SaaS-Service-Forschung

SaaS (Software as a Service) auf Unternehmensebene richtet sich an nicht-individuelle Organisationen und bietet Kunden Management-Software-Dienste über das SaaS-Bereitstellungsmodell an. Das SaaS-Servicemodell wurde erstmals 1999 von Salesforce vorgeschlagen.

Die Welle der digitalen Transformation von Unternehmen, insbesondere unter der COVID-19-Pandemie, bei der häusliche Isolation und Fernunterricht/-arbeit zur Norm wurden, hat die Nachfrage nach Digitalisierung in Produktion und Leben freigesetzt. Die Nachfrage nach Fernkonferenzen ist sprunghaft angestiegen, wobei die Zahl der Nutzer von Zoom im Ausland und Tencent Meeting in China rapide gewachsen ist. Auch die Nutzerzahlen von DingTalk, Feishu und WeCom verzeichneten ein explosives Wachstum.

Viele Menschen glauben, dass Chinas SaaS in ein goldenes Zeitalter eingetreten ist. Tatsächlich ist im Vergleich zu SaaS-Diensten in entwickelten Volkswirtschaften klar, dass sich Chinas SaaS-Dienste noch im Anfangsstadium befinden. Unternehmen, die SaaS-Dienste anbieten, weisen bei F&E-Investitionen, Globalisierung und Umsatzfähigkeiten immer noch erhebliche Lücken zu fortschrittlichen SaaS-Unternehmen auf.

Branchen-Benchmark: Salesforce

Derzeit ist Salesforce nach Microsoft das zweitgrößte SaaS-Unternehmen der Welt. Als erfolgreichster globaler Cloud-nativer SaaS-Anbieter war Salesforce schon immer das Objekt der Nachahmung und des Lernens für chinesische Unternehmer.

Salesforce entwickelte zuerst CRM und bildete einen differenzierten Wettbewerb mit ERP von Unternehmen wie Oracle. Es erzielte ein schnelles Wachstum, indem es die Fähigkeiten zur Kundengewinnung verbesserte, in deren Aufbau Unternehmen selbst investierten. Mit seinem CRM-Produkt ging es 2004 an die Börse, Börsenkürzel CRM.

Mit der Popularisierung des SaaS-Konzepts sind traditionelle Softwaregiganten und Innovatoren kontinuierlich in die SaaS-Branche eingetreten. Unter Wettbewerbsdruck brachte Salesforce 2007 die weltweit erste PaaS-Plattform Force.com auf den Markt, auf der Entwickler Anwendungen unter einer einheitlichen Architektur bereitstellen können. Auf Force kann nicht-technisches Personal den Aufbau, die Bereitstellung, die Nutzung, die Aktualisierung und die Verwaltung von Anwendungen in der Cloud direkt abschließen. Seine Gründung bedeutete für Salesforce, dass es die Beziehung zu nachfolgenden Marktteilnehmern im SaaS-Markt dauerhaft öffnete und die Defizite im Wettbewerb mit traditionellen Softwaregiganten ausglich. Für nachfolgende Marktteilnehmer im SaaS-Markt bietet die von Salesforce bereitgestellte PaaS-Plattform Bedingungen für eine schnelle Entwicklung. Entwickler können die Anwendungsentwicklung, das Testen und die Bereitstellung innerhalb weniger Stunden abschließen und jederzeit anpassen oder aktualisieren. Gleichzeitig senkt diese Art der Entwicklung die Anforderungen an Programmierkenntnisse, sodass sich Entwickler mehr um die Realisierung spezifischer Geschäfte kümmern können. Der Wettbewerb auf SaaS-Ebene begann, kein Wettbewerb der IT-Technologie mehr zu sein, sondern ein Test der Fähigkeit, Lösungen für geschäftliche Anforderungen von Unternehmen zu erfassen, zu verstehen und umzusetzen. Salesforce erzielte durch dimensionserhöhendes Denken einen Dimensionsreduktionsschlag gegen SaaS-Anbieter und verteidigte seinen Branchenstatus.

Nach dem Börsengang nutzte Salesforce seine Kapitalvorteile und seinen Markeneffekt, um einige CRM-Dienste durch Fusionen und Übernahmen zu integrieren und seine Position als Branchenführer weiter zu festigen. Derzeit nutzen mehr als 150.000 Unternehmen jeder Größe Salesforce-Produkte, und der Marktanteil von Salesforce im CRM-Bereich beträgt mehr als 20 %.

