Principios de trabajo de Ray Dalio

Video explicativo de los “Principios” de Ray Dalio

• ● Una organización es como una máquina, compuesta principalmente por dos conjuntos de componentes: cultura y personas
  • a. Las organizaciones excelentes tienen personas excelentes y una cultura excelente.
  • b. Las personas excelentes tienen un carácter noble y una capacidad sobresaliente.
  • c. Una cultura excelente no encubre los problemas y las diferencias, sino que los resuelve abierta y adecuadamente, le gusta dejar volar la imaginación y está dispuesta a crear precedentes.
• ● El amor duro ayuda a lograr un excelente desempeño laboral y establecer buenas relaciones interpersonales
  • a. Para lograr una gran causa, debes mantener tu posición y no ceder ante cosas que no deberían comprometerse.
• ● La meritocracia de ideas basada en la ponderación de la credibilidad es el mejor modelo para lograr una toma de decisiones efectiva
• ● Combina la pasión y el trabajo en uno, y trabaja duro con personas de ideas afines
• ● Crear una buena cultura…
  • 1 Creer en la búsqueda extrema de la verdad y la transparencia extrema
    • 1.1 No tengas miedo de entender los hechos
    • 1.2 Sé íntegro y pide a los demás que sigan siendo íntegros
      • a. Si no quieres hablar de los demás en su cara, no hables a sus espaldas. Si quieres criticar a los demás, señálalo en su cara.
      • b. No dejes que la lealtad a los individuos obstaculice la búsqueda de los hechos y los intereses de toda la organización.
    • 1.3 Crear una atmósfera donde todos tengan derecho a entender las cosas razonables y no puedan permanecer en silencio mientras disienten
      • a. Exprésalo y sé responsable de tus puntos de vista, de lo contrario vete.
      • b. Recuerda ser absolutamente abierto y honesto.
      • c. No confíes en personas deshonestas.
    • 1.4 Mantener una transparencia extrema
      • a. Lograr la justicia a través de la transparencia.
      • b. Comparte las cosas más difíciles de compartir.
      • c. Minimizar las excepciones a la transparencia extrema.
      • d. Asegurarse de que los empleados que obtienen información debido a la transparencia extrema se den cuenta de que son responsables de administrar la información adecuadamente y hacer concesiones sabias.
      • e. Explique a aquellos que son buenos administrando información, y para aquellos que no son buenos administrando información, sea opaco o elimínelos del equipo de la empresa.
      • f. No proporcione información confidencial a los enemigos de la empresa.
    • 1.5 Las relaciones significativas y el trabajo significativo se promueven mutuamente, especialmente en un entorno de búsqueda extrema de la verdad y transparencia extrema
  • 2 Hacer un trabajo significativo, desarrollar relaciones significativas
    • 2.1 Sé leal a la misión común, no a aquellos que no tienen entusiasmo por ella
    • 2.2 Sé claro sobre las interacciones mutuas
      • a. Asegúrese de que los empleados sean más considerados con los demás y pidan menos a los demás.
      • b. Asegúrese de que todos entiendan la diferencia entre justicia y generosidad.
      • c. Sepa dónde están los límites y párese del otro lado de la justicia.
      • d. La remuneración es proporcional al trabajo.
    • 2.3 Darse cuenta de que el gran tamaño de la organización representa una amenaza para establecer relaciones significativas
    • 2.4 Recuerda que muchas personas simplemente fingen trabajar para ti, pero en realidad persiguen un beneficio personal
    • 2.5 Valorar a los empleados honestos, capaces y consistentes
  • 3 Crear una cultura que permita errores, pero que no tolere ignorar las lecciones y repetir errores
    • 3.1 Darse cuenta de que los errores son una parte natural de la evolución de las cosas
      • a. Convierte el fracaso en algo bueno.
      • b. No te molestes por tus propios errores o los de los demás, ¡aprécialos!
    • 3.2 No te detengas en el éxito o el fracaso temporal, concéntrate en lograr los objetivos
      • a. No se detenga en la “culpa” o el “elogio”, sino concéntrese en la “precisión” o la “imprecisión”.
    • 3.3 Observar patrones de error y determinar si son causados por deficiencias
    • 3.4 Recuerda reflexionar después de experimentar dolor
      • a. Sea capaz de reflexionar y asegúrese de que sus empleados puedan hacer lo mismo.
      • b. Sepa que nadie puede verse a sí mismo objetivamente.
      • c. Enseñar y reforzar el principio de “aprender de una caída”.
