Prinsip Kerja Ray Dalio

Video penjelasan “Prinsip” Ray Dalio

• ● Organisasi itu seperti mesin, terutama terdiri dari dua komponen: budaya dan manusia
  • a. Organisasi yang sangat baik memiliki orang-orang yang sangat baik dan budaya yang sangat baik.
  • b. Orang-orang yang sangat baik memiliki karakter yang mulia dan kemampuan yang luar biasa.
  • c. Budaya yang sangat baik tidak menutupi masalah dan perbedaan pendapat, tetapi menyelesaikannya secara terbuka dan tepat, suka memberikan kebebasan pada imajinasi, dan bersedia membuat preseden.
• ● Cinta yang keras membantu mencapai kinerja kerja yang sangat baik dan membangun hubungan interpersonal yang baik
  • a. Untuk mencapai tujuan besar, Anda harus memegang teguh posisi Anda dan tidak boleh menyerah pada hal-hal yang tidak boleh dikompromikan.
• ● Meritokrasi ide berdasarkan pembobotan kredibilitas adalah model terbaik untuk mencapai pengambilan keputusan yang efektif
• ● Gabungkan hasrat dan pekerjaan menjadi satu, dan bekerja keras dengan orang-orang yang berpikiran sama
• ● Menciptakan budaya yang baik…
  • 1 Percaya pada pencarian kebenaran yang ekstrem dan transparansi yang ekstrem
    • 1.1 Jangan takut untuk memahami fakta
    • 1.2 Jadilah berintegritas dan minta orang lain untuk tetap berintegritas
      • a. Jika Anda tidak ingin membicarakan orang lain di depan wajah mereka, jangan bicara di belakang mereka. Jika Anda ingin mengkritik orang lain, tunjukkan di depan wajah mereka.
      • b. Jangan biarkan kesetiaan kepada individu menghalangi pencarian fakta dan kepentingan seluruh organisasi.
    • 1.3 Ciptakan suasana di mana setiap orang memiliki hak untuk memahami hal-hal yang masuk akal dan tidak dapat tetap diam saat tidak setuju
      • a. Ekspresikan dan bertanggung jawab atas pandangan Anda, atau pergi.
      • b. Ingatlah untuk benar-benar terbuka dan jujur.
      • c. Jangan percaya orang yang tidak jujur.
    • 1.4 Pertahankan transparansi ekstrem
      • a. Mencapai keadilan melalui transparansi.
      • b. Bagikan hal-hal yang paling sulit untuk dibagikan.
      • c. Minimalkan pengecualian untuk transparansi ekstrem.
      • d. Pastikan bahwa karyawan yang memperoleh informasi karena transparansi ekstrem menyadari bahwa mereka bertanggung jawab untuk mengelola informasi dengan tepat dan membuat pertukaran yang bijaksana.
      • e. Jelaskan kepada mereka yang pandai mengelola informasi, dan bagi mereka yang tidak pandai mengelola informasi, jadilah buram atau keluarkan mereka dari tim perusahaan.
      • f. Jangan memberikan informasi sensitif kepada musuh perusahaan.
    • 1.5 Hubungan yang bermakna dan pekerjaan yang bermakna saling mempromosikan, terutama dalam lingkungan pencarian kebenaran yang ekstrem dan transparansi yang ekstrem
  • 2 Melakukan pekerjaan yang bermakna, mengembangkan hubungan yang bermakna
    • 2.1 Setia pada misi bersama, bukan kepada mereka yang tidak antusias tentang hal itu
    • 2.2 Perjelas tentang interaksi timbal balik
      • a. Pastikan karyawan lebih perhatian kepada orang lain dan meminta lebih sedikit dari orang lain.
      • b. Pastikan semua orang memahami perbedaan antara keadilan dan kemurahan hati.
      • c. Ketahui di mana batasnya dan berdirilah di sisi lain keadilan.
      • d. Remunerasi sebanding dengan pekerjaan.
    • 2.3 Sadarilah bahwa ukuran organisasi yang besar merupakan ancaman bagi pembentukan hubungan yang bermakna
    • 2.4 Ingatlah bahwa banyak orang hanya berpura-pura bekerja untuk Anda, tetapi sebenarnya mencari keuntungan pribadi
    • 2.5 Hargai karyawan yang jujur, mampu, dan konsisten
  • 3 Ciptakan budaya yang memungkinkan kesalahan, tetapi tidak mentolerir mengabaikan pelajaran dan mengulangi kesalahan
    • 3.1 Sadarilah bahwa kesalahan adalah bagian alami dari evolusi segala sesuatu
      • a. Ubah kegagalan menjadi hal yang baik.
      • b. Jangan kesal dengan kesalahan Anda sendiri atau orang lain, hargailah!
    • 3.2 Jangan terpaku pada kesuksesan atau kegagalan sementara, fokuslah pada pencapaian tujuan
      • a. Jangan terpaku pada “menyalahkan” atau “pujian”, tetapi fokuslah pada “akurasi” atau “ketidakakuratan”.
    • 3.3 Amati pola kesalahan dan tentukan apakah itu disebabkan oleh kekurangan
    • 3.4 Ingatlah untuk merenung setelah mengalami rasa sakit
      • a. Mampu merenung dan memastikan karyawan Anda dapat melakukan hal yang sama.
      • b. Ketahuilah bahwa tidak ada yang bisa melihat diri mereka secara objektif.
      • c. Ajarkan dan perkuat prinsip “belajar dengan jatuh”.