Der Umsatz von Salesforce stammt hauptsächlich aus zwei Teilen: Abonnement (Subscription) und professionelle Dienstleistungen (Professional services). Abonnement bezieht sich darauf, dass Kunden verwandte Dienste „mieten“, indem sie monatlich zahlen und jährlich abrechnen, wobei sie weder Software noch Hardware besitzen, sondern nur die von der Software bereitgestellten Dienste genießen. Professionelle Dienstleistungen beziehen sich auf Gebühren für Projektimplementierung, Management und Schulung. Derzeit machen Abonnementdienste mehr als 90 % des Gesamtumsatzes aus.

Kernprobleme von SaaS-Service-Unternehmen

Abonnement- und Kaufdienste

Abonnement und Kauf sind die beiden wichtigsten Abrechnungsmodelle für SaaS-Dienste. Nach dem Abonnement-Abrechnungsmodell ist es für SaaS-Unternehmen im Bereich Unternehmensdienstleistungen eine Frage der strategischen Entwicklungsrichtung, ob sie maßgeschneiderte Geschäfte für Großunternehmen (KA) oder standardisierte Abonnements für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) tätigen.

Standardisierte Abonnementdienste für kleine und mittlere Kunden haben niedrige durchschnittliche Kundengewinnungskosten und erfordern keine Investitionen in Vertriebspersonal und Kosten für Nachsorgepersonal, aber der Kundenlebenszyklus (LT) ist kurz und die Anzahl der Abonnementkonten ist gering, was zu einem niedrigen Customer Lifetime Value (LTV) und einem niedrigen durchschnittlichen Umsatz pro Benutzer (ARPU) führt. Daher ist der Beitrag zum Gesamtumsatz begrenzt.

Maßgeschneiderte SaaS-Dienste für Großkunden erfordern zwangsläufig hohe Vorab-Vertriebskosten sowie Kosten für Nachsorge und Schulung, und maßgeschneiderte Dienste weichen von der ursprünglichen Absicht standardisierter Dienste im SaaS-Modell ab.

Aber die gute Seite ist, dass Großkunden eine lange Laufzeit haben und der lange Lebenszyklus, überlagert mit hohen Wechselkosten, Garantien für Verlängerungsraten und langfristige Einnahmen bringt. Es gibt viele Vertriebsmitarbeiter im Unternehmen, daher ist auch die Anzahl der Abonnementkonten groß, und der Customer Lifetime Value und der durchschnittliche Umsatz pro Benutzergruppe sind hoch. Das Wichtigste ist, dass Großkunden über feste Budgets für Vertriebskosten verfügen und ihre Zahlungsgewohnheiten, Zahlungsfähigkeiten und Zahlungsbereitschaft umfassend besser sind als die von kleinen und mittleren Unternehmen. Die Erfahrung von Salesforce zeigt uns, dass die Erweiterung des KA-Marktes eine starke Erweiterung des TAM (Total Addressable Market) bedeutet.

Das SaaS-Abonnementmodell muss die für die Kundengewinnung gezahlten Vertriebs- und Marketingkosten CAC (Customer Acquisition Cost) sowie den Customer Lifetime Value LTV (Life Time Value) während des Betriebslebenszyklus berechnen.

Standardisiertes Abonnement oder personalisierte Anpassung?

Zu Beginn seiner Börsennotierung im Jahr 2004 sagte Salesforce, dass, obwohl der Umsatz von Kleinunternehmen im Vorjahr mehr als 40 % des Jahresumsatzes ausmachte, die Abwanderungsrate von Kleinunternehmen hoch war und der verlorene Anteil kontinuierlich aufgefüllt werden musste. Gleichzeitig stellten Großunternehmen in Frage, ob sie qualitativ hochwertige Servicefähigkeiten bieten könnten, und nahmen ihre Produkte nicht oft an. Darüber hinaus haben Großunternehmen hohe Anforderungen an die Anpassung, die den Rahmen dessen sprengten, was Salesforce bieten konnte, und Salesforce musste mehr Vertriebsressourcen investieren, um Großkunden zu gewinnen.

Nach 2015 haben sich mit dem Aufbau seiner Servicefähigkeiten und seiner Marke immer mehr Benchmark-Unternehmen und typische Kunden in verschiedenen Branchen angesammelt. L’Oreal im Einzelhandel, Toyota und Yamaha in der Fertigungsindustrie, Morgan Stanley in der Finanzbranche, Vanke in der Immobilienbranche, Amazon und Alibaba in der Internetbranche sowie Apple und Samsung in der Unterhaltungselektronikbranche sind alle seine Kunden.