    • 3.5 Sepa qué errores son aceptables y cuáles son intolerables, y no deje que sus empleados cometan errores inaceptables
    • 4 Buscar el consenso y apegarse a él
      • 4.1 Darse cuenta de que el conflicto es esencial para establecer buenas relaciones, porque las personas usan el conflicto para probar si sus principios son consistentes y si pueden resolver sus diferencias
        • a. No escatimes tiempo y energía para buscar el consenso, porque esta es la mejor inversión que puedes hacer.
      • 4.2 Saber buscar el consenso y gestionar las diferencias
        • a. Poner las diferencias potenciales sobre la mesa.
        • b. Distinguir entre quejas pálidas y demandas que ayudan a mejorar el trabajo.
        • c. Recuerda que cada historia tiene otro lado.
      • 4.3 Mantén la mente abierta, pero también sé firme y decisivo
        • a. Distinguir entre personas de mente abierta y de mente cerrada.
        • b. Manténgase alejado de las personas de mente cerrada.
        • c. Tenga cuidado con aquellos que se avergüenzan de admitir que no lo saben todo.
        • d. Asegúrese de que la persona responsable del trabajo trate los problemas y las opiniones de los demás con una mente abierta.
        • e. Darse cuenta de que buscar el consenso es una responsabilidad bidireccional.
        • f. El fondo es más importante que la forma.
        • g. Sé razonable tú mismo y espera que los demás sean razonables.
        • h. Las sugerencias, las preguntas y las críticas son diferentes, así que no las confundas.
      • 4.4 Si presides la reunión, debes controlar la conversación
        • a. Aclarar el anfitrión de la reunión y el público objetivo de la reunión.
        • b. Sea claro y preciso para evitar confusiones.
        • c. Determinar qué método de comunicación adoptar en función de los objetivos y prioridades.
        • d. Sea decisivo y de mente abierta al organizar discusiones.
        • e. Navegar y comparar en diferentes niveles de discusión y diálogo.
        • f. Tenga cuidado con “salirse del tema”.
        • g. Adherirse a la lógica del diálogo.
        • h. Tenga cuidado de no perder la responsabilidad personal debido a la toma de decisiones colectiva.
        • i. Usa la regla de los dos minutos para evitar ser interrumpido constantemente por otros.
        • j. Cuidado con los “habladores rápidos” incuestionables.
        • k. Deja que la conversación empiece y termine bien.
        • l. Utilizar medios de comunicación.
      • 4.5 La gran cooperación es como tocar jazz
        • a. 1+1=3.
        • b. La eficiencia de 3-5 personas es mayor que la de 20 personas.
      • 4.6 Valorar a las personas de ideas afines
      • 4.7 Si descubres que no puedes reconciliar las principales diferencias entre ustedes, especialmente a nivel de valores, considera si vale la pena mantener esta relación
    • 5 Partir de la credibilidad de los puntos de vista al tomar decisiones
      • 5.1 Adoptar la meritocracia de ideas requiere que comprendas las fortalezas de los puntos de vista de todos
        • a. Si no puede completar algo con éxito usted mismo, no piense en guiar a otros sobre cómo completarlo.
        • b. Sepa que todos tienen su propia opinión, pero generalmente no es una buena idea.
      • 5.2 Concéntrese en las personas con mayor credibilidad que no están de acuerdo con usted e intente comprender su proceso de razonamiento
        • a. Analizar la credibilidad de las personas para evaluar la probabilidad de que sus puntos de vista sean correctos.
        • b. Es probable que los puntos de vista más creíbles provengan de dos tipos de personas: (1) aquellos que han resuelto con éxito problemas relevantes al menos tres veces; (2) aquellos que tienen un análisis causal razonable de las conclusiones alcanzadas.
        • c. Si alguien no tiene experiencia, pero lo que dice parece lógico y puede soportar pruebas de estrés, entonces debes intentarlo.
        • d. Preste más atención al proceso de razonamiento del orador en lugar de a su conclusión.
        • e. Las personas sin experiencia también tienen buenas ideas, a veces mucho mejores que las personas con experiencia.
        • f. Todos deben tener confianza al expresar sus opiniones.
      • 5.3 Considere qué papel quiere desempeñar: maestro, estudiante, colega, si debe predicar, hacer preguntas o debatir
        • a. Es más importante que el estudiante entienda al maestro que el maestro entienda al estudiante, aunque ambos son importantes.
        • b. Todos tienen el derecho y la responsabilidad de hacer todo lo posible para comprender las cosas importantes, y también deben permanecer humildes y muy abiertos.
      • 5.4 Comprender el proceso y la lógica de las opiniones de las personas
        • a. No importa a quién le pregunte, la otra parte generalmente proporcionará una “respuesta”, así que piense cuidadosamente a quién le pregunta.
