理解することの方が重要ですが、どちらも重要です。
        • b. 誰もが重要なことを理解するために最善を尽くす権利と責任を持っており、謙虚で非常にオープンマインドであり続ける必要があります。
      • 5.4 人々の意見のプロセスと論理を理解する
        • a. 誰に尋ねても、相手は通常「答え」を提供するので、誰に尋ねるかを慎重に考えてください。
        • b. 誰もが他人の意見について自由にコメントできるようにすることは非効率的であり、時間の無駄です。
        • c. 「私は思う…」で始まるスピーチには注意してください。
        • d. 従業員の作業記録を体系的に分類し、スピーチの信頼性を評価します。
      • 5.5 不一致を効率的に処理する
        • a. 議論をいつ終了し、次のステップについてのコンセンサスを促進するかを知る。
        • b. 信頼性の重み付けはツールとして使用できますが、責任者の決定に取って代わることはできません。
        • c. 全員のアイデアを包括的に検討する時間がない場合は、信頼できる視点を賢く選択してください。
        • d. 意思決定の責任者である場合は、信頼性の重み付けの後に得られた結論を自分の考えと比較してください。
      • 5.6 誰もが重要なことを理解しようとする権利と義務を持っています
        • a. コミュニケーションは最良の答えを得るためのものなので、最も関連性の高い人々とコミュニケーションをとる必要があります。
        • b. 教育やコンセンサスの促進を目的としたコミュニケーションは、単に最良の答えを得るためだけのものではないため、より多くの人を巻き込む必要があります。
        • c. すべてを判断する必要はないことを認識してください。
      • 5.7 意思決定メカニズムがあなたの望む通りかどうかではなく、公正かどうかに、より注意を払ってください
      • 6 違いを超越する方法を知る
        • 6.1 覚えておいてください：相互合意に達する際に原則を無視することはできません
          • a. 誰もが同じ行動原則に従わなければなりません。
        • 6.2 不平を言い、提案し、公然と議論する権利と、意思決定を行う権利を混同させないでください
          • a. 決定自体と意思決定者について異なる意見を表明するときは、全体像を意識してください。
        • 6.3 大きな違いを無視しないでください
          • a. 大きなことの交渉に集中するときは、些細なことに悩まされないでください。
          • b. 違いに縛られないでください。判断のために上司に提出するか、投票してください！
        • 6.4 一度決定が下されたら、個人が異なる意見を持っていたとしても、全員がそれに従わなければなりません
          • a. 全体像を見てください。
          • b. アイデアの能力主義を無法地帯にしないでください。
          • c. 暴徒の戦術を容認しないでください。
        • 6.5 アイデアの能力主義が組織の利益と対立する場合、必然的に害を及ぼします
          • a. 原則の遵守が一時的に考慮されない可能性がある、まれな状況または極端な状況でのみ「外出禁止令」を宣言します。
          • b. 誰かが「組織の利益」のためにアイデアの能力主義を一時的に放棄することを提案するかもしれないことに注意してください。
        • 6.6 意思決定権を持つ人が原則に従って行動したくない場合、ルールは破られることを知っておいてください
• ● 適切な人を使う…
  • 7 物事を行うために適切な人を見つけることは、物事を行うことよりも重要です
    • 7.1 あなたの最も重要な決定は、仕事の責任者を選ぶことです
      • a. 最も重要な責任者は、目標の設定、結果の計画、および最高レベルでの実施の組織化を担当する人です。
    • 7.2 最終的な責任を負う人は、行動の結果に対して責任を負う人でなければなりません
      • a. 全員に上司がいることを確認してください。
    • 7.3 物事の背後には人の力があることを忘れないでください
  • 8 適切な人を使ってください。不適切な雇用のコストは高いからです
    • 8.1 適切な人に適切なことをさせる
      • a. 探している人がどのような価値観、能力、スキルを持っている必要があるかを検討してください（この順序で）。
      • b. システム思考と科学的方法を使用して人材を採用する。
      • c. 注：人と責任は一致している必要があります。
      • d. 「この種の人で十分だ」ではなく、優れた人を探してください。
      • e. 他人が仕事を見つけるのを助けるために自分の影響力を使わないでください。
