Buku Pegangan Praktis OKR Sepuluh Ribu Kata

“Objectives and Key Results” (OKR)

• OKR adalah metode sebuah perusahaan, tim, dan individu untuk menyusun tujuan secara kolaboratif. OKR bukan obat mujarab: ia tidak menggantikan penilaian yang tepat, kepemimpinan kuat, dan budaya kreatif. Namun ketika fondasi itu ada, OKR dapat menuntun orang dan tim menuju puncak.
• OKR adalah sistem manajemen yang memastikan seluruh organisasi fokus pada pekerjaan yang sama penting bagi semua orang.
• OKR merupakan pendekatan yang fleksibel dan berbasis data, cocok untuk organisasi yang terbuka dan gemar pada data.
• OKR mencerminkan tujuan utama perusahaan, mendorong karyawan bekerja dan berkolaborasi, menghubungkan berbagai kegiatan, dan menghadirkan kejelasan serta kohesi.
• OKR adalah alat sederhana yang menginstitusikan perintah pendiri: “berpikirlah besar”.
• Budaya OKR yang sehat bertumpu pada kejujuran mutlak, menyingkirkan kepentingan pribadi, dan loyalitas pada tim—inti dari ajaran Andy Grove.
• Cepat atau lambat kita akan mencapai tujuan tertentu, dan pencapaiannya diukur melalui key result.
• Ingatlah: kapan pun dalam siklus OKR, kita dapat menyesuaikan atau bahkan meninggalkan penetapan sebelumnya. Terkadang “hasil kunci yang benar” baru muncul setelah beberapa minggu atau bulan bekerja. Pada esensinya OKR adalah pekerjaan yang sedang berlangsung, bukan sesuatu yang beku.
• Inilah kekuatan hidup OKR: ia merapatkan departemen yang tersebar. Berkat sistem penetapan tujuan yang terstruktur dan terlihat, batas-batas organisasi memudar.
• Nilai OKR tidak perlu diragukan, terutama karena ia menyatukan upaya organisasi terhadap niat sejati para pemimpin dan memberi setiap karyawan ruang untuk berkontribusi.

Tujuan

• Sebelum mengejar tujuan yang ambisius dan menantang, pastikan kita memahami bahwa semuanya berangkat dari menemukan akar masalah.
• Tujuan menunjukkan arah.
• Tujuan adalah apa yang ingin Anda capai—tanpa dilebih-lebihkan maupun dikurangi. Secara definisi, tujuan harus penting, spesifik, berorientasi tindakan, serta memberi inspirasi. Jika dirancang dan dijalankan dengan tepat, tujuan menjaga proses berpikir dan eksekusi tetap jernih.
• Edwin Locke menegaskan: pertama, tujuan yang sulit cenderung meningkatkan kinerja lebih baik dibanding tujuan mudah; kedua, tujuan yang spesifik dan menantang “menciptakan hasil yang lebih tinggi” dibanding tujuan yang kabur.
• Untuk mengukur pentingnya suatu hal, mulailah dengan bertanya: dalam 3 (6 atau 12) bulan mendatang, apa yang paling penting? Organisasi sukses fokus pada sedikit langkah yang memberi dampak nyata dan menunda hal yang kurang mendesak.
• Jika kita tidak melihat dan mengakui keterbatasan sendiri, kita takkan mencapai tujuan tersebut. “Kita tidak bisa melakukan semuanya. Kita harus memilih.”
• Keberhasilan OKR ditopang dua hal: keyakinan dan dukungan manajemen puncak. Para pemimpin harus memiliki tujuan sendiri.
• Tujuan tingkat atas wajib memiliki bobot besar. OKR bukan daftar keinginan atau kumpulan tugas harian. Ini adalah rangkaian tujuan terpilih, patut diberi perhatian khusus, mendorong kita maju sekarang, dan terhubung dengan hasil besar yang ingin diraih. Grove menulis: “Inilah seni manajemen—seni memilih satu, dua, atau tiga aktivitas dengan daya ungkit tertinggi di antara pilihan yang sama-sama penting, lalu memfokuskan energi padanya.”
• Menetapkan tujuan adalah seni, bukan sekadar insting. Jika Anda sementara menaikkan tingkat kepentingan sebuah key result, keluarkan pernyataan terbuka. Sampaikan ke tim: “Ya, saya ingin kita fokus di sini dan menjadikannya tujuan utama; ketika tidak lagi butuh perhatian ekstra, kita kembalikan ke posisi key result biasa.” Proses ini dinamis dan harus disesuaikan dengan kondisi.
• Dua hal yang sering menurunkan ketepatan penetapan tujuan adalah enggan melepas ide yang diyakini bagus dan kebiasaan meremehkan waktu yang diperlukan.
• Pegang prioritas utama. Dahulukan pekerjaan penting, kalau tidak Anda mungkin takkan pernah punya kesempatan menggarapnya.

Hasil Kunci

• Hasil kunci harus dapat diukur, terlihat, dan menyisakan jawaban tegas: tercapai atau tidak? Ya atau tidak, tanpa abu-abu.
• Hasil kunci adalah standar untuk memeriksa dan memantau kemajuan menuju tujuan. Hasil kunci yang efektif harus spesifik, terikat waktu, menantang sekaligus dapat dicapai. Yang terpenting, ia harus terukur dan dapat diverifikasi. Seperti dikatakan Marissa Mayer, “Jika tidak ada angka di dalamnya, itu bukan hasil kunci.” Anda memenuhi kriteria atau tidak—tak ada ruang ragu.
• Hasil kunci adalah tuas pendorong sekaligus titik-titik penting yang mengantar tujuan menjadi kenyataan. Bila tujuan disusun matang, tiga hingga lima hasil kunci biasanya cukup.
• Menyelesaikan seluruh hasil kunci menjadi prasyarat: baru setelah itu tujuan dinyatakan tercapai. Jika tujuan tidak tercapai, berarti itu bukan OKR sejati.

Siklus

• Siklus penetapan tujuan umumnya berlangsung satu kuartal.
• OKR tidak menuntut pelacakan harian, tetapi perlu pemeriksaan berkala—sebaiknya mingguan—untuk mencegah penurunan performa.
• Agar hasil optimal, manajer dan bawahan perlu mengadakan beberapa tinjauan mendalam setiap kuartal: melaporkan progres, mengidentifikasi hambatan, dan menyempurnakan hasil kunci.
• OKR tidak hangus saat pekerjaan selesai. Dalam sistem berbasis data, evaluasi dan analisis setelahnya menghasilkan nilai besar. Baik dalam diskusi empat mata maupun pertemuan tim, sesi penutup mencakup tiga bagian: evaluasi objektif, penilaian diri subjektif, dan refleksi.