        • b. Dejar que todos comenten libremente sobre las opiniones de los demás es ineficiente y una pérdida de tiempo.
        • c. Tenga cuidado con los discursos que comienzan con “Creo que…”.
        • d. Clasificar sistemáticamente los registros de trabajo de los empleados y evaluar la credibilidad de sus discursos.
      • 5.5 Manejar los desacuerdos de manera eficiente
        • a. Saber cuándo terminar el debate y promover el consenso sobre los próximos pasos.
        • b. La ponderación de la credibilidad se puede utilizar como una herramienta, pero no puede reemplazar la decisión de la persona responsable.
        • c. Si no tiene tiempo para revisar exhaustivamente las ideas de todos, elija sabiamente puntos de vista creíbles.
        • d. Si usted es responsable de tomar decisiones, compare la conclusión alcanzada después de la ponderación de la credibilidad con sus propios pensamientos.
      • 5.6 Todos tienen el derecho y la obligación de tratar de entender las cosas importantes
        • a. La comunicación es para obtener la mejor respuesta, por lo que debe comunicarse con las personas más relevantes.
        • b. La comunicación con el propósito de educar o promover el consenso no es solo para obtener la mejor respuesta, por lo que se debe involucrar a más personas.
        • c. Date cuenta de que no tienes que juzgar todo.
      • 5.7 Preste más atención a si el mecanismo de toma de decisiones es justo, no si es como usted desea
      • 6 Saber trascender las diferencias
        • 6.1 Recuerda: Los principios no pueden ser ignorados al llegar a un acuerdo mutuo
          • a. Todos deben cumplir con los mismos principios de conducta.
        • 6.2 No dejes que todos confundan el derecho a quejarse, hacer sugerencias y debatir abiertamente con el derecho a tomar decisiones
          • a. Al expresar diferentes opiniones sobre la decisión en sí y el tomador de decisiones, tenga conciencia del panorama general.
        • 6.3 No ignores las diferencias importantes
          • a. Cuando se concentre en negociar cosas grandes, no se moleste por las nimiedades.
          • b. No se deje atar por las diferencias: ¡sométalas a los superiores para que las juzguen o vote!
        • 6.4 Una vez que se toma una decisión, todos deben cumplirla, incluso si las personas pueden tener opiniones diferentes
          • a. Mira el panorama general.
          • b. No dejes que la meritocracia de ideas se convierta en anarquía.
          • c. No toleres las tácticas de la mafia.
        • 6.5 Si la meritocracia de ideas entra en conflicto con los intereses de la organización, inevitablemente causará daño
          • a. Declarar “toque de queda” solo en circunstancias raras o extremas, momento en el cual el cumplimiento de los principios puede no ser considerado temporalmente.
          • b. Tenga cuidado de que alguien pueda proponer abandonar temporalmente la meritocracia de ideas por el “interés de la organización”.
        • 6.6 Sepa que una vez que la persona con el poder de tomar decisiones no quiera actuar de acuerdo con los principios, se romperán las reglas
• ● Usar a las personas adecuadas…
  • 7 Encontrar a las personas adecuadas para hacer las cosas es más importante que hacer las cosas
    • 7.1 Tu decisión más importante es elegir a la persona responsable del trabajo
      • a. La persona responsable más importante es la persona responsable de establecer objetivos, planificar resultados y organizar la implementación al más alto nivel.
    • 7.2 La persona que tiene la responsabilidad final debe ser la persona que tiene la responsabilidad de las consecuencias de las acciones
      • a. Asegúrese de que todos tengan un líder superior.
    • 7.3 Recuerda que detrás de las cosas está el poder de las personas
  • 8 Usa a las personas adecuadas, porque el costo del empleo inadecuado es alto
    • 8.1 Deja que las personas adecuadas hagan las cosas adecuadas
      • a. Considere qué valores, habilidades y destrezas debe tener la persona que está buscando (en ese orden).
      • b. Utilizar el pensamiento sistémico y métodos científicos para reclutar talentos.
      • c. Nota: Las personas y las responsabilidades deben coincidir.
      • d. Busque personas excelentes, no “este tipo servirá”.
      • e. No use su influencia para ayudar a otros a encontrar trabajo.
    • 8.2 Recuerda que hay diferencias entre las personas, y una cognición diferente y un pensamiento diferente hacen que diferentes personas sean adecuadas para diferentes trabajos
      • a. Comprender cómo realizar evaluaciones de personalidad y tener claras las implicaciones de los resultados.