    • 8.2 人には違いがあり、異なる認識と異なる考え方が、異なる人を異なる仕事に適したものにすることを忘れないでください
      • a. 性格評価の実施方法を理解し、結果の意味を明確にする。
      • b. 人々は自分に似た人を選ぶ傾向があるので、面接官を組織して、採用したい人を見つけられるようにしてください。
      • c. 自分自身を客観的に見ることができる人を選んでください。
      • d. 人は通常、時間の経過とともにあまり変わらないことを忘れないでください。
    • 8.3 チームをスポーツマネージャーのように扱う：誰も一人では勝てないが、全員が相手を倒さなければならない
    • 8.4 人々の過去の経験に注意を払う
      • a. 状況を確認してください。
      • b. 学業成績は、この人があなたが望む価値観と能力を持っているかどうかを完全に証明することはできません。
      • c. 強力な概念的思考能力は確かに最高ですが、豊富な経験と優れたパフォーマンスも重要です。
      • d. 非現実的な理想主義者に注意してください。
      • e. 他の場所で成功した人が、あなたが要求する仕事にも有能であると思い込まないでください。
      • f. 選んだ人が良い性格と強い能力を持っていることを確認してください。
    • 8.5 誰かを見つけることは、特定の仕事をするためだけではありません。彼らと人生を共有する意欲も必要です
      • a. 良い質問をたくさんする人を選んでください。
      • b. 応募者に仕事の暗い側面を知らせてください。
      • c. 協力者は志を同じくする人であるべきですが、率直な友人でもなければなりません。
    • 8.6 報酬を検討するときは、安定性を提供するだけでなく、人々に機会を見てもらうようにしてください
      • a. ポジションに応じてではなく、人に応じて支払います。
      • b. 報酬は、少なくとも一般的に業績評価の結果に関連している必要があります。
      • c. 報酬は平均レベルよりも高くなければなりません。 d. 自分のために最大のピースを得るためにケーキを切る方法ではなく、ケーキを大きくする方法をもっと考えてください。
    • 8.7 素晴らしい協力関係を維持するためには、お金よりも思いやりと寛大さが重要であることを忘れないでください
      • a. 人々に寛大であり、他の人にもそうするように求めてください。
    • 8.8 優れた人を見つけるのは簡単ではないので、彼らを維持する方法を考えてください
  • 9 従業員を継続的にトレーニング、テスト、評価、配置する
    • 9.1 あなたとあなたの部下が個人的な成長を経験することを理解する
      • a. 長所と短所を認識した後、個人は急速に成長します。その結果、キャリアパスは当初の予想とは異なります。
      • b. トレーニングは個人の成長を導きます。
      • c. 魚を与えるのではなく、魚の釣り方を教えてください。たとえそれが彼らにいくつかの間違いを犯させることを意味するとしても。
      • d. 経験は内面化された学習を形成しますが、これは本の学習に代わることはできません。
    • 9.2 継続的なフィードバックを提供する
    • 9.3 人々を正確に評価し、「いい人」にならないでください
      • a. 結局のところ、正確さと優しさは同じものです。
      • b. 賞賛と批判を正しく使用してください。
      • c. 結果ではなく、正確さを考慮してください。
      • d. 正確な評価を行ってください。
      • e. 成功から学ぶのと同じように、失敗からも学びましょう。
      • f. ほとんどの人がしたことやしていることは、彼らが思っているほど重要ではありません。
    • 9.4 タフ・ラブは与えるのが最も難しいですが、最も重要な愛でもあります（それは非常に不人気だからです）
      • a. ほとんどの人は良い言葉を聞くのが好きですが、正確な批判はよりまれです。
    • 9.5 人々を観察することについて秘密にしないでください
      • a. 具体的な詳細から包括的に判断します。
      • b. 点から有用な情報を発見します。
      • c. 特定の点を深く掘り下げすぎないでください。
      • d. パフォーマンス調査、パフォーマンス指標、正式な評価などの評価ツールを採用して、人のすべてのパフォーマンスを記録します。
    • 9.6 学習プロセスをオープンにし、成長志向にし、絶えず繰り返す
      • a. パフォーマンス指標は明確で公平でなければなりません。
      • b. 従業員が自分のパフォーマンスを客観的に振り返るように促します。
      • c. 全体像を持ってください。