Faktor kunci keberhasilan OKR

• Keyakinan dan dukungan penuh dari pimpinan puncak. Jika manajemen tidak menganggap tujuan sebagai komitmen pribadi, OKR takkan bekerja.
• Karena OKR mengganggu tatanan yang ada, kita perlu menenunnya ke dalam sistem secara sengaja.
• OKR memerlukan struktur tersendiri, seorang pemimpin yang mengarahkan proses, dan seorang penghubung yang memantau penilaian serta menyiapkan tinjauan.
• Tujuan perusahaan yang jelas serta keterkaitannya dengan tujuan individu—seperti pokok bahasan “tujuan dan ekspektasi”—menjadi esensi dari OKR.
• Lakukan pelatihan dan investasi yang meningkatkan efektivitas manajer dan pemimpin. Alih-alih mengirim orang ke kelas panjang, kami memfasilitasi sesi daring satu jam dengan role play agar pembelajaran lebih melekat.

Tantangan mengimplementasikan OKR

• Praktik OKR menuntut ketelitian, komitmen, pikiran yang terarah, dan komunikasi aktif. Kita tidak sekadar membuat daftar lalu memeriksanya dua kali; ini tentang mengasah kemampuan dan mengatur arah. Tidak ada hasil berarti tanpa sedikit rasa sakit lebih dulu.

Merancang OKR yang efektif

• Rancangan OKR harus efektif. OKR yang mustahil atau tidak bisa dikendalikan hanya membuang-buang waktu dan menjadi formalitas semata.
• Menyusun OKR yang manjur tidak mudah; ikuti aturan dasar berikut.

Pertama, tujuan menjawab “apa”. Tegaskan niat Anda.

• Bersikap ambisius, namun tetap berpijak pada realitas.
• Tujuan harus nyata, objektif, dan jelas.
• Pengamat yang rasional harus dapat menilai dengan gamblang apakah tujuan itu tercapai.
• Kesuksesan tujuan mesti memberi nilai jelas bagi perusahaan (contohnya Google dalam teks sumber).

Kedua, hasil kunci menggambarkan “bagaimana”.

• Tetapkan tonggak terukur yang, bila tercapai, mendorong tujuan secara efisien.
• Jelaskan hasil, bukan aktivitas. Jika OKR memuat kata-kata seperti “konsultasi”, “membantu”, “menganalisis”, atau “berpartisipasi”, artinya yang dijelaskan adalah kegiatan. Sebaliknya, tekankan dampak yang dirasakan pengguna akhir. Contoh: “Sebelum 7 Maret merilis metrik latensi rata-rata dan latensi ekor untuk enam sel Colossus” lebih baik daripada “Menilai latensi Colossus”.
• Sertakan bukti lengkap. Bukti itu harus mudah diakses, dapat dipercaya, dan terlihat: daftar perubahan, tautan dokumen, catatan, atau laporan pengukuran.

Empat “senjata” OKR

Fokus dan komitmen

• Fokus dan komitmen pada prioritas: organisasi berkinerja tinggi fokus pada pekerjaan penting dan tahu apa yang bukan prioritas. Ketika pimpinan menghadapi pilihan sulit, OKR memaksa keputusan. Bagi departemen, tim, dan individu, OKR adalah alat komunikasi yang tepat sasaran, menghapus kabut, dan menegaskan faktor kunci keberhasilan.
• Seperti kata Larry Page, organisasi sukses adalah yang “memaksimalkan sumber daya yang ada dan memusatkannya untuk membangun produk kelas dunia”. Kesederhanaan dan fokus adalah inti dari senjata pertama ini.
• Anda hanya bisa menuntaskan satu hal besar dalam satu waktu, maka pastikan Anda tahu apa hal besar itu.
• Sistem OKR harus memberikan nilai paling tinggi: fokus. Jika jumlah tujuan kecil, barulah kita benar-benar fokus. Setiap komitmen menutup kesempatan mengerjakan hal lain—hasil alamiah dari pembagian sumber daya terbatas. Karena itu seseorang yang membuat rencana mesti punya keberanian, kejujuran, dan disiplin. Melepaskan satu proyek demi memulai yang baru adalah keharusan. Menggeleng dan berkata “tidak” sama pentingnya dengan mengangguk sambil berkata “ya”. Kita harus menyadari bahwa memberi perhatian pada semuanya sama artinya dengan tidak memperhatikan apa pun.
• Dalam satu siklus, tiga sampai lima OKR sudah cukup untuk memberitahu perusahaan, tim, dan individu apa yang paling penting. Lazimnya, satu tujuan memiliki maksimal lima hasil kunci.
• Untuk menimbang pentingnya sebuah hal, tanyakan: apa yang paling penting dalam 3 (6 atau 12) bulan ke depan? Organisasi sukses fokus pada sedikit langkah yang memberi dampak nyata dan menunda sisanya. Para pimpinan mengukuhkan pilihan itu melalui kata-kata dan tindakan, menjaga OKR tingkat atas, serta memberi panduan dan tolok ukur. Saat hasil mulai tampak, keputusan yang salah bisa segera dikoreksi. Ragu-ragu atau menyerah terlalu cepat tidak memberi nilai. Apa prioritas kita dalam periode mendatang? Ke mana tim harus menaruh energi? Sistem penetapan tujuan yang efektif bermula dari pemikiran matang di tingkat atas. Pemimpin harus meluangkan waktu dan tenaga untuk memilih yang benar-benar penting.
• Apa pun tujuan utama yang dipilih, pemimpin juga wajib memiliki tujuan sendiri. OKR hanya berjalan jika pimpinan menyatakan komitmen secara terbuka dan bertindak sesuai omongan.
• Saat Anda CEO atau pendiri, Anda harus berkata “Inilah yang kita kerjakan” dan menjadi teladan. Jika Anda tidak memimpin dengan contoh, tak seorang pun akan benar-benar peduli pada tujuan itu.
• Ketika menerapkan OKR, manajer harus menyatakan tujuan secara terbuka dan konsisten. Untuk menghadirkan komitmen sejati, pemimpin harus memimpin lewat tindakan.
• Manajemen wajib menunjukkan komitmen yang tak goyah terhadap OKR mereka dan membantu anggota lain melakukan hal yang sama.
• Demi pengambilan keputusan yang tepat, semangat tim, dan hasil luar biasa, semua orang harus memahami tujuan tertinggi organisasi. Namun dua dari tiga perusahaan mengakui gagal mengomunikasikannya secara konsisten. Pimpinan harus menjelaskan mengapa sesuatu dilakukan dan bagaimana caranya. Karyawan ingin tahu makna kerja mereka dan kaitan tujuan individu dengan misi perusahaan, bukan sekadar menunggu pengumuman pada rapat triwulanan. CEO LinkedIn Jeff Weiner berkata, “Ketika Anda bosan mendengar diri sendiri menekankan sesuatu, saat itulah orang lain baru mulai mendengarnya.”
• Bahkan setelah manajemen menerima OKR, saya tahu belum waktunya bersantai. Sebagai pemimpin tim, tugas saya mengingatkan anggota secara terus-menerus. Saya mengirim email meminta mereka menetapkan OKR pribadi. Jika tak ada jawaban, saya hubungi melalui chat, lalu SMS. Bila masih diam, saya datangi langsung: “Tolong buat OKR-mu.”
• Kerja dua lajur bisa jadi cara terbaik menetapkan tujuan: OKR jangka pendek mendukung OKR tahunan, sementara strategi jangka panjang tetap hidup. Ingat, eksekusi digerakkan oleh tujuan jangka pendek, tetapi rencana tahunan harus realistis dan dapat dilakukan.
• Tidak ada pendorong yang lebih kuat daripada tenggat waktu. Batas waktu tiga bulan membantu mengatasi penundaan dan memunculkan hasil nyata.
• Hasil kunci yang selaras harus menegaskan kualitas pekerjaan. Misal di bagian hutang usaha, jumlah dokumen yang diproses perlu diseimbangkan dengan jumlah kesalahan yang ditemukan auditor atau pemasok. Sama halnya, luas area yang dibersihkan tim ti perlu diseimbangkan dengan penilaian kualitas dari para eksekutif yang menempati gedung tersebut.
• Ingat, kapan pun dalam siklus OKR, Anda dapat menyesuaikan atau bahkan menghapus penetapan sebelumnya.