      • b. Las personas tienden a elegir personas que son similares a ellas mismas, así que organice a los entrevistadores para asegurarse de que puedan encontrar a la persona que desea contratar.
      • c. Elija a aquellos que puedan verse a sí mismos objetivamente.
      • d. Recuerde que las personas generalmente no cambian mucho con el tiempo.
    • 8.3 Trata a tu equipo como a un gerente deportivo: nadie puede ganar solo, pero todos deben derrotar al oponente
    • 8.4 Presta atención a las experiencias pasadas de las personas
      • a. Comprueba la situación.
      • b. El rendimiento académico no puede probar completamente si esta persona tiene los valores y habilidades que desea.
      • c. Una fuerte capacidad de pensamiento conceptual es ciertamente la mejor, pero una rica experiencia y un rendimiento sobresaliente también son importantes.
      • d. Cuidado con los idealistas poco realistas.
      • e. No asuma que las personas que han tenido éxito en otros lugares también serán competentes para el trabajo que requiere.
      • f. Asegúrese de que las personas que elija tengan buen carácter y una gran capacidad.
    • 8.5 Encontrar a alguien no es solo para hacer un trabajo específico, también debes estar dispuesto a compartir tu vida con él
      • a. Elija personas que hagan muchas buenas preguntas.
      • b. Informe a los solicitantes sobre el lado oscuro del trabajo.
      • c. Los colaboradores deben ser personas de ideas afines, pero también deben ser amigos francos.
    • 8.6 Al considerar la compensación, brinde estabilidad pero también permita que las personas vean oportunidades
      • a. Pagar según la persona, no según el puesto.
      • b. La compensación debe estar vinculada al menos en general a los resultados de la evaluación del desempeño.
      • c. La compensación debe ser superior al nivel medio. d. Piense más en cómo hacer que el pastel sea más grande, en lugar de cómo cortar el pastel para obtener el trozo más grande para usted.
    • 8.7 Recuerda que para mantener una gran relación de cooperación, la consideración y la generosidad son más importantes que el dinero
      • a. Sé generoso con las personas y pídeselo también a los demás.
    • 8.8 Las personas excelentes no son fáciles de encontrar, así que piensa en cómo mantenerlas
  • 9 Entrenar, probar, evaluar y desplegar continuamente a los empleados
    • 9.1 Comprende que tú y tus subordinados experimentarán un crecimiento personal
      • a. Después de reconocer las fortalezas y debilidades, las personas crecerán rápidamente. Como resultado, la trayectoria profesional no es la esperada originalmente.
      • b. La formación orienta el desarrollo personal.
      • c. Enseñe a la gente a pescar, en lugar de darles un pescado, incluso si eso significa hacerles cometer algunos errores.
      • d. La experiencia formará un aprendizaje internalizado, que no puede ser reemplazado por el aprendizaje de libros.
    • 9.2 Proporcionar retroalimentación continua
    • 9.3 Evalúa a las personas con precisión, no seas el “Sr. Buen Tipo”
      • a. Al final, la precisión y la amabilidad son lo mismo.
      • b. Usa el elogio y la crítica correctamente.
      • c. Considere la precisión, no las consecuencias.
      • d. Haz evaluaciones precisas.
      • e. Aprende del fracaso al igual que aprendes del éxito.
      • f. Lo que la mayoría de la gente ha hecho y lo que está haciendo no es tan importante como creen.
    • 9.4 El amor duro es el más difícil de dar, pero también el amor más importante (porque es muy impopular)
      • a. Aunque a la mayoría de las personas les gusta escuchar buenas palabras, la crítica precisa es más rara.
    • 9.5 No seas reservado al observar a las personas
      • a. Juzgar exhaustivamente a partir de detalles específicos.
      • b. Descubre información útil a partir de puntos.
      • c. No profundices demasiado en cierto punto.
      • d. Adoptar herramientas de evaluación como encuestas de desempeño, indicadores de desempeño y evaluaciones formales para registrar todo el desempeño de una persona.
    • 9.6 Hacer que el proceso de aprendizaje sea abierto, orientado al crecimiento y repetido constantemente
      • a. Los indicadores de desempeño deben ser claros y justos.
      • b. Anime a los empleados a reflexionar objetivamente sobre su desempeño.
      • c. Tener una visión global.
      • d. Para la evaluación del desempeño, comience con casos específicos, encuentre patrones y explore evidencia con la persona evaluada para buscar consenso.
      • e. Al evaluar a las personas, los dos errores más grandes que puede cometer son: exceso de confianza en su propia evaluación e incapacidad para llegar a un consenso.
      • f. Llegar a un consenso de evaluación no puede basarse en la jerarquía.