    • 3.5 Ketahui kesalahan mana yang dapat diterima dan mana yang tidak dapat ditoleransi, dan jangan biarkan karyawan Anda membuat kesalahan yang tidak dapat diterima
    • 4 Mencari konsensus dan mematuhinya
      • 4.1 Sadarilah bahwa konflik sangat penting untuk membangun hubungan yang baik, karena orang menggunakan konflik untuk menguji apakah prinsip mereka konsisten dan apakah mereka dapat menyelesaikan perbedaan mereka
        • a. Jangan menyia-nyiakan waktu dan energi untuk mencari konsensus, karena itu adalah investasi terbaik yang dapat Anda lakukan.
      • 4.2 Tahu cara mencari konsensus dan mengelola perbedaan
        • a. Letakkan potensi perbedaan di atas meja.
        • b. Bedakan antara keluhan pucat dan tuntutan yang membantu meningkatkan pekerjaan.
        • c. Ingatlah bahwa setiap cerita memiliki sisi lain.
      • 4.3 Tetap berpikiran terbuka, tetapi juga tegas dan tegas
        • a. Bedakan antara orang yang berpikiran terbuka dan berpikiran tertutup.
        • b. Jauhi orang-orang yang berpikiran tertutup.
        • c. Waspadalah terhadap mereka yang malu mengakui bahwa mereka tidak tahu segalanya.
        • d. Pastikan orang yang bertanggung jawab atas pekerjaan memperlakukan masalah dan pendapat orang lain dengan pikiran terbuka.
        • e. Sadarilah bahwa mencari konsensus adalah tanggung jawab dua arah.
        • f. Substansi lebih penting daripada bentuk.
        • g. Jadilah masuk akal sendiri dan harapkan orang lain masuk akal.
        • h. Saran, pertanyaan, dan kritik berbeda, jadi jangan bingung.
      • 4.4 Jika Anda memimpin rapat, Anda harus mengontrol percakapan
        • a. Perjelas tuan rumah rapat dan audiens target rapat.
        • b. Jelas dan spesifik untuk menghindari kebingungan.
        • c. Tentukan metode komunikasi mana yang akan diadopsi berdasarkan tujuan dan prioritas.
        • d. Jadilah tegas dan berpikiran terbuka saat menyelenggarakan diskusi.
        • e. Navigasi dan bandingkan di berbagai tingkat diskusi dan dialog.
        • f. Waspadalah terhadap “keluar topik”.
        • g. Patuhi logika dialog.
        • h. Berhati-hatilah untuk tidak kehilangan tanggung jawab pribadi karena pengambilan keputusan kolektif.
        • i. Gunakan aturan dua menit untuk menghindari gangguan terus-menerus oleh orang lain.
        • j. Waspadalah terhadap “pembicara cepat” yang tidak perlu dipersoalkan.
        • k. Biarkan percakapan dimulai dengan baik dan berakhir dengan baik.
        • l. Memanfaatkan sarana komunikasi.
      • 4.5 Kerja sama yang hebat itu seperti bermain jazz
        • a. 1+1=3.
        • b. Efisiensi 3-5 orang lebih tinggi dari 20 orang.
      • 4.6 Hargai orang-orang yang berpikiran sama
      • 4.7 Jika Anda menemukan bahwa Anda tidak dapat mendamaikan perbedaan utama antara Anda - terutama pada tingkat nilai - pertimbangkan apakah hubungan ini layak dipertahankan
    • 5 Mulailah dari kredibilitas sudut pandang saat membuat keputusan
      • 5.1 Mengadopsi meritokrasi ide mengharuskan Anda untuk memahami kekuatan sudut pandang setiap orang
        • a. Jika Anda tidak dapat menyelesaikan sesuatu dengan sukses sendiri, jangan berpikir untuk membimbing orang lain tentang cara melakukannya.
        • b. Ketahuilah bahwa setiap orang memiliki pendapat mereka sendiri, tetapi itu biasanya bukan ide yang baik.
      • 5.2 Fokus pada orang-orang yang paling kredibel yang tidak setuju dengan Anda dan cobalah untuk memahami proses penalaran mereka
        • a. Analisis kredibilitas orang untuk mengevaluasi kemungkinan pandangan mereka benar.
        • b. Pandangan yang paling kredibel kemungkinan besar berasal dari dua jenis orang: (1) mereka yang telah berhasil memecahkan masalah yang relevan setidaknya tiga kali; (2) mereka yang memiliki analisis sebab akibat yang masuk akal dari kesimpulan yang ditarik.
        • c. Jika seseorang tidak memiliki pengalaman, tetapi apa yang mereka katakan tampaknya logis dan dapat menahan tes stres, maka Anda harus mencobanya.
        • d. Lebih memperhatikan proses penalaran pembicara, bukan kesimpulan mereka.
        • e. Orang yang tidak berpengalaman juga memiliki ide-ide bagus, terkadang jauh lebih baik daripada orang yang berpengalaman.
        • f. Setiap orang harus percaya diri saat mengutarakan pendapatnya.
      • 5.3 Pertimbangkan peran apa yang ingin Anda mainkan: guru, siswa, kolega, apakah Anda harus berkhotbah, mengajukan pertanyaan, atau berdebat
        • a. Lebih penting bagi siswa untuk memahami guru daripada guru memahami siswa, meskipun keduanya penting.
        • b. Setiap orang memiliki hak dan tanggung jawab untuk melakukan yang terbaik untuk memahami hal-hal penting, dan juga harus tetap rendah hati dan sangat terbuka.