Kolaborasi dan koneksi

• Kolaborasi tim dan keterhubungan: OKR bersifat transparan. Dari CEO hingga kontributor individual, semua orang dapat melihat tujuan satu sama lain. Setiap orang menyelaraskan tujuan pribadi dengan rencana perusahaan, memperjelas ketergantungan, dan bekerja lintas tim. Keterpaduan top-down seperti ini menghubungkan kontribusi individu dengan keberhasilan organisasi dan memberi makna pada pekerjaan. OKR bottom-up memperkuat rasa memiliki, partisipasi, dan inovasi.
• Untuk mendorong partisipasi, dorong tim dan individu berdiskusi dengan manajer. OKR yang disusun lewat negosiasi semacam ini sebaiknya mencakup sekitar separuh keseluruhan OKR. Jika semua tujuan turun dari atasan, motivasi orang akan jatuh.
• OKR bertujuan menyelaraskan prioritas dan menetapkan cara mengukur kemajuan. Sekalipun tujuan perusahaan sudah ditentukan, hasil kunci tetap bisa didiskusikan dan disesuaikan. Kesepakatan kolektif sangat penting agar pencapaian maksimal.
• Setelah tujuan tingkat atas ditetapkan, pekerjaan sesungguhnya dimulai. Saat tujuan beralih dari rencana ke eksekusi, manajer dan karyawan harus menghubungkan pekerjaan sehari-hari dengan visi organisasi. Keterhubungan ini—alignment—sangat berharga. Riset Harvard Business Review menunjukkan bahwa perusahaan dengan alignment tinggi dua kali lebih berpotensi menjadi top performer.
• Alignment sulit ditemukan. Hanya 7% karyawan yang benar-benar memahami strategi perusahaan dan apa yang diharapkan organisasi dari mereka. Survei global terhadap CEO menempatkan kurangnya alignment sebagai penghambat utama antara strategi dan eksekusi.
• Menjaga hierarki secara moderat dapat memperkuat alignment, tetapi ketika semua tujuan dipaksa mengikuti struktur vertikal secara kaku, prosesnya berubah menjadi kegiatan mekanis yang menghias angka dan mendatangkan empat dampak negatif.
• Sistem hierarkis yang kaku cenderung menutup mata terhadap kontribusi garis depan. Dalam ekosistem yang sepenuhnya top-down, karyawan enggan membagikan masalah atau ide potensial yang berkaitan dengan OKR.
• Jika suatu tujuan melayani tujuan yang lebih besar, ia boleh melompati beberapa jenjang. Tujuan bisa langsung diteruskan dari CEO ke manajer, atau dari seorang kepala bagian ke staf tanpa harus melewati setiap tahap.
• Andy Grove berkata, “Mereka yang berada di garis depan biasanya yang pertama merasakan perubahan. Tenaga penjualan memahami perubahan kebutuhan pelanggan lebih cepat dibanding manajer, analis keuangan sering menjadi pihak pertama yang menyadari perubahan bisnis.”
• Sistem OKR ideal memungkinkan karyawan menyusun sebagian tujuan dan sebagian besar—bahkan seluruh—hasil kunci secara mandiri. OKR mendorong anggota organisasi memandang lebih jauh, menetapkan tujuan lebih tinggi, dan bekerja lebih keras untuk mencapainya: “Tujuan yang lebih tinggi menghasilkan kinerja yang lebih tinggi.” Mereka yang tahu hendak ke mana akan lebih mudah menemukan jalannya.
• Demi keunggulan kompetitif, pemimpin dan karyawan harus membangun koneksi horizontal dan menembus sekat.
• Alignment berarti membantu orang memahami apa yang Anda ingin mereka lakukan.
• Selain menyelaraskan pekerjaan internal, alignment juga memastikan tujuan tetap setia pada “bintang utara” alias nilai inti organisasi.
• Saat karyawan garis depan melihat bagaimana pekerjaan mereka mendukung tujuan perusahaan, mereka bertindak dengan lebih inisiatif.