      • d. パフォーマンス評価については、具体的なケースから始め、パターンを見つけ、評価対象者と一緒に証拠を調査してコンセンサスを求めます。
      • e. 人を評価するときに犯す可能性のある2つの最大の過ちは、自分の評価に対する過信とコンセンサスに達することができないことです。
      • f. 評価のコンセンサスに達することは、階層に基づくことはできません。
      • g. ミスとその根本についての率直な対話を通じて、従業員を理解し、従業員にあなたを理解させてください。
      • h. 細部をすべて監督することなく、従業員が良い仕事をするようにしてください。
      • i. 変化は難しいです。
      • j. 欠点を発見することで、人々が困難を克服するのを助けます。
    • 9.7 人々が物事をどのように処理するかを理解し、その処理方法が良い結果を達成できるかどうかを判断することは、彼らが何をしたかを理解することよりも重要です
      • a. 人が仕事をうまくやっていない場合は、それが学習不足によるものか、能力不足によるものかを検討してください。
      • b. パフォーマンスの低い従業員をトレーニングおよびテストする場合、よくある間違いは、能力を評価するのではなく、必要なスキルを習得しているかどうかだけを見ることです。
    • 9.8 誰かとその欠点について本当にコンセンサスに達した場合、それらの欠点は本当に存在する可能性があります
      • a. 従業員を判断するとき、「疑いの余地がない」状態に達する必要はありません。
      • b. 1年以内に、誰かがどのような人であり、そのポジションに適しているかどうかを理解できるようになります。
      • c. 従業員の在職期間中は継続的に評価してください。
      • d. 候補者を評価するのと同じくらい厳しく従業員を評価してください。
    • 9.9 従業員をトレーニング、保護、または解雇し、修正しないでください
      • a. 従業員が何もしないでポジションを占めることを許さないでください。
      • b. 「愛する人を撃つ」準備をしてください。
      • c. 誰かが「特定のポジションに適していない」場合は、彼にとってより適切な欠員があるかどうか、または会社を辞めさせる必要があるかどうかを検討してください。
      • d. 無能な従業員を新しい仕事に移すときは注意してください。
    • 9.10 転職は才能を最大限に活用することであり、チーム全体にとって有益です
      • a. 新しい仕事に移る前に、従業員に「職務を遂行」させてください。
    • 9.11 基準を下げないでください
• ● マシンを構築し、進化させる…
  • 10 管理は、目標を達成するためにマシンを操作するようなものです
    • 10.1 高いレベルからマシンと自分自身を見てください
      • a. 結果を目標と常に比較してください。
      • b. 優れたマネージャーは組織エンジニアです。
      • c. 定量的な評価ツールを開発する。
      • d. さまざまな問題への対処にエネルギーを使いすぎて、マシンを無視しないように注意してください。
      • e. 予期せぬ出来事に気を取られないでください。
    • 10.2 各問題に対処する手段は、2つの目的を果たす必要があります。(1) 目標に近づくこと。(2) マシン（人と設計）をトレーニングおよびテストできること
      • a. 経験したことはすべてケースです。
      • b. 問題が発生した場合は、(1) マシンレベル（結果がどのように発生したか）、(2) ケースレベル（対処方法）の2つのレベルで話し合います。
      • c. ルールを作成するときは、その背後にある原則を明確に説明してください。
      • d. ポリシーは原則の自然な延長である必要があります。
      • e. 良い原則とポリシーはほとんどの場合良いガイドラインを提供しますが、すべてのルールには例外があることを忘れないでください。
    • 10.3 管理、マイクロマネジメント、非管理の違いを理解する
      • a. マネージャーは、担当する分野が効果的に機能していることを確認する必要があります。
      • b. 部下を管理することは、「一緒にスキーをする」ようなものです。
      • c. 優れたスキーヤーは、初心者よりもスキーのコーチとして優れています。
      • d. 具体的な仕事を従業員に委任する必要があります。
    • 10.4 従業員とその仕事へのモチベーションを理解してください。人はあなたの最も重要なリソースだからです
      • a. あなたと会社にとって重要な人々を常に知っておいてください。
      • b. 従業員への信頼は、ランダムな推測ではなく、理解から来るべきです。
      • c. 信頼の大きさに応じて、さまざまな程度の調査と理解を行ってください。
    • 10.5 責任を明確にする
