Investigación de servicios SaaS

El SaaS (Software as a Service) a nivel empresarial se dirige a organizaciones no individuales y proporciona servicios de software de gestión a los clientes a través del modelo de entrega SaaS. El modelo de servicio SaaS fue propuesto por primera vez por Salesforce en 1999.

La ola de transformación digital empresarial, especialmente bajo la pandemia de COVID-19, donde el aislamiento en el hogar y el aprendizaje/trabajo remoto se convirtieron en la norma, ha liberado la demanda de digitalización en la producción y la vida. La demanda de reuniones remotas se ha disparado, con el número de usuarios de Zoom en el extranjero y Tencent Meeting en China creciendo rápidamente. El número de usuarios de DingTalk, Feishu y WeCom también ha experimentado un crecimiento explosivo.

Mucha gente cree que el SaaS de China ha entrado en una edad de oro. De hecho, comparando con los servicios SaaS en economías desarrolladas, está claro que los servicios SaaS de China todavía están en la etapa primaria. Las empresas dedicadas a los servicios SaaS todavía tienen brechas significativas con las empresas SaaS avanzadas en inversión en I+D, globalización y capacidades de ingresos.

Referencia de la industria: Salesforce

Actualmente, Salesforce es la segunda empresa SaaS más grande del mundo después de Microsoft. Como el proveedor de SaaS nativo de la nube global más exitoso, Salesforce siempre ha sido objeto de imitación y aprendizaje para los empresarios chinos.

Salesforce desarrolló primero CRM, formando una competencia diferenciada con ERP de empresas como Oracle. Logró un rápido crecimiento al mejorar las capacidades de adquisición de clientes que las propias empresas invertían en construir. Salió a bolsa en 2004 con su producto CRM, código de acciones CRM.

Con la popularización del concepto SaaS, los gigantes del software tradicionales y los innovadores han entrado continuamente en la industria SaaS. Bajo presión competitiva, Salesforce lanzó la primera plataforma PaaS del mundo, Force.com, en 2007, donde los desarrolladores pueden implementar aplicaciones bajo una arquitectura unificada. En Force, el personal no técnico puede completar directamente la construcción, implementación, uso, actualización y gestión de aplicaciones en la nube. Su establecimiento significó para Salesforce que abrió permanentemente la relación con los participantes posteriores en el mercado SaaS y compensó las deficiencias en la competencia con los gigantes del software tradicionales. Para los participantes posteriores en el mercado SaaS, la plataforma PaaS proporcionada por Salesforce ofrece condiciones para un desarrollo rápido. Los desarrolladores pueden completar el desarrollo, las pruebas y la implementación de aplicaciones en unas pocas horas, y pueden ajustar o actualizar en cualquier momento. Al mismo tiempo, este tipo de desarrollo reduce los requisitos de habilidades de programación, lo que permite a los desarrolladores preocuparse más por la realización de negocios específicos. La competencia a nivel de SaaS comenzó a dejar de ser una competencia de tecnología de TI, sino una prueba de la capacidad de capturar, comprender e implementar soluciones para las necesidades comerciales de las empresas. Salesforce logró un golpe de reducción dimensional contra los proveedores de SaaS a través del pensamiento de elevación dimensional y defendió su estatus en la industria.

Después de salir a bolsa, Salesforce utilizó sus ventajas de capital y efecto de marca para integrar algunos servicios de CRM a través de fusiones y adquisiciones, consolidando aún más su posición como líder de la industria. Actualmente, más de 150,000 empresas de todos los tamaños utilizan productos de Salesforce, y la cuota de mercado de Salesforce en el campo de CRM representa más del 20%.

Los ingresos de Salesforce provienen principalmente de dos partes: Suscripción (Subscription) y Servicios profesionales (Professional services). La suscripción se refiere a que los clientes “alquilan” servicios relacionados pagando mensualmente y liquidando anualmente, sin poseer software ni hardware, sino solo disfrutando de los servicios proporcionados por el software. Los servicios profesionales se refieren a tarifas por implementación de proyectos, gestión y capacitación. Actualmente, los servicios de suscripción representan más del 90% de sus ingresos totales.

Problemas centrales de las empresas de servicios SaaS

Servicios de suscripción y compra

La suscripción y la compra son los dos principales modelos de cobro para los servicios SaaS. Después del modelo de cobro por suscripción, para las empresas SaaS en el campo de servicios empresariales, hacer negocios personalizados para grandes empresas (KA) o suscripción estandarizada para pequeñas y medianas empresas (PYMES) es una cuestión de dirección de desarrollo estratégico.

Los servicios de suscripción estandarizados para clientes pequeños y medianos tienen bajos costos promedio de adquisición de clientes y no requieren inversión en personal de ventas y costos de personal de servicio de seguimiento, pero el ciclo de vida del cliente (LT) es corto y el número de cuentas de suscripción es pequeño, lo que resulta en un bajo Valor de Vida del Cliente (LTV) y un bajo Ingreso Promedio por Usuario (ARPU). Por lo tanto, la contribución a los ingresos totales es limitada.