Akuntabilitas dan tindak lanjut

• Pelacakan akuntabilitas: OKR digerakkan data. Pemeriksaan rutin, penilaian tujuan, dan evaluasi berkelanjutan menjaga OKR tetap hidup—semuanya berlandaskan objektivitas dan tanggung jawab. Hasil kunci yang bermasalah memicu penyesuaian agar kembali ke jalur semula atau diubah bila perlu.
• Riset menunjukkan kemajuan yang dapat diukur lebih memotivasi ketimbang pujian publik, imbalan finansial, atau pencapaian itu sendiri.
• Jika konteks berubah dan tujuan tampak tidak realistis, atur ulang atau hapus saja hasil kunci selama siklus masih berjalan.
• Meski demikian, kita tetap berpegang pada nilai transparansi dan akuntabilitas OKR.
• Jika tidak ada yang dapat melihat tujuan yang Anda bagikan, bisakah sistem itu disebut transparan?
• Karyawan paling berkomitmen saat mereka memahami bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi pada kesuksesan perusahaan.
• Bila Anda tak dapat menemukan tujuan dan hasil kunci yang membuat Anda bersemangat setiap hari, kemungkinan ada yang salah.
• Seperti dikatakan Teresa Amabile, “bagi individu, pendorong terbesar adalah rasa kemajuan dalam pekerjaan.” Orang merasa paling positif dan terlibat ketika mereka merasakan kemajuan.
• Sistem OKR tidak perlu dilacak tiap hari, tetapi membutuhkan pengecekan rutin—idealnya mingguan—untuk mencegah penurunan kinerja.
• Peter Drucker mengingatkan: “Tanpa rencana tindakan, manajer jadi tawanan urusan operasional. Seiring pertumbuhan bisnis, tanpa titik pemeriksaan, manajer takkan tahu mana hal penting dan mana gangguan.”
• Saat Anda memantau OKR untuk memperoleh umpan balik berkelanjutan, kinerja Anda tidak akan naik-turun drastis.
• Ketika hasil kunci atau tujuan menjadi usang atau tidak realistis, segera akhiri. Tak perlu keras kepala mempertahankan prediksi lama—hapus dari daftar dan teruskan pekerjaan. Tujuan ada untuk melayani misi, bukan sebaliknya.
• Jika sebuah tujuan dibatalkan sebelum akhir siklus, beri tahu semua pihak terkait. Lalu renungkan: apa yang tidak saya antisipasi di awal kuartal? Pelajaran apa yang bisa membantu ke depannya?
• OKR tidak berhenti hanya karena pekerjaan selesai. Dalam sistem berbasis data, evaluasi setelahnya sangat berharga. Entah dalam pertemuan satu lawan satu atau rapat tim, sesi penutup mencakup tiga bagian: penilaian objektif, penilaian diri subjektif, dan refleksi.
• Angka yang buruk tidak selalu berarti tim malas; angka yang indah bisa saja hasil manipulasi.
• Efektivitas penilaian diri berbeda-beda. Ada yang sangat keras pada diri sendiri, ada yang sebaliknya. Apa pun kondisinya, butuh fasilitator yang peka atau pimpinan tim untuk membantu resekalibrasi. Pada akhirnya, umpan balik berbasis konteks dan diskusi luas di tim lebih penting daripada angka mentah.
• Refleksi: untuk mencapai hasil memuaskan, tetapkan tujuan ambisius, raih sebagian besar di antaranya, berhentilah sejenak untuk merenungi pencapaian, lalu ulangi. Filsuf John Dewey berkata tegas: “Kita tidak belajar dari pengalaman, tetapi dari refleksi atas pengalaman.”

Beberapa pertanyaan di akhir siklus OKR:

• Apakah saya menyelesaikan semua tujuan?
• Jika ya, apa yang mendukung keberhasilan itu?
• Jika tidak, rintangan apa yang muncul?
• Jika menulis ulang tujuan, apa yang akan saya ubah?
• Pelajaran apa yang membantu saya menyusun OKR yang lebih efektif pada siklus berikutnya?
• Jika memungkinkan, rayakan bersama tim karena Anda mulai merasakan kekuatan OKR.
• Misi memberi arah, sementara tujuan merupakan rangkaian langkah konkret yang membutuhkan partisipasi aktif dan usaha terus-menerus.
• OKR memungkinkan kita tetap ambisius sekaligus disiplin. Saat hasil kunci terukur menunjukkan stagnasi atau tujuan tak realistis, kita mengalihkan sumber daya.
• Kadang kita mengukur hal yang salah, walaupun sudah berusaha bertanggung jawab.

Menentang yang dianggap mustahil

• OKR mendorong kita melampaui kemungkinan yang pernah kita bayangkan, bahkan melampaui imajinasi kita sendiri. Dengan menantang batas dan memberi ruang gagal, OKR memunculkan sisi paling kreatif dan ambisius dari diri kita.
• Andy Grove menulis, “Jika semua orang menetapkan tujuan sedikit lebih tinggi daripada yang mudah mereka raih, hasilnya jauh lebih baik. Jika Anda ingin diri sendiri dan tim tampil maksimal, cara menetapkan tujuan seperti inilah yang penting.” Beberapa tujuan operasional harus dicapai sepenuhnya, tetapi OKR bertipe inspiratif harus terasa menegangkan, bahkan tampak mustahil. Ia menyebutnya “stretch goal”, yang mengangkat organisasi ke level baru.
• Untuk terus tumbuh dan bertahan, perusahaan memerlukan keyakinan menembus batas dan mengejar puncak.
• Bill Campbell berkata, “Jika perusahaan tidak melakukan inovasi berkelanjutan, ia akan mati – saya bicara soal inovasi, bukan sekadar mengulang.” Tujuan yang konservatif mengekang inovasi. Inovasi ibarat oksigen; tanpanya Anda tidak bisa bernapas maupun menang.
• Jim Collins dalam “Good to Great” menyarankan kita memiliki “Big Hairy Audacious Goals (BHAG)” dan percaya bahwa bara api kecil bisa membakar padang. Program pendaratan di bulan NASA pada 1960-an adalah contoh tujuan yang memikat sekaligus sangat menantang; ia menggelitik imajinasi dan potensi manusia.
• Makin menantang tujuan, makin baik hasilnya. Meski jarak antara target dan realisasi cenderung lebih besar untuk tujuan sulit ketimbang tujuan mudah, hasil akhirnya tetap lebih baik.
• Baik perusahaan rintisan maupun pemain besar membutuhkan tujuan yang menantang agar budaya kewirausahaan tumbuh. Mereka memaksa orang melepaskan batasan lama dan memimpin bisnis lebih baik.
• Mencapai tujuan besar bergantung pada kekuatan yang dihasilkan sistem OKR. Fokus dan komitmen adalah syarat mutlak untuk menciptakan diferensiasi yang nyata.

Google membagi OKR mereka menjadi dua kategori: tujuan komitmen dan tujuan visi (stretch). Keduanya berbeda secara fundamental.