      • a. 誰が何に対して責任があるかを覚えておいてください。
      • b. 「役割の転位」を防ぐ。
    • 10.6 マシンを深く掘り下げて、そこから何を期待できるかを理解する
      • a. 十分な程度の理解を得る。
      • b. 距離を置きすぎないでください。
      • c. 「毎日の更新」を使用して、チームメンバーの行動と考えを理解します。
      • d. 問題が突然発生するかどうかを理解するための説明責任。
      • e. 説明責任のプロセスは、直属の部下の次のレベルに触れる必要があります。
      • f. 部下の部下がレベルを飛ばしていつでもあなたに報告できるようにします。
      • g. 従業員の答えが常に正しいとは限らないでください。
      • h. 観察力を身につけることを学びましょう。
      • i. 説明責任のプロセスをプライベートではなく透明にする。 j. 説明責任を歓迎する。
      • k. まったく異なる見解や考え方を持つ人々の間のコミュニケーションは通常貧弱です。
      • l. 疑わしい手がかりを見逃さないでください。
      • m. 問題を解決する方法はたくさんあります。
    • 10.7 会社の所有者のように考え、同僚にも同じことをするように依頼する
      • a. 休暇中でも責任を忘れてはなりません。
      • b. 自分自身と従業員に難しいことをするように強制してください。
    • 10.8 主要人物のリスクを認識し、うまく対処する
    • 10.9 全員を平等に扱わず、合理的かつ異なって扱ってください
      • a. 簡単に妥協することを余儀なくされないでください。
      • b. 従業員を気遣う。
    • 10.10 優れたリーダーは、通常、見た目ほど単純ではありません
      • a. 弱くもあり、強くもありなさい。
      • b. 従業員があなたを好きかどうかを心配しないでください。また、彼らに物事のやり方を教えさせないでください。
      • c. 他人に従わせるために命令を出すのではなく、コンセンサスを得るために理解され、他人を理解するように努めてください。
    • 10.11 あなたとあなたの従業員が対応する責任を負っていることを確認し、また、あなたが責任を負うように他の人にあなたを監督するように勧めてください
      • a. 何かをする方法について他の人と合意した場合は、方法の変更についてコンセンサスに達していない限り、彼らがそれを行うことを確認してください。
      • b. 2つの異なる失敗状況を区別します。1つ目は合意の不履行であり、2つ目は合意がまったくないことです。
      • c. 沈没現象を避ける。
      • d. 目標とタスクを混同する人に注意してください。彼らが明確に区別できない場合、彼らを信頼して責任を委任することはできません。
      • e. 焦点が定まっておらず無益な「理論的にはすべき」に注意してください。
    • 10.12 明確な定量的指標を使用して計画を明確に伝え、進捗状況を評価する
      • a. 先に進む前に計画の実行を確認してください。
    • 10.13 責任を完全に果たすことができない場合は、問題を上司に照会し、部下にも率先してそうさせてください
  • 11 問題を発見し、問題を容認しない
    • 11.1 心配していないのなら、心配する必要があります。心配しているのなら、心配する必要はありません
    • 11.2 マシンを設計および監視して、何がうまく行われ、何が不十分であるかを発見できるようにします。そうでない場合は、自分で行います
      • a. 問題の発見を担当する従業員を割り当て、調査する時間を与え、醜さを明らかにすることの結果を恐れることなく問題を報告するための独立した報告ラインがあることを確認します。
      • b. 「ゆでガエル症候群」に注意してください。
      • c. 群集心理に注意してください。誰も心配していないからといって、問題がないわけではありません。
      • d. 問題が発見されたら、結果を目標と比較します。
      • e. 「スープを味わう」。
      • f. 問題を探すために、より多くの目を持つようにしてください。
      • g. 「ボトルを開ける」。
      • h. 仕事に最も精通している人が最も発言権を持っています。
    • 11.3 問題を分析するときは非常に具体的にし、一般化しないでください
      • a. 個人の責任を隠すために名前を挙げない「私たち」や「彼ら」などの用語を使用しないでください。
    • 11.4 難しい問題を解決することを恐れないでください
      • a. 良い解決策がある問題と解決策がない問題は異なることを理解する必要があります。
      • b. 機械的な方法で問題を発見する。
  • 12 問題を診断し、根本原因を探る