      • 5.4 Memahami proses dan logika pendapat orang
        • a. Tidak peduli siapa yang Anda tanyakan, pihak lain biasanya akan memberikan “jawaban”, jadi pikirkan baik-baik siapa yang Anda tanyakan.
        • b. Membiarkan semua orang berkomentar secara bebas tentang pendapat orang lain tidak efisien dan membuang-buang waktu.
        • c. Waspadalah terhadap pidato yang dimulai dengan “Saya pikir…”.
        • d. Klasifikasikan catatan kerja karyawan secara sistematis dan evaluasi kredibilitas pidato mereka.
      • 5.5 Menangani ketidaksepakatan secara efisien
        • a. Ketahui kapan harus mengakhiri debat dan mempromosikan konsensus tentang langkah selanjutnya.
        • b. Pembobotan kredibilitas dapat digunakan sebagai alat, tetapi tidak dapat menggantikan keputusan orang yang bertanggung jawab.
        • c. Jika Anda tidak punya waktu untuk meninjau ide semua orang secara komprehensif, pilihlah sudut pandang yang kredibel dengan bijak.
        • d. Jika Anda bertanggung jawab atas pengambilan keputusan, bandingkan kesimpulan yang ditarik setelah pembobotan kredibilitas dengan pemikiran Anda sendiri.
      • 5.6 Setiap orang memiliki hak dan kewajiban untuk mencoba memahami hal-hal penting
        • a. Komunikasi adalah untuk mendapatkan jawaban terbaik, jadi Anda harus berkomunikasi dengan orang-orang yang paling relevan.
        • b. Komunikasi untuk tujuan mendidik atau mempromosikan konsensus bukan hanya untuk mendapatkan jawaban terbaik, jadi lebih banyak orang harus dilibatkan.
        • c. Sadarilah bahwa Anda tidak perlu menilai segalanya.
      • 5.7 Lebih memperhatikan apakah mekanisme pengambilan keputusan itu adil, bukan apakah itu seperti yang Anda inginkan
      • 6 Tahu cara melampaui perbedaan
        • 6.1 Ingat: Prinsip tidak dapat diabaikan ketika mencapai kesepakatan bersama
          • a. Setiap orang harus mematuhi prinsip perilaku yang sama.
        • 6.2 Jangan biarkan semua orang membingungkan hak untuk mengeluh, memberikan saran, dan berdebat secara terbuka dengan hak untuk membuat keputusan
          • a. Saat mengekspresikan pendapat yang berbeda tentang keputusan itu sendiri dan pembuat keputusan, sadari gambaran besarnya.
        • 6.3 Jangan abaikan perbedaan utama
          • a. Saat berfokus pada negosiasi hal-hal besar, jangan terganggu oleh hal-hal sepele.
          • b. Jangan terjebak dalam perbedaan - serahkan kepada atasan untuk penilaian atau pemungutan suara!
        • 6.4 Setelah keputusan dibuat, setiap orang harus mengikutinya, meskipun individu mungkin memiliki pendapat yang berbeda
          • a. Lihatlah gambaran besarnya.
          • b. Jangan biarkan meritokrasi ide menjadi tanpa hukum.
          • c. Jangan mentolerir taktik massa.
        • 6.5 Jika meritokrasi ide bertentangan dengan kepentingan organisasi, itu pasti akan menyebabkan kerugian
          • a. Nyatakan “jam malam” hanya dalam keadaan langka atau ekstrem, di mana kepatuhan terhadap prinsip mungkin tidak dipertimbangkan untuk sementara waktu.
          • b. Waspadalah terhadap seseorang yang mungkin mengusulkan untuk sementara waktu meninggalkan meritokrasi ide demi “kepentingan organisasi”.
        • 6.6 Ketahuilah bahwa begitu orang dengan kekuatan pengambilan keputusan tidak ingin bertindak sesuai dengan prinsip, aturan akan dilanggar
• ● Gunakan orang yang tepat…
  • 7 Menemukan orang yang tepat untuk melakukan sesuatu lebih penting daripada melakukan sesuatu
    • 7.1 Keputusan terpenting Anda adalah memilih orang yang bertanggung jawab atas pekerjaan itu
      • a. Orang yang bertanggung jawab paling penting adalah orang yang bertanggung jawab untuk menetapkan tujuan, merencanakan hasil, dan mengatur implementasi di tingkat tertinggi.
    • 7.2 Orang yang memikul tanggung jawab akhir haruslah orang yang memikul tanggung jawab atas konsekuensi tindakan
      • a. Pastikan setiap orang memiliki atasan.
    • 7.3 Ingatlah bahwa di balik segala sesuatu ada kekuatan orang
  • 8 Gunakan orang yang tepat, karena biaya pekerjaan yang tidak tepat tinggi
    • 8.1 Biarkan orang yang tepat melakukan hal yang benar
      • a. Pertimbangkan nilai, kemampuan, dan keterampilan apa yang harus dimiliki orang yang Anda cari (dalam urutan ini).
      • b. Gunakan pemikiran sistem dan metode ilmiah untuk merekrut bakat.
      • c. Catatan: Orang dan tanggung jawab harus cocok.
      • d. Cari orang-orang hebat, bukan “jenis ini sudah cukup”.
      • e. Jangan gunakan pengaruh Anda untuk membantu orang lain mencari pekerjaan.
    • 8.2 Ingatlah bahwa ada perbedaan antara orang-orang, dan kognisi yang berbeda serta pemikiran yang berbeda membuat orang yang berbeda cocok untuk pekerjaan yang berbeda
      • a. Pahami cara melakukan penilaian kepribadian dan perjelas implikasi hasilnya.