• Tujuan komitmen terkait erat dengan indikator penilaian harian Google—peluncuran produk, pemesanan, perekrutan, pelanggan. Manajemen menentukan tujuan pada level perusahaan, dan karyawan menyusunnya pada level tim. Biasanya, tujuan komitmen (seperti target penjualan atau pendapatan) harus tercapai 100% dalam jangka waktu yang disepakati.
• Tujuan stretch mencerminkan visi lebih besar, risiko lebih tinggi, dan fokus pada masa depan. Ia bisa muncul dari level mana pun untuk membangkitkan semangat organisasi. Karena definisinya, tujuan ini sangat sulit dicapai (rata-rata tingkat kegagalannya 40%) tetapi tetap menjadi bagian penting OKR Google.
• Bobot dua kategori ini bergantung pada budaya organisasi. Organisasi yang berbeda—bahkan organisasi yang sama di kuartal berbeda—dapat memilih keseimbangan lain. Pemimpin harus bertanya: setahun lagi kita ingin menjadi jenis perusahaan seperti apa? Apakah kita akan agresif menaklukkan pasar baru atau lebih memilih strategi defensif? Apakah kita memilih investasi konservatif demi bertahan atau bersedia mengambil risiko tinggi demi imbal hasil besar? Apa kebutuhan bisnis kita saat ini?
• Jika pemimpin ingin diri sendiri dan tim tampil maksimal, menetapkan tujuan menantang adalah keharusan.
• Larry Page mengatakan, “Mayoritas orang lebih suka menganggap sesuatu tidak mungkin, ketimbang mencari peluang nyata untuk mewujudkannya. Ketika Anda menetapkan tujuan yang gila dan menantang, sekalipun gagal, Anda tetap meraih sesuatu yang besar. Peningkatan 10% berarti Anda melakukan hal yang sama dengan orang lain. Anda mungkin tidak gagal, tetapi juga tidak akan sangat berhasil.” Karena itu ia berharap karyawan Google menciptakan produk dan layanan 10 kali lebih baik dari pesaing. Artinya, peningkatan efisiensi atau inovasi kecil tidak memuaskannya. Untuk mendapatkan perbaikan “10x”, kita perlu memikirkan ulang masalah, mengeksplorasi kemungkinan teknis, dan menikmati prosesnya.
• Saat memburu tujuan tinggi yang penuh risiko, kepercayaan karyawan sangat vital. Pemimpin harus mengkomunikasikan dua hal: pentingnya hasil dan keyakinan bahwa hasil itu bisa dicapai.
• Dalam pekerjaan kami, kami menetapkan tujuan yang membuat kami gugup, lalu harus mencapainya. Setelah perayaan singkat, kami menetapkan tujuan sulit berikutnya, dan lagi-lagi wajib mencapainya. Salah satu hadiah dari keberhasilan menembus tujuan menantang adalah terbukanya peluang untuk terus berkembang.
• Dalam tim beranggotakan talenta terbaik, pikirkan matang sebelum memberi jawaban: ini bukan panggung tunggal, tidak ada yang sukses sendirian.
• Jika orang tidak percaya tujuan stretch dapat dicapai, tujuan itu memang tidak akan tercapai. Di situlah seni menetapkan tujuan.
• Saat menentukan prioritas dan ke mana sumber daya diarahkan, ingatlah: jika kita tidak melakukan apa-apa, tujuan besar itu takkan terwujud.
• Tujuan menantang bisa memaksa organisasi mendesain ulang cara kerja.
• Orang membutuhkan “penggaris” untuk menentukan arah dan mengukur kinerja. Tugas kita adalah menemukan penggaris yang tepat.

CFR – Kerabat dekat OKR

• OKR dan CFR saling menguatkan. Seperti OKR, CFR menekankan transparansi, akuntabilitas, pemberdayaan, dan kerja tim di setiap level organisasi. CFR adalah katalis komunikasi efektif; ia memicu OKR dan menjaga tetap berada di jalurnya. CFR adalah sistem penyerahan lengkap yang mengukur apa yang penting dan membuat manajemen kinerja lebih tepat sasaran. Ia menangkap inti pendekatan inovatif Andy Grove dan membuat OKR terasa lebih manusiawi.
• Jika OKR adalah “otot” penyusunan tujuan, CFR membuat otot itu lentur dan responsif. Evaluasi “denyut” memberi kita gambaran kesehatan organisasi secara real-time—baik secara fisik, psikologis, operasional, maupun budaya.

Percakapan (Conversation), umpan balik (Feedback), dan pengakuan (Recognition)

Percakapan: dialog sungguhan dan berkualitas tinggi antara manajer dan karyawan untuk mendorong peningkatan kinerja.

• Kunci rapat satu lawan satu: jadikan rapat dipimpin bawahan. Mereka menentukan isi dan ritme, sementara manajer mendengarkan dan memberi arahan.
• Alih-alih memarahi, pelatih berfokus pada perbaikan masa depan.

Biasanya percakapan ini menyentuh lima area utama.

1. Penetapan tujuan dan refleksi: karyawan menyiapkan rencana OKR untuk periode mendatang dan mendiskusikan cara menautkan tujuan pribadi dan hasil kunci dengan prioritas organisasi.
2. Pembaruan progres berkelanjutan: manajer memantau progres secara real-time dengan data dan siap membantu mengatasi hambatan.
3. Coaching dua arah: membantu karyawan mengeluarkan potensi dan membantu manajer naik level.
4. Pengembangan karier: meningkatkan keterampilan, menemukan peluang berkembang, dan menampilkan ruang promosi di masa depan.
5. Penilaian performa ringan: mekanisme umpan balik yang merangkum investasi organisasi dan kontribusi karyawan sejak pertemuan terakhir.

Feedback: komunikasi dua arah—tatap muka atau daring—antarrekan untuk mengevaluasi progres dan membahas perbaikan selanjutnya.

• Feedback merupakan opini berbasis pengamatan dan pengalaman, membantu kita memahami kesan kita di mata orang lain.
• Karyawan masa kini ingin diberdayakan dan disemangati, bukan diatur sedetail mungkin. Mereka ingin menyuarakan pandangan, bukan menunggu setahun untuk mendengar penilaian. Mereka ingin berbagi tujuan dan rencana secara rutin serta mengetahui progres rekan kerja.
• Menumbuhkan koneksi antar tim membuat umpan balik dua arah sangat berharga dalam aktivitas lintas fungsi. Komunikasi horizontal kini menjadi aturan main. Dengan kombinasi OKR dan feedback 360 derajat, penilaian performa tradisional segera menjadi sejarah.

Feedback bermanfaat bila cukup spesifik.

• Feedback negatif: “Karena Anda memulai rapat minggu lalu terlambat, semuanya berantakan.”
• Feedback positif: “Presentasimu luar biasa! Kamu menggaet perhatian sejak pembukaan dan menutupnya dengan ‘langkah berikutnya’ favoritku.”