Schlüsselindikatoren für den Erfolg von SaaS-Unternehmen

Kundenerfolg (Customer Success)

Die Idee des Kundenerfolgs wurde von Salesforce-Gründer Benioff immer befürwortet, und sogar seine Selbstpositionierung ist eine Customer-Success-Plattform. Da Salesforce Abonnementdienste anbietet, muss es die Kundenverlängerungsrate sicherstellen. Wenn das Produkt die Erwartungen nicht erfüllt, verliert es bei der nächsten Verlängerung Kunden. Für ein SaaS-Unternehmen, das von Abonnements lebt, ist die Kundenverlängerungsrate das Leben. Daher lautet das von Salesforce befürwortete Unternehmensdienstleistungskonzept: Kundenwert bieten, Kunden helfen, besser zu wirtschaften, und ihren gebührenden Anteil am Erfolg des Kunden erhalten.

Salesforce-CEO Benioff glaubt sogar, dass traditionelle Kundendienstabteilungen nicht mehr ausreichen, um die tatsächlichen Bedürfnisse zu erfüllen, daher wurde eine neue Position geschaffen – Customer Success Manager (CSM). Die Aufgaben dieser Position sind:

Aufrechterhaltung langfristiger Kontakt- und Besuchsgewohnheiten mit Kunden nach Abschluss der Verkaufsaktivitäten, wobei der Schwerpunkt auf Kunden mit guten Betriebsbedingungen liegt, die für fortgeschrittene Versionen bezahlt haben;
Front-Line-Forschungsarbeit, Organisation und Rückmeldung von Informationen, die aus der Kundennutzung gewonnen wurden, an die F&E-Abteilung und schnelle Lösung allgemeiner Bedürfnisse;
Berater & Vertrieb, Abgabe von Beratungsmeinungen basierend auf der Kundennutzung und angemessene Empfehlung fortschrittlicherer Versionen von SaaS-Tools und anderen Produkten in der Produktmatrix.

Es ist ersichtlich, dass sich der Customer Success Manager völlig vom allgemeinen Vertrieb oder Kundendienst unterscheidet, sondern als Branchenexperte, Beratungsexperte und Implementierungsexperte vor Kunden auftreten, Arbeiten in professionellerer Form ausführen und mit professioneller statt mit Verkaufsrhetorik Wert schaffen muss. Ein hochwertiges Kundendienstteam ist auch das Engagement von Salesforce gegenüber Kunden.

Vertriebskostenindikatoren

Damit Unternehmen, insbesondere Großunternehmen, SaaS-Dienste erkennen und akzeptieren, müssen hohe Vertriebs- und Marketingkosten gezahlt werden. Seit dem Börsengang liegt die Vertriebskostenquote von Salesforce lange Zeit bei über 45 %. Mit der Stabilität der Kundengruppe und der kontinuierlichen Verlängerung durch Altkunden werden die Vertriebskosten angemessen gesenkt.

Probleme, mit denen inländische SaaS-Dienste konfrontiert sind

Obwohl Salesforce-Co-CEO BRET TAYLOR sagte: „Kunden kaufen nicht einfach Software, sondern bauen eine Beziehung zu einem Unternehmen auf, das sie bei der Navigation durch zukünftige Technologien führen kann.“ Die Voraussetzung für die langfristige Anwendung von SaaS-Diensten ist jedoch, dass das Unternehmen selbst über gute Managementfähigkeiten verfügt. Der Grund, warum Salesforce in Nordamerika und SAP in Europa immer noch gut leben, ist, dass an diesen kommerziell entwickelten Orten das Niveau des formellen Unternehmensmanagements hoch ist, während die internen Managementprozesse vieler inländischer Unternehmen nicht professionell genug sind, die Anerkennung des Softwarewerts gering ist und sie eher bereit sind, für Arbeitskraft zu zahlen. Normalerweise ist das Management lässig, und es ist unrealistisch zu hoffen, das Management durch SaaS-Dienste zu verbessern. Der Verantwortliche von DingTalk, Wu Zhao, enthüllte einmal in einer Rede an der Hupan-Universität, dass die „Ding“-Funktion entwickelt wurde, um das Problem der Überwachung von Mitarbeitern durch Kleinunternehmer zu lösen, was das Managementniveau inländischer Unternehmen und das Verständnis des Unternehmensmanagements durch SaaS-Unternehmen zeigt.