Los servicios SaaS personalizados para grandes clientes requieren inevitablemente altos costos de ventas iniciales y costos de servicio de seguimiento y costos de capacitación, y los servicios personalizados se desvían de la intención original de los servicios estandarizados en el modelo SaaS.

Pero el lado bueno es que los grandes clientes tienen una larga duración, y el largo ciclo de vida superpuesto con altos costos de cambio trae garantías para las tasas de renovación y los ingresos a largo plazo. Hay mucho personal de ventas en la empresa, por lo que el número de cuentas de suscripción también es grande, y el valor de vida del cliente y el ingreso promedio por grupo de usuarios son altos. Lo más crítico es que los grandes clientes tienen presupuestos fijos de gastos de ventas, y sus hábitos de pago, capacidades de pago y voluntad de pago son integralmente mejores que los de las pequeñas y medianas empresas. La experiencia de Salesforce nos dice que expandir el mercado KA significa expandir enormemente el TAM (Total Addressable Market, Mercado Total Direccionable).

El modelo de suscripción SaaS necesita calcular los gastos de ventas y marketing CAC (Customer Acquisition Cost, Costo de Adquisición de Clientes) pagados por la adquisición de clientes, así como el valor de vida del cliente LTV (Life Time Value) durante el ciclo de vida operativo.

¿Suscripción estandarizada o personalización personalizada?

Al comienzo de su salida a bolsa en 2004, Salesforce dijo que aunque los ingresos de las pequeñas empresas representaron más del 40% de los ingresos anuales en el año anterior, la tasa de abandono de las pequeñas empresas era alta y la cuota perdida debía reponerse continuamente. Al mismo tiempo, las grandes empresas cuestionaron si podían proporcionar capacidades de servicio de alta calidad y no adoptaron mucho sus productos. Además, las grandes empresas tienen altos requisitos de personalización, lo que excedía el alcance que Salesforce podía proporcionar, y Salesforce necesitaba invertir más recursos de ventas para adquirir grandes clientes.

Después de 2015, con el establecimiento de sus capacidades de servicio y marca, se han acumulado más y más empresas de referencia y clientes típicos en diversas industrias. L’Oreal en la industria minorista, Toyota y Yamaha en la industria manufacturera, Morgan Stanley en la industria financiera, Vanke en la industria inmobiliaria, Amazon y Alibaba en la industria de Internet, y Apple y Samsung en la industria de la electrónica de consumo son todos sus clientes.

Indicadores clave para el éxito de las empresas SaaS

Éxito del cliente (Customer Success)

La idea del éxito del cliente siempre ha sido defendida por el fundador de Salesforce, Benioff, e incluso su autoposicionamiento es una plataforma de Éxito del Cliente (Customer Success). Debido a que Salesforce proporciona servicios de suscripción, necesita garantizar la tasa de renovación del cliente. Si el producto no cumple con las expectativas, perderá clientes en la próxima renovación. Para una empresa SaaS que vive de suscripciones, la tasa de renovación del cliente es vida. Por lo tanto, el concepto de servicio empresarial defendido por Salesforce es: proporcionar valor al cliente, ayudar a los clientes a operar mejor y obtener su parte debida en el éxito del cliente.

El CEO de Salesforce, Benioff, incluso cree que los departamentos tradicionales de soporte posventa ya no son suficientes para satisfacer las necesidades reales, por lo que se creó un nuevo puesto: Gerente de Éxito del Cliente (CSM). Las responsabilidades de este puesto son:

1. Mantener el contacto a largo plazo y los hábitos de visita con los clientes después de que finalicen las actividades de ventas, centrándose en los clientes con buenas condiciones operativas que han pagado por versiones avanzadas;

2. Trabajo de investigación de primera línea, organizar y retroalimentar la información obtenida del uso del cliente al departamento de I+D, y resolver rápidamente las necesidades comunes;

3. Consultor y Ventas, dar opiniones de consultoría basadas en el uso del cliente y recomendar adecuadamente versiones más avanzadas de herramientas SaaS y otros productos en la matriz de productos.

Se puede ver que el Gerente de Éxito del Cliente es completamente diferente de las ventas generales o el servicio al cliente posventa, pero necesita aparecer frente a los clientes como un experto de la industria, experto en consultoría y experto en implementación, llevar a cabo el trabajo de una forma más profesional y crear valor con retórica profesional en lugar de ventas. Un equipo de servicio posventa de alta calidad también es el compromiso de Salesforce con los clientes.

Indicadores de gastos de ventas

Para que las empresas, especialmente las grandes empresas, reconozcan y acepten los servicios SaaS, se debe pagar una gran cantidad de gastos de ventas y gastos de marketing. Desde su salida a bolsa, el índice de gastos de ventas de Salesforce se ha mantenido por encima del 45% durante mucho tiempo. Con la estabilidad del grupo de clientes y la renovación continua por parte de los clientes antiguos, sus gastos de ventas se reducirán adecuadamente.