Pengakuan: penghargaan setimpal dengan kontribusi individu.

• Di bisnis layanan, tidak ada aset lebih berharga daripada karyawan percaya diri yang yakin bisa menciptakan nilai dan berniat bertahan lama.
• Pengakuan merupakan komponen CFR yang paling diremehkan dan kerap disalahpahami.
• Pengakuan modern berbasis performa dan perbandingan sejajar—mirip “crowdsourcing pengakuan”: siapa pun bisa kapan saja mengakui kinerja orang lain, dan sebaliknya.
• JetBlue merancang sistem pengakuan dua arah berbasis nilai sehingga pimpinan memberi perhatian pada pekerja garis depan dan kepuasan karyawan meningkat dua kali lipat.

Cara meningkatkan pengakuan:

• Dorong pengakuan antarkolaborator. Ketika para rekan saling mengapresiasi, budaya syukur tumbuh. Di Zume Pizza, setiap Jumat seluruh tim berkumpul untuk sesi “retro” dan menutupnya dengan pujian tulus bagi mereka yang berkontribusi besar.
• Tetapkan standar jelas. Bedakan apakah seseorang melakukan aktivitas atau menghasilkan hasil: menuntaskan proyek khusus, mencapai tujuan perusahaan, atau mewujudkan nilai-nilai organisasi. Ganti “karyawan terbaik bulan ini” menjadi “pencapaian bulan ini”.
• Bagikan cerita yang meningkatkan rasa memiliki. Alat komunikasi langsung atau blog internal dapat menuturkan kisah di balik capaian, memberi makna tambahan pada pengakuan.
• Tingkatkan frekuensi dan kemudahan pengakuan. Pencapaian kecil pun patut disyukuri: kerja ekstra untuk mengejar tenggat, memoles proposal, atau tugas kecil yang menjaga roda organisasi tetap berputar.
• Kaitkan pengakuan dengan tujuan dan strategi. Apakah itu layanan pelanggan, inovasi, kerja tim, atau penghematan biaya—apa pun yang menguntungkan organisasi harus diperhatikan dan didukung.
• Platform OKR dibangun untuk memungkinkan pengakuan dua arah. Di area dengan feedback baik dan pengakuan tinggi, tujuan kuartalan terus ditetapkan dan disusun ulang. Transparansi OKR memastikan kemenangan besar maupun kecil disambut secara tulus oleh rekan kerja. Setiap pencapaian sepatutnya dilihat dan diakui. Ketika tim dan departemen berinteraksi seperti ini, makin banyak orang bergabung dan budaya pengakuan menghidupkan organisasi.
• Percakapan mengubah cara pikir individu, kemudian perilakunya, dan akhirnya perilaku organisasi.
• Albert Einstein berkata, “Tidak semua yang dapat dihitung itu bermakna, dan tidak semua yang bermakna dapat dihitung.”
• Saat perusahaan mengganti evaluasi tahunan dengan komunikasi berkelanjutan dan umpan balik real-time—atau setidaknya menambahkannya—mereka lebih mungkin berkembang sepanjang tahun.

Peningkatan berkelanjutan

• Singkirkan sejenak insting Anda. Berhentilah, kosongkan pikiran. Pejamkan mata untuk melihat dengan jelas lalu pilih arah yang paling sesuai bagi organisasi. Keistimewaan OKR adalah menempatkan refleksi ke dalam sistem.
• Setiap proses memerlukan uji coba. Andy Grove mengakui bahwa Intel “membuat banyak kesalahan” saat menerapkan OKR: “Kami tidak sepenuhnya memahami tujuan utama OKR, tetapi seiring waktu kami makin mahir memakainya.” Sebuah organisasi mungkin butuh 4–5 kuartal untuk sepenuhnya menyesuaikan diri, dan membangun OKR yang matang memerlukan waktu lebih lama.
• Anda tidak akan langsung sukses pada percobaan pertama—atau bahkan kedua dan ketiga. Jangan patah semangat. Teruslah bereksperimen, beradaptasi, dan temukan cara yang paling cocok untuk Anda.
• Setiap siklus penyusunan dan eksekusi OKR membuat kita maju selangkah demi selangkah. Tujuan menjadi lebih tajam, hasil kunci semakin terukur, peluang sukses meningkat. Perusahaan kami butuh dua hingga tiga kuartal untuk memahami OKR secara mendalam, khususnya pada fitur produk. Memprediksi pasar yang benar-benar baru itu sulit; kadang kami menembak terlalu tinggi, kadang jauh di bawah target. Maka kami menyesuaikan OKR: hasil kunci kami kaitkan pada tenggat, bukan pendapatan atau pengguna yang diproyeksikan—misalnya “Merilis pembaruan ProDiet sebelum 1 Mei 2015”. Setelah produk diluncurkan dan data nyata tersedia, kami menilai dampaknya dengan lebih akurat.
• Untuk membantu divisi TI menyesuaikan diri dengan kondisi dan tantangan baru, Adikes mulai menerapkan OKR pada para manajer langsung di bawahnya. Satu kuartal kemudian, ia memperluasnya ke level supervisor. Kuartal berikutnya, seluruh 600 karyawan TI menggunakan OKR. Kisah Intuit menegaskan manfaat menjalankan pilot sebelum peluncuran penuh.