ps: Ich höre mir in letzter Zeit „Hupan Sanbanfu“ (Hupan Drei Äxte) an, das Alibaba-Führungsteam teilte aufrichtig seine unternehmerischen Erfahrungen und Managementmethoden. In Bezug auf Alibabas Unternehmensgeschichte und Entwicklungsprozess habe ich früher mehr Jack Ma und Zeng Ming zugehört. Diese beiden sprachen hauptsächlich über Mission, Vision und Werte, die relativ abstrakt waren. Die Führungskräfte von Alibaba, insbesondere diejenigen, die für neue Geschäfte wie Cainiao und DingTalk verantwortlich sind, sprachen jedoch aus einer praktischeren Perspektive über das Spiel des Geschäfts von 0 auf 1. Darüber hinaus teilten Leute aus dem HR-System von Alibaba auch viele Themen über Talenttraining, Teambildung und sogar CEO-Training. Dinge, die von Leuten mit echter praktischer Erfahrung erzählt werden, sind anders und sehr hörenswert.

Referenz für SaaS-Geschäftsmodelle

Integrierte Lieferung von Software und Hardware

Neben Mehrwertdiensten im Zusammenhang mit dem Geschäft in Kombination mit Abonnementeinnahmen sind auch Software- und Hardwarelieferungen sowie produktunabhängige Unternehmensberatung tragfähige Geschäftsmodelle. Am Beispiel von Chinas führendem E-Commerce-Unternehmen Guangyun Technology und dem US-amerikanischen Cloud-Service-Anbieter für Unternehmen Workday: In Bezug auf die Umsatzstruktur bietet Workday auf der Grundlage von Abonnementdiensten unabhängige Beratung, Optimierungsdienste und professionelle Schulungen für Unternehmen an. Guangyun Technology setzt auf eine Kombination aus Software, Hardware und Dienstleistungen, um Kunden mehrdimensionale Produkte wie Thermodrucker, Scanner, Logistikdienstleistungen und Informationstechnologiedienste anzubieten. Das Geschäftsmodell von Workday eignet sich für Großunternehmen mit ausgereifter SaaS-Nutzung, komplexen Geschäftsszenarien und Beratungsbedarf. Das Geschäftsmodell von Guangyun Technology entspricht den Vorlieben inländischer Unternehmen und bietet Unternehmen mehr optionale Dimensionen bei Produkten. In Bezug auf das Geschäftslayout entwickeln sich sowohl Guangyun Technology als auch Workday in Richtung der Bedienung von Geschäftsmanagementszenarien innerhalb von Unternehmen.

Transaktionsprovision

Durch eine vergleichende Analyse der Umsatzstrukturen börsennotierter SaaS-Anbieter in China und den Vereinigten Staaten können wir die Unterschiede in den Geschäftsmodellen zwischen chinesischen und ausländischen Anbietern erkennen. Am Beispiel des inländischen führenden Anbieters Youzan und des ausländischen führenden Anbieters Shopify: In Bezug auf die Umsatzstruktur nutzen zwar beide Abonnementeinnahmen in Kombination mit Lösungen als ihr Hauptgeschäft, aber die Abonnementeinnahmen von Shopify haben zwei Formen: monatliche Gebühren und Transaktionsvolumenprovisionen, während die Abonnementeinnahmen von Youzan hauptsächlich auf der Nutzungsdauer und zusätzlichen Servicegebühren basieren, die durch das Überschreiten von Transaktionsschwellen entstehen. Die Lösungseinnahmen von Shopify umfassen neben Mehrwertdiensten auch Logistik, Hardware, Transaktionsgebühren usw., die während des Warenverkaufsprozesses anfallen und einen höheren Anteil am Umsatz ausmachen als Abonnementeinnahmen. Die Lösungen von Youzan extrahieren Servicegebühren basierend auf dem Transaktionsvolumen, das von Kunden durch Mehrwertdienste generiert wird. In Bezug auf das Geschäftslayout hat sich Shopify immer auf den Einzelhandels-E-Commerce konzentriert, um Dienstleistungen aus einer Hand anzubieten, während Youzan mit dem Einzelhandels-E-Commerce als Hauptgeschäft in andere Branchen expandiert hat. Aus dem Vergleich zwischen Youzan und Shopify ist ersichtlich, dass Mehrwertdienste, die Transaktionsvolumenprovisionen mit dem SaaS-Geschäft als Kern erweitern, in China machbar sind. Gleichzeitig können Anbieter mit vollständigen Serviceketten wie Shopify auch versuchen, Servicegebühren aus verschiedenen Gliedern zu extrahieren.

Veröffentlicht am: 28. Okt. 2022 · Geändert am: 11. Dez. 2025