    • 12.1 良い診断を下すには、まず次の質問をしてください。1. 結果は良いですか、それとも悪いですか？ 2. 結果の責任者は誰ですか？ 3. 結果が悪い場合、それは責任者の能力が不十分だからですか、それともマシンの設計に問題があるからですか？
      • a. 自問してみてください。「他の誰かが別の方法でこの仕事を行うことはできますか？」
      • b. 5段階のプロセスのどのステップが間違っていたかを調べます。
      • c. どの原則に違反したかを調べます。
      • d. 「後知恵」を避ける。
      • e. 誰かの環境の質と対処方法の質を混同しないでください。
      • f. 他の人がそれを行う方法を知らないという事実は、あなたがそれを行う方法を知っているという意味ではないことを認識してください。
      • g. 問題の根本原因は単一の行動ではなく、原因です。
      • h. 人員不足の問題と能力不足の問題を区別するために、特定のポジションに十分な人員がいれば仕事がどれだけうまく行われるかを検討してください。
      • i. マネージャーは通常、次の5つの理由（またはそれ以上）のいずれかで失敗するか、目標を達成できないことを忘れないでください。
    • 12.2 継続的な診断を通じて、包括的な判断を最新の状態に保つ
    • 12.3 診断は実りあるものでなければなりません
      • a. 同じ人に同じことをさせれば、同じ結果が得られます。
      • b. 問題のある部門または部下に対して80/20の法則に基づいて印象を形成するために、次の「深く掘り下げる」手法を使用してください
    • 12.5 診断は進歩と良好な関係の確立の基礎です
  • 13 マシンを改善し、問題を解決する
    • 13.1 マシンを構築する
    • 13.2 原則と原則の実施方法を体系化する
      • a. 決定の根拠となる基準を慎重に考え、これに基づいて優れた意思決定マシンを構築してください。
    • 13.3 良い計画は映画の脚本のようでなければなりません
      • a. しばらくの間「痛みを伴う立場」に身を置いて、何を設計しているのかをより深く理解してください。
      • b. 他の可能な代替マシンとその操作の結果を想像してから、選択を行ってください。
      • c. 第1ラウンドの結果だけでなく、第2ラウンドと第3ラウンドの結果も考慮してください。
      • d. 定期的に会議を開き、会社がスイスの時計のように正確に機能し続けるようにします。
      • e. 良いマシンは、人が完璧ではないかもしれないという事実を考慮に入れる必要があります。
    • 13.4 設計は循環的なプロセスであり、不満足な「現在」と美しい「未来」の間には「絶え間ない努力」の段階があります
      • a. 「浄化の嵐」の力を理解する。
    • 13.5 組織構造を設計するときは、タスクではなく目標を中心に据える
      • a. 組織をトップダウンで構築する。
      • b. 全員が、信頼性と高い基準を持つ人によって監督される必要があります。
      • c. ピラミッドの頂点にいる人々は、直属の部下を管理するスキルと集中力を持ち、部下の仕事を深く理解している必要があります。
      • d. 組織を設計する場合、5段階のプロセスを使用することは成功への近道であり、さまざまな従業員がさまざまな段階で良い役割を果たすことができます。
      • e. 組織を従業員に適応させないでください。
      • f. 組織の適切な規模を考慮してください。
      • g. 「万有引力」の法則に従って、事業部門とその下位部門を最も論理的な方法で分割します。
      • h. 必要なリソースを制御するために、部門をできるだけ自給自足にする。
      • i. スムーズな連絡とコミュニケーションを確保するために、上級管理職と草の根管理職の比率、および草の根管理職とその直属の部下の比率を一定の範囲内に制御する必要があります。
      • j. 設計において後継者計画とトレーニングの取り決めを考慮してください。
      • k. 自分の仕事を見るだけでなく、自分がいない場合に仕事がどのように行われるかにも注意を払ってください。
      • l. 重要なタスクが正しく完了することを確認するには、「2回確認する」よりも「2回行う」方がよいでしょう。
      • m. コンサルタントを賢く使い、コンサルタントに過度に依存しないようにしてください。
    • 13.6 階層的な組織図を描きます。塔の頂上と底を結ぶ2本の線が交差してはなりません
      • a. 部門間またはサブ部門間の問題が発生した場合は、ピラミッドの交差点にいる人に処理させてください。
      • b. その部門のマネージャーの同意を得ない限り、他の部門の人々のために仕事をしたり、他の部門の人々をあなたのために働かせたりしないでください。