      • b. Orang cenderung memilih orang yang mirip dengan diri mereka sendiri, jadi atur pewawancara untuk memastikan mereka dapat menemukan orang yang ingin Anda pekerjakan.
      • c. Pilih mereka yang bisa melihat diri mereka secara objektif.
      • d. Ingatlah bahwa orang biasanya tidak banyak berubah seiring waktu.
    • 8.3 Perlakukan tim Anda seperti manajer olahraga: tidak ada yang bisa menang sendirian, tetapi semua orang harus mengalahkan lawan
    • 8.4 Perhatikan pengalaman masa lalu orang
      • a. Periksa situasinya.
      • b. Prestasi akademik tidak dapat sepenuhnya membuktikan apakah orang ini memiliki nilai dan kemampuan yang Anda inginkan.
      • c. Kemampuan berpikir konseptual yang kuat tentu saja yang terbaik, tetapi pengalaman yang kaya dan kinerja yang sangat baik juga penting.
      • d. Waspadalah terhadap idealis yang tidak realistis.
      • e. Jangan berasumsi bahwa orang yang telah sukses di tempat lain juga akan kompeten untuk pekerjaan yang Anda butuhkan.
      • f. Pastikan orang yang Anda pilih memiliki karakter yang baik dan kemampuan yang kuat.
    • 8.5 Menemukan seseorang bukan hanya untuk melakukan pekerjaan tertentu, Anda juga harus bersedia berbagi hidup Anda dengan mereka
      • a. Pilih orang yang mengajukan banyak pertanyaan bagus.
      • b. Beri tahu pelamar tentang sisi gelap pekerjaan itu.
      • c. Kolaborator haruslah orang yang berpikiran sama, tetapi mereka juga harus menjadi teman yang jujur.
    • 8.6 Saat mempertimbangkan remunerasi, berikan stabilitas, tetapi juga biarkan orang melihat peluang
      • a. Bayar menurut orangnya, bukan menurut posisinya.
      • b. Remunerasi setidaknya harus secara umum dikaitkan dengan hasil penilaian kinerja.
      • c. Remunerasi harus lebih tinggi dari tingkat rata-rata. d. Pikirkan lebih banyak tentang cara membuat kue lebih besar, daripada cara memotong kue untuk mendapatkan potongan terbesar untuk diri sendiri.
    • 8.7 Ingatlah bahwa untuk mempertahankan hubungan kerja sama yang hebat, perhatian dan kemurahan hati lebih penting daripada uang
      • a. Bermurah hatilah kepada orang-orang dan minta orang lain untuk melakukan hal yang sama.
    • 8.8 Orang-orang hebat tidak mudah ditemukan, jadi pikirkan cara mempertahankan mereka
  • 9 Terus melatih, menguji, mengevaluasi, dan menyebarkan karyawan
    • 9.1 Pahami bahwa Anda dan bawahan Anda akan mengalami pertumbuhan pribadi
      • a. Setelah mengenali kekuatan dan kelemahan, individu akan tumbuh dengan cepat. Akibatnya, jalur karier tidak seperti yang diharapkan semula.
      • b. Pelatihan memandu pengembangan pribadi.
      • c. Ajari orang memancing, daripada memberi mereka ikan, bahkan jika itu berarti membiarkan mereka membuat beberapa kesalahan.
      • d. Pengalaman akan membentuk pembelajaran yang terinternalisasi, yang tidak dapat digantikan oleh pembelajaran buku.
    • 9.2 Memberikan umpan balik berkelanjutan
    • 9.3 Evaluasi orang secara akurat, jangan menjadi “Mr. Nice Guy”
      • a. Pada akhirnya, akurasi dan kebaikan adalah hal yang sama.
      • b. Gunakan pujian dan kritik dengan benar.
      • c. Pertimbangkan akurasi, bukan konsekuensi.
      • d. Buat evaluasi yang akurat.
      • e. Belajarlah dari kegagalan sama seperti Anda belajar dari kesuksesan.
      • f. Apa yang telah dilakukan dan sedang dilakukan kebanyakan orang tidak sepenting yang mereka kira.
    • 9.4 Cinta yang keras adalah yang paling sulit diberikan, tetapi juga cinta yang paling penting (karena sangat tidak populer)
      • a. Meskipun kebanyakan orang suka mendengar kata-kata yang baik, kritik yang akurat lebih jarang terjadi.
    • 9.5 Jangan merahasiakan tentang mengamati orang
      • a. Menilai secara komprehensif dari detail spesifik.
      • b. Temukan informasi yang berguna dari poin-poin.
      • c. Jangan menggali terlalu dalam pada poin tertentu.
      • d. Mengadopsi alat evaluasi seperti survei kinerja, indikator kinerja, dan evaluasi formal untuk mencatat semua kinerja seseorang.
    • 9.6 Jadikan proses pembelajaran terbuka, berorientasi pada pertumbuhan, dan terus berulang
      • a. Indikator kinerja harus jelas dan adil.
      • b. Dorong karyawan untuk merenungkan kinerja mereka secara objektif.
      • c. Miliki pandangan keseluruhan.
      • d. Untuk penilaian kinerja, mulailah dengan kasus-kasus tertentu, temukan pola, dan jelajahi bukti dengan orang yang dievaluasi untuk mencari konsensus.