Problemas que enfrentan los servicios SaaS nacionales

Aunque el co-CEO de Salesforce, BRET TAYLOR, dijo: “Los clientes no están simplemente comprando software, sino estableciendo una relación con una empresa que puede guiarlos para navegar por las tecnologías futuras”. Sin embargo, la premisa para que los servicios SaaS se apliquen durante mucho tiempo es que la empresa misma tenga buenas capacidades de gestión. La razón por la que Salesforce en América del Norte y SAP en Europa todavía viven bien es que en estos lugares comercialmente desarrollados, el nivel de gestión formal de las empresas es alto, mientras que los procesos de gestión interna de muchas empresas nacionales no son lo suficientemente profesionales, el reconocimiento del valor del software es bajo y están más dispuestos a pagar por mano de obra. Por lo general, la gestión es informal y no es realista esperar mejorar la gestión a través de servicios SaaS. El responsable de DingTalk, Wu Zhao, reveló una vez en un discurso en la Universidad de Hupan que la función “Ding” se desarrolló para resolver el problema de los propietarios de pequeñas empresas que supervisan a los empleados, lo que muestra el nivel de gestión de las empresas nacionales y la comprensión de la gestión empresarial por parte de las empresas SaaS.

ps: Recientemente escuchando “Hupan Sanbanfu” (Hupan Three Axes), el equipo ejecutivo de Alibaba compartió sinceramente su experiencia empresarial y métodos de gestión. Con respecto a la historia empresarial y el proceso de desarrollo de Alibaba, solía escuchar más a Jack Ma y Zeng Ming compartir. Estos dos hablaban principalmente sobre misión, visión y valores, que eran relativamente abstractos. Sin embargo, los ejecutivos de Alibaba, especialmente aquellos responsables de nuevos negocios como Cainiao y DingTalk, hablaron sobre el juego de los negocios de 0 a 1 desde una perspectiva más práctica. Además, las personas del sistema de recursos humanos de Alibaba también compartieron muchos problemas sobre capacitación de talentos, formación de equipos e incluso capacitación de directores ejecutivos. Las cosas contadas por personas con experiencia práctica real son diferentes y vale la pena escucharlas.

Referencia del modelo de negocio SaaS

Entrega integrada de software y hardware

Además de los servicios de valor agregado relacionados con el negocio combinados con los ingresos por suscripción, la entrega de software y hardware y la consultoría empresarial independiente de los productos también son modelos de negocio viables. Tomando como ejemplos a la empresa líder de comercio electrónico de China, Guangyun Technology, y al proveedor de servicios en la nube empresarial de EE. UU., Workday: En términos de estructura de ingresos, Workday proporciona consultoría independiente, servicios de optimización y capacitación profesional para empresas sobre la base de servicios de suscripción. Guangyun Technology adopta una combinación de software, hardware y servicios para proporcionar a los clientes productos multidimensionales como impresoras térmicas, escáneres, servicios logísticos y servicios de tecnología de la información. El modelo de negocio de Workday es adecuado para grandes empresas con uso maduro de SaaS, escenarios comerciales complejos y necesidades de consultoría. El modelo de negocio de Guangyun Technology se ajusta a las preferencias de las empresas nacionales y ofrece a las empresas más dimensiones opcionales en los productos. En términos de diseño comercial, tanto Guangyun Technology como Workday se están desarrollando en la dirección de servir escenarios de gestión empresarial dentro de las empresas.

Comisión de transacción

A través del análisis comparativo de las estructuras de ingresos de los proveedores de SaaS que cotizan en bolsa en China y los Estados Unidos, podemos vislumbrar las diferencias en los modelos de negocio entre los proveedores chinos y extranjeros. Tomando como ejemplos al proveedor líder nacional Youzan y al proveedor líder extranjero Shopify: En términos de estructura de ingresos, aunque ambos utilizan ingresos por suscripción combinados con soluciones como su negocio principal, los ingresos por suscripción de Shopify tienen dos formas: tarifas mensuales y comisión por volumen de transacciones, mientras que los ingresos por suscripción de Youzan se basan principalmente en la duración del uso y las tarifas de servicio adicionales generadas al exceder los umbrales de transacción. Los ingresos por soluciones de Shopify incluyen logística, hardware, tarifas de transacción, etc. generados durante el proceso de venta de productos básicos además de los servicios de valor agregado, lo que representa una mayor proporción de los ingresos que los ingresos por suscripción. Las soluciones de Youzan extraen tarifas de servicio basadas en el volumen de transacciones generado por los clientes a través de servicios de valor agregado. En términos de diseño comercial, Shopify siempre se ha centrado en el comercio electrónico minorista para proporcionar servicios integrales, mientras que Youzan se ha expandido a otras industrias con el comercio electrónico minorista como su negocio principal. De la comparación entre Youzan y Shopify, se puede ver que los servicios de valor agregado que extienden la comisión por volumen de transacciones con el negocio SaaS como núcleo son viables en China. Al mismo tiempo, los proveedores con cadenas de servicios completas como Shopify también pueden intentar extraer tarifas de servicio de varios enlaces.

Publicado el: 28 de oct de 2022 · Modificado el: 11 de dic de 2025