Pentingnya budaya

• Kita hidup di era manajemen baru yang menuntut setiap orang memahami langkah tepat berikutnya. Buku aturan mungkin memberi tahu apa yang boleh dan tidak boleh, namun yang lebih dibutuhkan adalah nilai budaya yang mendorong kita melakukan hal benar.
• Bagi karyawan level bawah, OKR mencerminkan keseluruhan kontribusi mereka. Namun manajer juga punya tanggung jawab harian tambahan. Jika tujuan saya membangun taman mawar indah, tentu saja “merawat rerumputan” bagian dari pekerjaan. Saya tidak pernah menulis “berkeliling kantor, menjaga moral tetap tinggi” sebagai hasil kunci. Hal-hal yang perlu digarisbawahi saya catat dan terus ingat.
• Dalam sistem OKR, bahkan karyawan paling junior bisa melihat tujuan semua orang—dari garis depan hingga CEO. Setiap orang dapat mengkritik atau memperbaiki tujuan secara terbuka, termasuk menunjukkan kelemahan dalam proses penetapan itu sendiri. Meritokrasi akan tumbuh subur dalam keterbukaan. Ketika orang menulis “Inilah yang sedang saya kerjakan”, ide terbaik jadi lebih mudah terlihat. Tidak heran, mereka yang fokus pada hal terpenting bagi perusahaan biasanya dipromosikan paling cepat. Racun organisasi—curiga, saling lempar tanggung jawab, politik—kehilangan daya di bawah budaya OKR.
• Budaya adalah bahasa umum yang menyelaraskan individu dan organisasi, menjamin semua orang membahas hal yang sama secara bermakna.
• Jeff Bezos berkata, “Anda butuh budaya yang mendorong inovasi, tak peduli sekecil apa pun.”
• Para pemimpin sangat berhasrat membangun budaya. Para pendiri selalu bertanya bagaimana melindungi nilai-nilai saat perusahaan tumbuh. Banyak CEO perusahaan besar melihat OKR dan CFR sebagai alat perubahan budaya.
• Sebagai CEO, Andy Grove menilai dirinya sebagai penjaga standar tertinggi budaya Intel: budaya merupakan perwujudan nilai dan kepercayaan, juga aturan bertindak dalam perusahaan. Keberhasilan berakar dari budaya yang kuat dan penuh energi.
• Karyawan yang kukuh memegang nilai budaya menampilkan perilaku konsisten, sehingga manajer tidak perlu bergantung pada prosedur dan tata tertib kaku. Tugas manajemen adalah memupuk nilai bersama, tujuan bersama, dan cara membangun kepercayaan. Bagaimana caranya? Melalui kata-kata, tulisan, dan—yang paling penting—contoh nyata. Grove memosisikan dirinya sebagai teladan utama budaya Intel.

Google meneliti kinerja 180 tim internal dan menemukan lima pertanyaan kunci yang berkaitan erat dengan performa:

1. Struktur dan kejelasan: apakah tujuan, peran, dan rencana tim kami jelas?
2. Keamanan psikologis: apakah kami merasa aman mengambil risiko dalam tim ini?
3. Makna pekerjaan: apakah kami melakukan sesuatu yang penting bagi masing-masing dari kami?
4. Keandalan: dapatkah kami saling mengandalkan untuk menyerahkan pekerjaan berkualitas tepat waktu?
5. Dampak pekerjaan: apakah kami yakin sepenuh hati bahwa pekerjaan kami bermakna? Pertanyaan pertama—struktur dan kejelasan—mempengaruhi tujuan dan hasil kunci secara langsung. Poin lainnya sama pentingnya untuk menciptakan budaya sehat, melepaskan kekuatan OKR, dan memungkinkan CFR bekerja efektif. Dalam lingkungan yang bergantung satu sama lain, transparansi dan konsistensi membuat karyawan lebih bertanggung jawab. Di Google, tim berbagi tanggung jawab atas sukses atau gagalnya proyek, sementara setiap orang memikul tanggung jawab atas hasil tertentu. Kinerja terbaik muncul ketika tim berkolaborasi erat dan merasa bertanggung jawab penuh terhadap produk.

• Perusahaan yang memberdayakan karyawan lebih jauh akan melampaui pesaingnya.
• Dalam budaya yang transparan, orang-orang lebih terbuka, mau berbagi kebenaran, menyambut orang lain, dan bergerak lincah. Budaya ini adalah budaya yang dipromosikan OKR dan CFR.
• Untuk mengubah budaya, Anda perlu mencari orang yang tepat, memisahkan yang tidak cocok, dan menempatkan mereka pada posisi yang sesuai. Sebagian besar orang belum tahu cara menghubungkan tujuan dengan hasil yang diinginkan, sehingga banyak yang hanya melakukan “pertunjukan” pekerjaan.
• Budaya adalah filter yang menentukan siapa yang direkrut dan nilai apa yang dijunjung tinggi orang yang dipromosikan.

Mengapa OKR penting

• Banyak orang memandang OKR sebagai alat, solusi, atau proses operasional. Bagi saya, OKR adalah landasan peluncuran. Baik bagi pendiri start-up maupun pemimpin perusahaan mapan, OKR dapat membuat bisnis lepas landas.
• Menemukan ide itu mudah; mengeksekusinya yang penting. Tanpa eksekusi, semuanya hanya angan-angan.
• OKR memaksa kita melihat pekerjaan dari sudut pandang bisnis secara keseluruhan, bukan sekadar daftar tugas pribadi.
• OKR menanyakan: apa yang membuat Anda bersemangat? Passion itu akan mendorong Anda melakukan apa?
• OKR menjaga semangat sekaligus memberi kerangka berpikir dan bertindak. Tanpa kerangka ini, pemikiran akan terlalu abstrak.
• Bagi start-up, OKR adalah alat bertahan hidup. Terlebih di dunia teknologi, perusahaan muda harus tumbuh cepat agar mendapatkan pendanaan lanjutan sebelum modal habis.
• Misi yang makin berat membuat OKR semakin penting.
• Pada umumnya, start-up mengalami kebingungan posisi pasar. Saat Nuna Health berkembang—dari melayani perusahaan swadana hingga membangun basis data Medicaid besar dan meluncurkan paket produk—kami bergantung pada OKR lebih dari sebelumnya. Tim butuh fokus jelas dan prioritas tegas sebagai syarat awal komitmen. Berkat OKR, diskusi yang tadinya mustahil menjadi mungkin, membuat arah kami selaras. Setiap kuartal kami merencanakan dengan sengaja, bukan reaktif. Tenggat menjadi lebih ketat, tetapi orang merasa janji yang dibuat bisa kami tepati.
• Banyak pemimpin start-up tidak menaruh perhatian pada penetapan tujuan terstruktur: “Kami tidak membutuhkannya, pertumbuhan kami sudah cepat, tinggal atasi masalah,” begitu alasan mereka. Memang, mereka biasanya menemukan solusi. Namun, mereka kehilangan momen emas membentuk manajer hebat sebelum perusahaan membesar. Jika kebiasaan berpikir ini tidak dibangun sejak awal, skala perusahaan akan melebihi kemampuan tim manajemen, lalu perusahaan tumbang atau tim manajemen diganti. Cara yang lebih baik adalah menumbuhkan pola pikir manajerial sejak awal, bahkan bila sebuah departemen hanya berisi satu orang. OKR melatih karyawan, membantu membentuk manajer tangguh, menghindarkan dari kesalahan dasar, dan menanamkan disiplin serta keteraturan perusahaan besar ke dalam perusahaan kecil.
• Implementasi OKR bukan untuk menyusun laporan, kampanye, atau pertandingan. OKR memaksa kita berpikir lebih besar dan lebih strategis.
• OKR begitu menjanjikan karena tingkat adaptasinya tinggi. Tidak ada dogma kaku atau satu cara benar; semuanya harus disesuaikan konteks. Organisasi pada tahap hidup yang berbeda memiliki kebutuhan berbeda. Bagi sebagian, menetapkan tujuan sederhana dan terbuka adalah lompatan besar; bagi yang lain, penyesuaian rencana kuartalan bisa mengubah semuanya. Siapa pun bisa menentukan tujuan prioritas dan mengelolanya dengan OKR—kuncinya ada pada Anda.