      • e. Saat mengevaluasi orang, dua kesalahan terbesar yang dapat Anda buat adalah: terlalu percaya diri pada evaluasi Anda sendiri dan kegagalan mencapai konsensus.
      • f. Mencapai konsensus evaluasi tidak dapat didasarkan pada hierarki.
      • g. Pahami karyawan Anda dan biarkan karyawan memahami Anda, melalui dialog jujur tentang kesalahan dan akarnya.
      • h. Pastikan karyawan melakukan pekerjaan dengan baik, tanpa harus mengawasi setiap detail.
      • i. Perubahan itu sulit.
      • j. Bantu orang mengatasi kesulitan dengan menemukan kekurangan mereka.
    • 9.7 Memahami bagaimana orang menangani berbagai hal dan menilai apakah cara penanganan itu dapat mencapai hasil yang baik lebih penting daripada memahami apa yang telah mereka lakukan
      • a. Jika seseorang tidak melakukan pekerjaan dengan baik, pertimbangkan apakah itu karena kurangnya pembelajaran atau kurangnya kemampuan.
      • b. Saat melatih dan menguji karyawan dengan kinerja buruk, kesalahan umum adalah hanya melihat apakah mereka menguasai keterampilan yang diperlukan, alih-alih mengevaluasi kemampuan mereka.
    • 9.8 Jika Anda benar-benar mencapai konsensus dengan seseorang tentang kekurangan mereka, kekurangan itu mungkin benar-benar ada
      • a. Saat menilai karyawan, tidak perlu mencapai keadaan “tanpa keraguan”.
      • b. Dalam waktu kurang dari setahun, Anda akan dapat memahami orang seperti apa seseorang itu dan apakah mereka cocok untuk posisi mereka.
      • c. Evaluasi terus menerus selama masa kerja karyawan.
      • d. Evaluasi karyawan seketat Anda mengevaluasi pelamar.
    • 9.9 Melatih, melindungi, atau memecat karyawan, jangan memperbaikinya
      • a. Jangan biarkan karyawan menduduki posisi tanpa melakukan apa-apa.
      • b. Bersiaplah untuk “menembak orang yang Anda cintai”.
      • c. Ketika seseorang “tidak cocok untuk posisi tertentu”, pertimbangkan apakah ada lowongan yang lebih cocok untuknya, atau apakah Anda perlu membiarkannya meninggalkan perusahaan.
      • d. Berhati-hatilah saat memindahkan karyawan yang tidak kompeten ke pekerjaan baru.
    • 9.10 Pindah pekerjaan adalah memanfaatkan bakat sebaik-baiknya, yang bermanfaat bagi seluruh tim
      • a. Sebelum pindah ke pekerjaan baru, biarkan karyawan “memenuhi tugas mereka”.
    • 9.11 Jangan turunkan standar
• ● Bangun dan kembangkan mesin Anda…
  • 10 Manajemen seperti mengoperasikan mesin untuk mencapai tujuan
    • 10.1 Lihat mesin Anda dan diri Anda sendiri dari tingkat tinggi
      • a. Bandingkan hasil secara konstan dengan tujuan Anda.
      • b. Manajer yang sangat baik adalah insinyur organisasi.
      • c. Mengembangkan alat penilaian kuantitatif.
      • d. Berhati-hatilah untuk tidak menghabiskan terlalu banyak energi untuk menangani berbagai masalah dan mengabaikan mesin Anda.
      • e. Jangan terganggu oleh kejadian tak terduga.
    • 10.2 Sarana untuk menangani setiap masalah harus memiliki dua tujuan: (1) membawa Anda lebih dekat ke tujuan; (2) mampu melatih dan menguji mesin (orang dan desain)
      • a. Segala sesuatu yang dialami adalah sebuah kasus.
      • b. Jika masalah terjadi, diskusikan pada dua tingkat: (1) tingkat mesin (bagaimana hasil itu terjadi); (2) tingkat kasus (cara menanganinya).
      • c. Saat membuat aturan, jelaskan prinsip-prinsip di baliknya dengan jelas.
      • d. Kebijakan Anda harus menjadi perpanjangan alami dari prinsip-prinsip Anda.
      • e. Meskipun prinsip dan kebijakan yang baik hampir selalu memberikan pedoman yang baik, ingatlah bahwa setiap aturan memiliki pengecualian.
    • 10.3 Memahami perbedaan antara manajemen, manajemen mikro, dan non-manajemen
      • a. Manajer harus memastikan bahwa area yang menjadi tanggung jawab mereka beroperasi secara efektif.
      • b. Mengelola bawahan Anda seperti “bermain ski bersama”.
      • c. Pemain ski yang sangat baik lebih baik sebagai pelatih ski daripada pemula.
      • d. Anda harus mendelegasikan pekerjaan tertentu kepada karyawan.
    • 10.4 Pahami karyawan dan motivasi kerja mereka, karena orang adalah sumber daya terpenting Anda
      • a. Selalu kenali orang-orang yang penting bagi Anda dan perusahaan.
      • b. Kepercayaan pada karyawan harus datang dari pemahaman, bukan dari tebakan acak.
      • c. Lakukan berbagai tingkat penyelidikan dan pemahaman berdasarkan ukuran kepercayaan Anda.
    • 10.5 Perjelas tanggung jawab
      • a. Ingat siapa yang bertanggung jawab atas apa.
      • b. Mencegah “dislokasi peran”.
    • 10.6 Gali lebih dalam mesin Anda untuk memahami apa yang dapat Anda harapkan darinya
      • a. Dapatkan tingkat pemahaman yang memadai.