      • g. Comprenda a su empleado y deje que el empleado lo entienda a usted, a través de un diálogo sincero sobre los errores y sus raíces.
      • h. Asegúrese de que los empleados hagan un buen trabajo, sin tener que supervisar cada detalle.
      • i. El cambio es difícil.
      • j. Ayude a las personas a superar las dificultades descubriendo sus defectos.
    • 9.7 Comprender cómo las personas manejan las cosas y juzgar si esta forma de manejar puede lograr buenos resultados es más importante que comprender lo que hicieron
      • a. Si una persona no hace bien un trabajo, considere si se debe a la falta de aprendizaje o a la falta de capacidad.
      • b. Al capacitar y probar a un empleado con bajo desempeño, el error común radica en mirar solo si domina las habilidades requeridas, en lugar de evaluar sus habilidades.
    • 9.8 Si realmente llegas a un consenso con alguien sobre sus defectos, estos defectos pueden existir realmente
      • a. Al juzgar a los empleados, no es necesario llegar al estado de “sin duda”.
      • b. En menos de un año, podrá comprender qué tipo de persona es alguien y si es adecuado para su puesto.
      • c. Evaluar continuamente durante la permanencia del empleado.
      • d. Evalúe a los empleados tan estrictamente como evalúa a los candidatos.
    • 9.9 Entrenar, proteger o despedir a los empleados, no los arregles
      • a. No permita que los empleados ocupen puestos sin hacer nada.
      • b. Prepárate para “disparar al que amas”.
      • c. Cuando alguien “no es adecuado para un determinado puesto”, considere si hay una vacante más adecuada para él o si necesita dejar que abandone la empresa.
      • d. Tenga cuidado al trasladar a empleados incompetentes a nuevos trabajos.
    • 9.10 Cambiar de trabajo es hacer el mejor uso de los talentos, lo cual es beneficioso para todo el equipo
      • a. Antes de pasar a un nuevo trabajo, deje que los empleados “cumplan con sus deberes”.
    • 9.11 No bajar los estándares
• ● Construye y evoluciona tu máquina…
  • 10 La gestión es como operar una máquina para lograr objetivos
    • 10.1 Mira tu máquina y a ti mismo desde un nivel alto
      • a. Compara constantemente los resultados con tus objetivos.
      • b. Un excelente gerente es un ingeniero organizacional.
      • c. Desarrollar herramientas de evaluación cuantitativa.
      • d. Tenga cuidado de no dedicar demasiada energía a tratar diversos asuntos e ignorar su máquina.
      • e. No te distraigas con eventos inesperados.
    • 10.2 Los medios para tratar cada problema deben tener dos propósitos: (1) acercarte a la meta; (2) ser capaz de entrenar y probar la máquina (personas y diseño)
      • a. Todo lo experimentado es un caso.
      • b. Si ocurre un problema, discútalo en dos niveles: (1) nivel de máquina (cómo sucedió el resultado); (2) nivel de caso (cómo lidiar con él).
      • c. Al establecer reglas, explique claramente los principios detrás de ellas.
      • d. Sus políticas deben ser una extensión natural de sus principios.
      • e. Aunque los buenos principios y políticas casi siempre proporcionarán buenas pautas, recuerde que cada regla tiene excepciones.
    • 10.3 Comprender la diferencia entre gestión, microgestión y no gestión
      • a. Los gerentes deben asegurarse de que las áreas de las que son responsables operen de manera efectiva.
      • b. Gestionar a tus subordinados es como “esquiar juntos”.
      • c. Los esquiadores excelentes son mejores como entrenadores de esquí que los novatos como entrenadores.
      • d. Debe delegar trabajo específico a los empleados.
    • 10.4 Comprenda a los empleados y su motivación para el trabajo, porque las personas son su recurso más importante
      • a. Conozca siempre a las personas que son importantes para usted y la empresa.
      • b. La confianza en los empleados debe provenir de la comprensión, no de conjeturas aleatorias.
      • c. Realice diferentes grados de investigación y comprensión en función del tamaño de su confianza.
    • 10.5 Aclarar responsabilidades
      • a. Recuerda quién es responsable de qué.
      • b. Prevenir la “dislocación de roles”.
    • 10.6 Profundiza en tu máquina para entender lo que puedes esperar de ella
      • a. Obtener un grado suficiente de comprensión.
      • b. No mantengas una distancia demasiado grande.
      • c. Utilice “actualizaciones diarias” para comprender el comportamiento y los pensamientos de los miembros del equipo.
      • d. Rendición de cuentas para entender si los problemas ocurrirán repentinamente.