Kesalahan dan jebakan dalam menetapkan OKR

Jebakan 1: tidak membedakan OKR komitmen dan OKR visi

• Jika tujuan komitmen diperlakukan sebagai tujuan visi, risiko kegagalan meningkat. Tim mungkin mengabaikannya atau tidak mau mengubah prioritas untuk mencapainya.
• Sebaliknya, ketika tujuan visi diperlakukan sebagai tujuan komitmen, kita menciptakan hambatan sendiri. Tim sulit mencari jalur pencapaian, prioritas berbalik, dan orang yang seharusnya fokus pada tujuan komitmen justru terserap ke tujuan visi.

Jebakan 2: penetapan OKR yang itu-itu saja

• OKR sering disusun berdasarkan apa yang bisa dicapai tim tanpa mengubah apa pun, bukan berdasarkan hasil yang benar-benar dibutuhkan tim atau pelanggan. Inilah jebakan kedua.

Jebakan 3: tujuan visi yang penakut

• OKR visi biasanya berangkat dari kondisi saat ini, namun harus menjawab pertanyaan: jika kami punya tenaga ekstra dan sedikit keberuntungan, apa lagi yang bisa kami lakukan? Lebih baik lagi, jika sumber daya tanpa batas, seperti apa dunia (saya atau pelanggan) beberapa tahun mendatang? Ketika OKR baru disusun, Anda kerap belum tahu cara mencapainya—itulah mengapa disebut OKR visi. Tapi bila Anda tidak paham dan tidak bisa menggambarkan keadaan akhir yang diinginkan, Anda takkan mencapainya.
• Tes litmus: ketika Anda bertanya pada pelanggan apa yang mereka inginkan, apakah tujuan visi itu sudah memenuhi atau melampaui harapan mereka?

Jebakan 4: beban berlebih

• OKR komitmen harus menghabiskan sebagian besar sumber daya tim, tetapi bukan semuanya. Kombinasi OKR komitmen dan visi idealnya melebihi total sumber daya yang tersedia. Jika tidak, itu hanya kumpulan OKR komitmen yang sangat pas.
• Jika sebuah tim dapat memenuhi seluruh OKR tanpa menggunakan semua orang atau sumber daya, berarti mereka menimbun sumber daya, menetapkan tujuan yang tidak menantang, atau keduanya. Pemimpin harus melihat sinyal ini untuk memindahkan sumber daya ke tim yang bisa memanfaatkannya lebih efektif.

Jebakan 5: tujuan bernilai rendah (OKR yang tidak dipedulikan siapa pun)

• OKR harus memberi nilai bisnis yang jelas. Jika tidak, tidak ada alasan menghabiskan sumber daya.
• Tujuan bernilai rendah adalah tujuan yang bahkan skor 1,0 pun tidak menarik perhatian siapa pun. Contoh klasik: “Meningkatkan pemakaian CPU sebesar 3%.” Itu tidak memberi nilai langsung bagi pengguna atau Google. Tujuan yang lebih baik: “Mengurangi jumlah inti yang dibutuhkan permintaan puncak sebesar 3% tanpa mempengaruhi kualitas atau latensi, lalu mengembalikan inti ke pool.” Ada nilai ekonomis nyata di sana.
• Tes litmus: jika sebuah OKR bisa mendapatkan skor 1,0 tanpa memberi manfaat nyata bagi pengguna akhir atau keuntungan bisnis, ubahlah fokusnya pada hasil yang terukur. Tujuan seperti “Meluncurkan X” sulit mendefinisikan keberhasilan. Lebih baik “Menyebarkan X di 90% sel Borg untuk menggandakan Y.”

Tes sederhana untuk memverifikasi kualitas OKR

• Jika bisa ditulis dalam lima menit, kemungkinan besar kualitasnya rendah—pikirkan lagi.
• Jika tujuan kurang selaras secara internal, berarti belum matang.
• Jika hasil kunci menggunakan jargon internal seperti “merilis Foo4.1”, hasilnya masih belum baik. Yang penting bukan peluncurannya, melainkan dampaknya. Mengapa Foo4.1 penting? Ubah menjadi “Meningkatkan pendaftaran 25% melalui rilis Foo4.1” atau cukup “Menambah tingkat pendaftaran”.
• Gunakan data nyata. Bila setiap hasil kunci tercapai tepat di hari terakhir kuartal, boleh jadi rencana Anda tidak benar-benar dijalankan.
• Pastikan hasil kunci terukur: beri tolok ukur objektif di akhir kuartal. “Meningkatkan tingkat pendaftaran” bukan hasil kunci yang baik. Sebaliknya, “Meningkatkan pendaftaran harian sebanyak 25% sebelum 1 Mei” jauh lebih baik.
• Definisikan metrik dengan tegas. Apakah “1 juta pengguna” berarti jumlah kumulatif atau pengguna aktif mingguan?
• Jika ada kegiatan penting (atau bagian krusial untuk mencapai tujuan) yang belum tercakup OKR, tambahkan.
• Dalam organisasi besar, OKR perlu disejajarkan secara berlapis: tim membuat OKR tingkat tinggi, sub-tim membuat detail. Pastikan OKR “horizontal” (proyek lintas tim) mendukung hasil kunci setiap tim.

Siklus OKR yang umum

Bayangkan Anda menetapkan OKR untuk perusahaan, tim, dan individu. Berikut panduan yang bisa dijadikan acuan.

Perangkat lunak OKR

• Platform OKR kelas atas memiliki aplikasi mobile, pembaruan otomatis, alat analitik, peringatan real-time, dan integrasi dengan Salesforce, JIRA, Zendesk, dan sebagainya.
• Di platform manajemen tujuan paling mutakhir, skor OKR dihasilkan otomatis. Data bersifat objektif; tak perlu perhitungan manual.

John Doerr. “Measure What Matters”. Citic Press Group. Catatan bacaan.

Jika ada pertanyaan terkait konten, hak cipta, atau hal lain, silakan hubungi kami dalam 30 hari.

Diterbitkan pada: 2 Okt 2025 · Diubah pada: 26 Okt 2025