      • b. Jangan menjaga jarak terlalu jauh.
      • c. Gunakan “pembaruan harian” untuk memahami perilaku dan pemikiran anggota tim.
      • d. Akuntabilitas untuk memahami apakah masalah akan terjadi secara tiba-tiba.
      • e. Proses akuntabilitas harus menyentuh tingkat berikutnya dari bawahan langsung Anda.
      • f. Izinkan bawahan dari bawahan Anda untuk melapor kepada Anda kapan saja dengan melompati level.
      • g. Jangan berasumsi bahwa jawaban karyawan selalu benar.
      • h. Belajarlah untuk menjadi jeli.
      • i. Jadikan proses akuntabilitas transparan, bukan pribadi. j. Sambut akuntabilitas.
      • k. Komunikasi antara orang-orang dengan pandangan dan cara berpikir yang sangat berbeda biasanya buruk.
      • l. Jangan lewatkan petunjuk yang mencurigakan.
      • m. Ada banyak cara untuk memecahkan masalah.
    • 10.7 Berpikir seperti pemilik perusahaan dan minta rekan kerja Anda untuk melakukan hal yang sama
      • a. Tanggung jawab tidak boleh dilupakan bahkan saat berlibur.
      • b. Paksa diri Anda dan karyawan Anda untuk melakukan hal-hal sulit.
    • 10.8 Kenali dan tangani risiko orang kunci dengan baik
    • 10.9 Jangan perlakukan semua orang sama, perlakukan mereka secara wajar dan berbeda
      • a. Jangan dipaksa untuk menyerah dengan mudah.
      • b. Peduli karyawan.
    • 10.10 Pemimpin yang hebat biasanya tidak sesederhana kelihatannya
      • a. Jadilah lemah dan kuat.
      • b. Jangan khawatir tentang apakah karyawan Anda menyukai Anda, dan jangan biarkan mereka memberi tahu Anda cara melakukan sesuatu.
      • c. Jangan memberi perintah agar orang lain mematuhi Anda, tetapi cobalah untuk dipahami dan memahami orang lain untuk mencapai konsensus.
      • d. Jangan biarkan demokrasi membuat keputusan untuk Anda.
    • 10.11 Pastikan Anda dan karyawan Anda memikul tanggung jawab yang sesuai, dan juga undang orang lain untuk mengawasi Anda memikul tanggung jawab
      • a. Jika Anda telah setuju dengan orang lain tentang cara melakukan sesuatu, pastikan mereka melakukannya kecuali Anda telah mencapai konsensus tentang mengubah metode.
      • b. Bedakan antara dua situasi kegagalan yang berbeda, yang pertama adalah kegagalan untuk mematuhi perjanjian, dan yang kedua adalah tidak ada perjanjian sama sekali.
      • c. Hindari fenomena tenggelam.
      • d. Waspadalah terhadap mereka yang membingungkan tujuan dan tugas, karena jika mereka tidak dapat membedakan dengan jelas, Anda tidak dapat mempercayai mereka dan mendelegasikan tanggung jawab kepada mereka.
      • e. Waspadalah terhadap “seharusnya secara teoritis” yang kurang fokus dan sia-sia.
    • 10.12 Komunikasikan rencana dengan jelas dan evaluasi kemajuan dengan indikator kuantitatif yang jelas
      • a. Tinjau pelaksanaan rencana sebelum melanjutkan.
    • 10.13 Ketika Anda tidak dapat sepenuhnya memenuhi tanggung jawab Anda, rujuk masalah tersebut ke atasan Anda dan biarkan bawahan Anda mengambil inisiatif untuk melakukannya juga
  • 11 Temukan masalah, jangan mentolerir masalah
    • 11.1 Jika Anda tidak khawatir, Anda perlu khawatir; jika Anda khawatir, Anda tidak perlu khawatir
    • 11.2 Rancang dan pantau mesin untuk memastikan bahwa Anda dapat menemukan apa yang dilakukan dengan baik dan apa yang tidak cukup baik, jika tidak, lakukan sendiri
      • a. Tetapkan karyawan untuk bertanggung jawab atas penemuan masalah, beri mereka waktu untuk meninjau, dan pastikan mereka memiliki jalur pelaporan independen untuk melaporkan masalah tanpa takut akan konsekuensi mengungkapkan keburukan.
      • b. Waspadalah terhadap “sindrom katak rebus”.
      • c. Waspadalah terhadap mentalitas kawanan. Hanya karena tidak ada yang khawatir bukan berarti tidak ada masalah.
      • d. Ketika masalah ditemukan, bandingkan hasilnya dengan tujuan.
      • e. “Cicipi supnya”.
      • f. Cobalah untuk memiliki lebih banyak mata untuk mencari masalah.
      • g. “Buka botolnya”.
      • h. Orang yang paling akrab dengan pekerjaan memiliki suara terbanyak.
    • 11.3 Jadilah sangat spesifik saat menganalisis masalah, jangan digeneralisasi
      • a. Jangan gunakan istilah seperti “kami” dan “mereka” yang tidak menyebutkan nama untuk menutupi tanggung jawab pribadi.
    • 11.4 Jangan takut untuk memecahkan masalah yang sulit
      • a. Harus memahami bahwa masalah dengan solusi yang baik berbeda dengan masalah tanpa solusi.
      • b. Temukan masalah dengan cara mekanis.