      • e. El proceso de rendición de cuentas debe tocar el siguiente nivel de sus subordinados directos.
      • f. Permita que los subordinados de sus subordinados le informen en cualquier momento saltándose niveles.
      • g. No asuma que las respuestas de los empleados siempre son correctas.
      • h. Aprende a ser observador.
      • i. Hacer que el proceso de rendición de cuentas sea transparente, no privado. j. Bienvenida rendición de cuentas.
      • k. La comunicación entre personas con puntos de vista y formas de pensar completamente diferentes suele ser deficiente.
      • l. No te pierdas una pista sospechosa.
      • m. Hay muchas formas de resolver problemas.
    • 10.7 Piensa como el dueño de la empresa y pide a tus compañeros que hagan lo mismo
      • a. La responsabilidad no debe olvidarse ni siquiera en vacaciones.
      • b. Oblígate a ti mismo y a tu empleado a hacer cosas difíciles.
    • 10.8 Reconocer y tratar bien los riesgos de las personas clave
    • 10.9 No trates a todos por igual, trátalos de manera razonable y diferente
      • a. No te veas obligado a ceder fácilmente.
      • b. Preocúpate por los empleados.
    • 10.10 Los líderes excelentes generalmente no son tan simples como parecen
      • a. Sé débil y fuerte a la vez.
      • b. No se preocupe por si le agrada a sus empleados y no deje que le digan cómo hacer las cosas.
      • c. No emita órdenes para dejar que otros lo obedezcan, sino trate de ser entendido y comprender a los demás para llegar a un consenso.
    • 10.11 Asegúrese de que usted y sus empleados asuman las responsabilidades correspondientes, y también invite a otros a supervisarlo para que asuma la responsabilidad
      • a. Si ha acordado con otros cómo hacer algo, asegúrese de que lo hagan, a menos que haya llegado a un consenso sobre cambiar el método.
      • b. Distinguir entre dos situaciones de fracaso diferentes, la primera es el incumplimiento del acuerdo y la segunda es la falta de acuerdo en absoluto.
      • c. Evite el fenómeno de hundimiento.
      • d. Tenga cuidado con aquellos que confunden objetivos y tareas, porque si no pueden distinguir claramente, no puede confiar en ellos y delegarles responsabilidades.
      • e. Tenga cuidado con “debería teóricamente” que carece de enfoque y es inútil.
    • 10.12 Comunicar los planes con claridad y evaluar el progreso con indicadores cuantitativos claros
      • a. Revise la ejecución del plan antes de seguir adelante.
    • 10.13 Cuando no puedas cumplir plenamente con tus responsabilidades, remite el problema a tu superior y deja que tus subordinados tomen la iniciativa de hacerlo también
  • 11 Descubrir problemas, no tolerar problemas
    • 11.1 Si no estás preocupado, debes preocuparte; si estás preocupado, no necesitas preocuparte
    • 11.2 Diseñe y supervise la máquina para asegurarse de que puede descubrir qué se hace bien y qué no es lo suficientemente bueno, de lo contrario, hágalo usted mismo
      • a. Asigne empleados para que sean responsables de descubrir problemas, deles tiempo para revisar y asegúrese de que tengan líneas de informes independientes para informar problemas sin temor a las consecuencias de revelar la fealdad.
      • b. Cuidado con el “síndrome de la rana hervida”.
      • c. Cuidado con la mentalidad de rebaño. Incluso si nadie está preocupado, eso no significa que no haya problemas.
      • d. Cuando se descubre un problema, compare el resultado con el objetivo.
      • e. “Prueba la sopa”.
      • f. Trate de tener más ojos para buscar problemas.
      • g. “Abre la botella”.
      • h. Las personas más familiarizadas con el trabajo tienen más voz.
    • 11.3 Sé muy específico al analizar problemas, no generalices
      • a. No utilice términos como “nosotros” y “ellos” que no nombran nombres para encubrir la responsabilidad personal.
    • 11.4 No tengas miedo de resolver problemas difíciles
      • a. Debe comprender que los problemas con buenas soluciones son diferentes de los problemas sin soluciones.
      • b. Descubrir problemas de una manera mecánica.
  • 12 Diagnosticar problemas y explorar las causas fundamentales
    • 12.1 Para hacer un buen diagnóstico, primero haga las siguientes preguntas: 1. ¿El resultado es bueno o malo? 2. ¿Quién es responsable del resultado? 3. Si el resultado es malo, ¿se debe a que la persona responsable no es lo suficientemente capaz o hay un problema con el diseño de la máquina?