      • c. 「部門の転位」を防ぐ。
    • 13.7 必要に応じて「ガードレール」を作成しますが、「ガードレール」がない方がよいでしょう
      • a. 人々が自分の死角に気づき、それを排除することを期待しないでください。
      • b. 「クローバー」スタイルのデザインを検討してください。
    • 13.8 戦略的計画を変更せず、状況が許す限り適切な戦術的調整を行う
      • a. 便宜が戦略的目標を無効にしないようにしてください。
      • b. 全体像と詳細の両方を考慮し、両者の関係を理解してください。
    • 13.9 嘘がつく機会がないように、適切な監視を維持する
      • a. 調査を行い、調査を実施することを従業員に知らせます。
      • b. 警察（監査人）がいなければ、法律は無意味であることを知ってください。
      • c. ゴム印に注意してください。
      • d. あなたの要件に従って費やす人は、惜しみなく費やすかもしれません。
      • e. 「鶏を殺して猿を怖がらせる」ことで悪い行動を防ぐ。
    • 13.10 報告ラインと職務記述書はできるだけ明確にする必要があります
      • a. 役職に基づいてではなく、ワークフローの設計と人員の能力に基づいて責任を割り当てます。
      • b. 小さなものから大きなものへのレバレッジ効果を生み出す方法を常に考えてください。
      • c. 数人の賢い人を雇い、彼らに最高の技術的手段を与えることは、多数の普通の人を雇い、一般的な技術を提供するよりもはるかに優れています。
      • d. 効率を向上させるためにアシスタントを使用してください。
    • 13.11 あなたがするほとんどすべてのことは、予想よりも多くの時間とお金がかかることを知っておいてください
    • 14 計画に固執する
      • 14.1 あなたとあなたの組織を興奮させる目標を目指し、タスクをそれらの目標にリンクする方法を考えてください
        • a. 調整は全員が前進する動機を与えます。
        • b. 衝動的にならないでください。ナイフを研ぐことは木こりを遅らせません。
        • c. 創造的で賢い解決策を探してください。
      • 14.2 誰もが非常に忙しいことを認識する
        • a. 落胆しないでください。
      • 14.3 チェックリストを使用する
        • a. チェックリストと個人の責任を混同しないでください。
      • 14.4 休息のための時間を確保する
      • 14.5 お祝いのために鐘を鳴らす
    • 15 ツールと行動規範を使用する
      • 15.1 アイデアの能力主義を実践するためのツールに体系的な原則を組み込むことには特別な価値があります
        • a. 実際の行動の変化を促進するには、学習を内面化するか、習慣に変える必要があります。
        • b. ツールを使用してデータを収集および処理し、結論とアクションを形成します。
        • c. 原則を明確にし、さまざまなツールと計画を使用して実装を促進し、信頼と公平性の雰囲気を形成して、その背後にある論理とデータを追跡することで結論を評価できるようにします。
    • 16 コーポレートガバナンスを無視しないでください
      • 16.1 成功するには、すべての組織がチェックアンドバランスのメカニズムを確立する必要があります
        • a. アイデアの能力主義の下でさえ、視点で勝つことが責任と権限を割り当てる唯一の決定要因ではありません。
        • b. 会社の誰もシステムよりも強くなく、誰もかけがえのないほど重要ではないことを確認してください。
        • c. 封建的な分離主義に注意してください。
        • d. 組織の組織構造とルールを設計するときは、チェックアンドバランスのメカニズムが機能することを確認してください。
        • e. 報告ラインが明確であることを確認してください。
        • f. 意思決定権の所有権は明確でなければなりません。
        • g. パフォーマンス評価を実施する人が次のことを確認してください。(1) 評価対象者の仕事に関する包括的な情報を習得する時間がある。(2) 評価を実施する能力がある。(3) 監督権の効果的な行使を妨げる利益相反がない。
        • h. 意思決定者は意思決定に必要な情報にアクセスできますが、信用を維持し、情報を安全に保つ必要があります。
      • 16.2 アイデアの能力主義の下では、CEOによる単一の意思決定は集団的な意思決定ほど良くありません
      • 16.3 原則、ルール、チェックアンドバランスで構成されるガバナンスシステムは、優れたパートナーシップに代わることはできません

公開日: 2025年10月8日 · 更新日: 2025年12月11日