  • 12 Mendiagnosis masalah dan mengeksplorasi akar penyebab
    • 12.1 Untuk membuat diagnosis yang baik, pertama-tama ajukan pertanyaan berikut: 1. Apakah hasilnya baik atau buruk? 2. Siapa yang bertanggung jawab atas hasilnya? 3. Jika hasilnya buruk, apakah karena penanggung jawab tidak cukup mampu, atau apakah ada masalah dengan desain mesin?
      • a. Tanyakan pada diri sendiri: “Bisakah orang lain melakukan pekerjaan ini dengan cara lain?”
      • b. Cari tahu langkah mana dari proses lima langkah yang salah.
      • c. Cari tahu prinsip mana yang dilanggar.
      • d. Hindari “tinjauan ke belakang”.
      • e. Jangan bingung antara kualitas lingkungan seseorang dengan kualitas metode koping mereka.
      • f. Sadarilah fakta bahwa orang lain tidak tahu cara melakukannya tidak berarti Anda tahu cara melakukannya.
      • g. Akar penyebab masalah bukanlah satu tindakan, tetapi penyebab.
      • h. Untuk membedakan antara masalah kekurangan staf dan masalah kurangnya kemampuan, pertimbangkan seberapa baik pekerjaan akan dilakukan jika ada cukup personel dalam posisi tertentu.
      • i. Ingatlah bahwa manajer biasanya gagal atau gagal mencapai tujuan mereka karena salah satu dari 5 alasan berikut (atau lebih).
    • 12.2 Selalu perbarui penilaian komprehensif melalui diagnosis berkelanjutan
    • 12.3 Diagnosis harus membuahkan hasil
      • a. Jika Anda membiarkan orang yang sama melakukan hal yang sama, Anda akan mendapatkan hasil yang sama.
    • 12.4 Gunakan teknik “menggali lebih dalam” berikut untuk membentuk kesan berdasarkan aturan 80/20 untuk departemen atau bawahan yang bermasalah
    • 12.5 Diagnosis adalah dasar untuk kemajuan dan membangun hubungan yang baik
  • 13 Tingkatkan mesin dan selesaikan masalah
    • 13.1 Bangun mesin Anda
    • 13.2 Sistematisasi prinsip dan metode implementasi prinsip
      • a. Pikirkan baik-baik tentang kriteria yang mendasari keputusan Anda, dan bangun mesin pengambilan keputusan yang sangat baik berdasarkan hal ini.
    • 13.3 Rencana yang baik harus seperti naskah film
      • a. Tempatkan diri Anda dalam “posisi yang menyakitkan” untuk sementara waktu untuk memahami lebih dalam apa yang Anda rancang.
      • b. Bayangkan mesin alternatif lain yang mungkin dan hasil operasinya, lalu buat pilihan.
      • c. Jangan hanya mempertimbangkan konsekuensi dari putaran pertama, tetapi juga pertimbangkan konsekuensi dari putaran kedua dan ketiga.
      • d. Adakan pertemuan rutin agar perusahaan tetap berjalan dengan presisi jam tangan Swiss.
      • e. Mesin yang baik harus memperhitungkan fakta bahwa orang mungkin tidak sempurna.
    • 13.4 Desain adalah proses siklus, dan ada tahap “usaha konstan” antara “masa kini” yang tidak memuaskan dan “masa depan” yang indah
      • a. Pahami kekuatan “badai pembersihan”.
    • 13.5 Saat merancang struktur organisasi, fokuslah pada tujuan daripada tugas
      • a. Bangun organisasi dari atas ke bawah.
      • b. Setiap orang harus diawasi oleh orang yang memiliki kredibilitas dan standar tinggi.
      • c. Orang-orang di puncak piramida harus memiliki keterampilan dan fokus untuk mengelola bawahan langsung dan memiliki pemahaman mendalam tentang pekerjaan bawahan mereka.
      • d. Saat merancang organisasi, menggunakan proses lima langkah adalah jalan pintas menuju kesuksesan, dan karyawan yang berbeda dapat memainkan peran yang baik dalam berbagai tahap.
      • e. Jangan biarkan organisasi beradaptasi dengan karyawan.
      • f. Pertimbangkan ukuran organisasi yang sesuai.
      • g. Menurut hukum “gravitasi universal”, bagilah departemen bisnis dan departemen bawahannya dengan cara yang paling logis.
      • h. Buat departemen swasembada mungkin untuk mengontrol sumber daya yang dibutuhkan.
      • i. Untuk memastikan kontak dan komunikasi yang lancar, rasio manajer senior terhadap manajer akar rumput dan rasio manajer akar rumput terhadap bawahan langsung mereka harus dikontrol dalam kisaran tertentu.
      • j. Pertimbangkan rencana suksesi dan pengaturan pelatihan dalam desain.
      • k. Jangan hanya melihat pekerjaan Anda sendiri, tetapi juga perhatikan bagaimana pekerjaan akan dilakukan jika Anda tidak hadir.
      • l. Untuk memastikan bahwa tugas-tugas utama diselesaikan dengan benar, lebih baik “lakukan dua kali” daripada “konfirmasi dua kali”.
      • m. Gunakan konsultan dengan bijak dan hindari ketergantungan berlebihan pada konsultan.
    • 13.6 Gambarlah bagan organisasi hierarkis, di mana dua garis yang menghubungkan puncak menara dan bagian bawah tidak boleh bersilangan
      • a. Saat menghadapi masalah lintas departemen atau lintas sub-departemen, biarkan orang di persimpangan piramida menanganinya.