      • a. Pregúntese: “¿Alguien más puede hacer este trabajo de otra manera?”
      • b. Averigüe qué paso en el proceso de cinco pasos salió mal.
      • c. Averigüe qué principios fueron violados.
      • d. Evite la “retrospectiva”.
      • e. No confunda la calidad del entorno de alguien con la calidad de sus métodos de afrontamiento.
      • f. Darse cuenta del hecho de que otros no sepan cómo hacerlo no significa que usted sepa cómo hacerlo.
      • g. La causa raíz del problema no es una sola acción sino una causa.
      • h. Para distinguir entre problemas de falta de personal y problemas de falta de capacidad, considere qué tan bien se haría el trabajo si hubiera suficiente personal en un puesto específico.
      • i. Recuerde que los gerentes generalmente fallan o no logran sus objetivos por una de las siguientes 5 razones (o más).
    • 12.2 Mantener el juicio integral actualizado a través del diagnóstico continuo
    • 12.3 El diagnóstico debe ser fructífero
      • a. Si dejas que las mismas personas hagan lo mismo, obtendrás los mismos resultados.
    • 12.4 Utilice las siguientes técnicas de “profundizar” para formar una impresión basada en la regla 80/20 para el departamento o subordinado con problemas
    • 12.5 El diagnóstico es la base para el progreso y el establecimiento de buenas relaciones
  • 13 Mejorar la máquina y resolver problemas
    • 13.1 Construye tu máquina
    • 13.2 Sistematizar principios y métodos de implementación de principios
      • a. Piense cuidadosamente en los criterios en los que basa sus decisiones y construya una excelente máquina de toma de decisiones basada en esto.
    • 13.3 Un buen plan debe ser como un guión de película
      • a. Ponte en una “posición dolorosa” por un tiempo para comprender más profundamente para qué estás diseñando.
      • b. Imagine otras posibles máquinas alternativas y los resultados de su operación, y luego tome una decisión.
      • c. No solo considere las consecuencias de la primera ronda, sino también considere las consecuencias de la segunda y tercera ronda.
      • d. Realice reuniones periódicas para que la empresa funcione con la precisión de un reloj suizo.
      • e. Una buena máquina debe tener en cuenta el hecho de que las personas pueden no ser perfectas.
    • 13.4 El diseño es un proceso cíclico, y hay una etapa de “esfuerzo constante” entre el “presente” insatisfactorio y el hermoso “futuro”
      • a. Comprender el poder de la “tormenta de limpieza”.
    • 13.5 Al diseñar la estructura organizativa, céntrese en los objetivos en lugar de en las tareas
      • a. Construir la organización de arriba a abajo.
      • b. Todos deben ser supervisados por una persona con credibilidad y altos estándares.
      • c. Las personas en la cima de la pirámide deben tener las habilidades y el enfoque de administrar a los subordinados directos y tener una comprensión profunda del trabajo de sus subordinados.
      • d. Al diseñar una organización, usar el proceso de cinco pasos es un atajo hacia el éxito, y diferentes empleados pueden desempeñar un buen papel en diferentes pasos.
      • e. No permita que una organización se adapte a los empleados.
      • f. Considere el tamaño apropiado de la organización.
      • g. De acuerdo con la ley de “gravitación universal”, divida los departamentos comerciales y sus departamentos subordinados de la manera más lógica.
      • h. Hacer que los departamentos sean lo más autosuficientes posible para controlar los recursos necesarios.
      • i. Para garantizar un contacto y una comunicación fluidos, la proporción de gerentes superiores a gerentes de base, y la proporción de gerentes de base a sus subordinados directos debe controlarse dentro de un cierto rango.
      • j. Considere los planes de sucesión y los arreglos de capacitación en el diseño.
      • k. No se limite a mirar su propio trabajo, sino que también preste atención a cómo se llevará a cabo el trabajo si no está presente.
      • l. Para asegurarse de que las tareas clave se completen correctamente, es mejor “hacerlo dos veces” que “confirmar dos veces”.
      • m. Use consultores sabiamente y evite la dependencia excesiva de los consultores.
    • 13.6 Dibuja un organigrama jerárquico, donde dos líneas que conectan la parte superior de la torre con la parte inferior no deben cruzarse
      • a. Cuando encuentre problemas interdepartamentales o intersubdepartamentales, deje que la persona en la intersección de la pirámide lo maneje.
      • b. No haga trabajo para personas de otros departamentos, y no tome personas de otros departamentos para trabajar para usted, a menos que obtenga el consentimiento del gerente de ese departamento.
      • c. Prevenir la “dislocación del departamento”.
    • 13.7 Crear “barandillas” cuando sea necesario, pero es mejor no tener “barandillas”
      • a. No espere que las personas se den cuenta y eliminen sus puntos ciegos.
      • b. Considere el diseño estilo “trébol”.
    • 13.8 Mantener la planificación estratégica sin cambios y realizar los ajustes tácticos apropiados cuando las circunstancias lo permitan
      • a. No dejes que la conveniencia anule los objetivos estratégicos.
      • b. Considere tanto el panorama general como los detalles, y comprenda la relación entre los dos.
    • 13.9 Mantener un control adecuado para que las mentiras no tengan ninguna posibilidad
      • a. Investigue e informe a los empleados que llevará a cabo una investigación.
      • b. Sepa que sin policía (auditores), la ley no tiene sentido.
      • c. Cuidado con los sellos de goma.
      • d. Las personas que gastan dinero de acuerdo con sus requisitos pueden gastar generosamente.
      • e. Prevenir el mal comportamiento “matando al pollo para asustar al mono”.
    • 13.10 Las líneas jerárquicas y las descripciones de puestos deben ser lo más claras posible
      • a. Asigne responsabilidades no en función de los títulos de trabajo, sino en función del diseño del flujo de trabajo y las capacidades del personal.
      • b. Piense constantemente en cómo producir efectos de apalancamiento de pequeño a grande.
      • c. Contratar a algunas personas inteligentes y darles los mejores medios técnicos es mucho mejor que contratar a una gran cantidad de personas comunes y proporcionar tecnología general.
      • d. Utilice asistentes para mejorar la eficiencia.
    • 13.11 Sepa que casi todo lo que haga llevará más tiempo y dinero de lo esperado
    • 14 Cíñete al plan
      • 14.1 Apunta a objetivos que te entusiasmen a ti y a tu organización, y piensa en cómo vincular las tareas a esos objetivos
        • a. La coordinación motiva a todos a seguir adelante.
        • b. No seas impulsivo, afilar el cuchillo no retrasa al leñador.
        • c. Busque soluciones creativas e inteligentes.
      • 14.2 Darse cuenta de que todo el mundo está muy ocupado
        • a. No te desanimes.
      • 14.3 Usar listas de verificación
        • a. No confunda las listas de verificación con la responsabilidad personal.
      • 14.4 Reserva tiempo para descansar
      • 14.5 Toca la campana para celebrar
    • 15 Trabajar con herramientas y códigos de conducta
      • 15.1 La incorporación de principios sistemáticos en herramientas para practicar la meritocracia de ideas tiene un valor especial
        • a. Para promover un cambio de comportamiento real, el aprendizaje debe internalizarse o convertirse en un hábito.
        • b. Utilice herramientas para recopilar y procesar datos para formar conclusiones y acciones.
        • c. Aclarar los principios, utilizar diversas herramientas y planes para promover la implementación y formar una atmósfera de confianza y equidad, de modo que cualquier conclusión pueda evaluarse mediante el seguimiento de la lógica y los datos detrás de ella.
    • 16 No ignorar el gobierno corporativo
      • 16.1 Para tener éxito, todas las organizaciones deben establecer mecanismos de control y equilibrio
        • a. Incluso bajo la meritocracia de ideas, ganar por puntos de vista no es el único determinante para asignar responsabilidad y autoridad.
        • b. Asegúrese de que nadie en la empresa sea más fuerte que el sistema, y nadie sea lo suficientemente importante como para ser insustituible.
        • c. Cuidado con el separatismo feudal.
        • d. Al diseñar la estructura organizativa y las reglas de una organización, asegúrese de que los mecanismos de control y equilibrio puedan funcionar.
        • e. Asegúrese de que las líneas de informes sean claras.
        • f. La propiedad del poder de toma de decisiones debe ser clara.
        • g. Asegúrese de que las personas que realizan evaluaciones de desempeño: (1) tengan tiempo para dominar información completa sobre el trabajo de la persona evaluada; (2) tener la capacidad de realizar evaluaciones; (3) no tener conflictos de intereses que obstaculicen su ejercicio efectivo del poder de supervisión.
        • h. Los tomadores de decisiones pueden acceder a la información necesaria para tomar decisiones, pero deben mantener el crédito y mantener la información segura.
      • 16.2 Bajo la meritocracia de ideas, la toma de decisiones única del CEO no es tan buena como la toma de decisiones colectiva
      • 16.3 Un sistema de gobierno compuesto por principios, reglas, controles y equilibrios no puede reemplazar las excelentes asociaciones

Publicado el: 8 de oct de 2025 · Modificado el: 11 de dic de 2025