      • b. Jangan melakukan pekerjaan untuk orang-orang di departemen lain, dan jangan memanggil orang-orang dari departemen lain untuk bekerja untuk Anda, kecuali Anda mendapatkan persetujuan dari manajer departemen itu.
      • c. Mencegah “dislokasi departemen”.
    • 13.7 Buat “pagar pembatas” bila perlu, tetapi lebih baik tidak memiliki “pagar pembatas”
      • a. Jangan berharap orang menyadari dan menghilangkan titik buta mereka.
      • b. Pertimbangkan desain gaya “semanggi”.
    • 13.8 Pertahankan perencanaan strategis tidak berubah dan buat penyesuaian taktis yang sesuai jika keadaan memungkinkan
      • a. Jangan biarkan kenyamanan mengesampingkan tujuan strategis.
      • b. Pertimbangkan gambaran besar dan detailnya, dan pahami hubungan antara keduanya.
    • 13.9 Pertahankan pemantauan yang tepat agar kebohongan tidak memiliki kesempatan
      • a. Selidiki dan beri tahu karyawan bahwa Anda akan melakukan penyelidikan.
      • b. Ketahuilah bahwa tanpa polisi (auditor), hukum tidak ada artinya.
      • c. Waspadalah terhadap stempel karet.
      • d. Orang yang membelanjakan uang sesuai dengan kebutuhan Anda mungkin membelanjakan dengan murah hati.
      • e. Cegah perilaku buruk dengan “membunuh ayam untuk menakuti monyet”.
    • 13.10 Garis pelaporan dan deskripsi pekerjaan harus sejelas mungkin
      • a. Tetapkan tanggung jawab bukan berdasarkan posisi, tetapi berdasarkan desain alur kerja dan kemampuan personel.
      • b. Teruslah berpikir tentang cara menghasilkan efek leverage dari kecil ke besar.
      • c. Mempekerjakan beberapa orang pintar dan memberi mereka sarana teknis terbaik jauh lebih baik daripada mempekerjakan sejumlah besar orang biasa dan menyediakan teknologi umum.
      • d. Gunakan asisten untuk meningkatkan efisiensi.
    • 13.11 Ketahuilah bahwa hampir semua yang Anda lakukan akan memakan waktu dan biaya lebih dari yang diharapkan
    • 14 Tetap pada rencana
      • 14.1 Bertujuan pada tujuan yang membuat Anda dan organisasi Anda bersemangat, dan pikirkan cara menghubungkan tugas dengan tujuan tersebut
        • a. Koordinasi memotivasi semua orang untuk bergerak maju.
        • b. Jangan impulsif, mengasah pisau tidak menunda penebang kayu.
        • c. Cari solusi kreatif dan cerdas.
      • 14.2 Sadarilah bahwa setiap orang sangat sibuk
        • a. Jangan berkecil hati.
      • 14.3 Gunakan daftar periksa
        • a. Jangan bingung antara daftar periksa dengan tanggung jawab pribadi.
      • 14.4 Sisihkan waktu untuk istirahat
      • 14.5 Bunyikan lonceng untuk merayakan
    • 15 Bekerja dengan alat dan kode etik
      • 15.1 Memasukkan prinsip-prinsip sistematis ke dalam alat untuk mempraktikkan meritokrasi ide memiliki nilai khusus
        • a. Untuk mempromosikan perubahan perilaku yang nyata, pembelajaran harus diinternalisasi atau diubah menjadi kebiasaan.
        • b. Gunakan alat untuk mengumpulkan dan memproses data untuk membentuk kesimpulan dan tindakan.
        • c. Perjelas prinsip, gunakan berbagai alat dan rencana untuk mempromosikan implementasi, dan bentuk suasana kepercayaan dan keadilan, sehingga kesimpulan apa pun dapat dievaluasi dengan melacak logika dan data di baliknya.
    • 16 Jangan abaikan tata kelola perusahaan
      • 16.1 Agar berhasil, semua organisasi harus menetapkan mekanisme pemeriksaan dan keseimbangan
        • a. Bahkan di bawah meritokrasi ide, menang dengan sudut pandang bukanlah satu-satunya penentu untuk memberikan tanggung jawab dan wewenang.
        • b. Pastikan tidak ada orang di perusahaan yang lebih kuat dari sistem dan tidak ada yang cukup penting untuk tidak tergantikan.
        • c. Waspadalah terhadap separatisme feodal.
        • d. Saat merancang struktur organisasi dan aturan organisasi, pastikan mekanisme pemeriksaan dan keseimbangan dapat bekerja.
        • e. Pastikan jalur pelaporan jelas.
        • f. Kepemilikan kekuasaan pengambilan keputusan harus jelas.
        • g. Pastikan orang yang melakukan penilaian kinerja: (1) punya waktu untuk menguasai informasi komprehensif tentang pekerjaan orang yang dievaluasi; (2) memiliki kemampuan untuk melakukan evaluasi; (3) tidak memiliki konflik kepentingan yang menghambat pelaksanaan kekuasaan pengawasan secara efektif.
        • h. Pembuat keputusan dapat mengakses informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan, tetapi harus menjaga kredit dan menjaga keamanan informasi.
      • 16.2 Di bawah meritokrasi ide, pengambilan keputusan tunggal CEO tidak sebaik pengambilan keputusan kolektif
      • 16.3 Sistem tata kelola yang terdiri dari prinsip, aturan, serta pemeriksaan dan keseimbangan tidak dapat menggantikan kemitraan yang sangat baik

Diterbitkan pada: 8 Okt 2025 · Diubah pada: 11 Des 2025