Ray Dalios Arbeitsprinzipien

Erklärvideo zu Ray Dalios “Prinzipien”

• ● Eine Organisation ist wie eine Maschine, die hauptsächlich aus zwei Komponenten besteht: Kultur und Menschen
  • a. Exzellente Organisationen haben exzellente Menschen und eine exzellente Kultur.
  • b. Exzellente Menschen haben einen edlen Charakter und außergewöhnliche Fähigkeiten.
  • c. Eine exzellente Kultur vertuscht Probleme und Meinungsverschiedenheiten nicht, sondern löst sie offen und angemessen, lässt der Fantasie gerne freien Lauf und ist bereit, Präzedenzfälle zu schaffen.
• ● Harte Liebe hilft, hervorragende Arbeitsleistungen zu erzielen und gute zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen
  • a. Um eine große Sache zu erreichen, müssen Sie an Ihrer Position festhalten und dürfen bei Dingen, bei denen keine Kompromisse eingegangen werden sollten, nicht nachgeben.
• ● Ideen-Meritokratie basierend auf Glaubwürdigkeitsgewichtung ist das beste Modell, um effektive Entscheidungen zu treffen
• ● Verbinden Sie Leidenschaft und Arbeit zu einer Einheit und arbeiten Sie hart mit Gleichgesinnten zusammen
• ● Eine gute Kultur schaffen…
  • 1 Glauben Sie an die extreme Suche nach Wahrheit und extreme Transparenz
    • 1.1 Haben Sie keine Angst, die Fakten zu verstehen
    • 1.2 Seien Sie integer und fordern Sie andere auf, integer zu bleiben
      • a. Wenn Sie nicht vor anderen über sie sprechen wollen, sprechen Sie nicht hinter ihrem Rücken. Wenn Sie andere kritisieren wollen, weisen Sie sie direkt darauf hin.
      • b. Lassen Sie nicht zu, dass Loyalität gegenüber Einzelnen die Suche nach Fakten und die Interessen der gesamten Organisation behindert.
    • 1.3 Schaffen Sie eine Atmosphäre, in der jeder das Recht hat, vernünftige Dinge zu verstehen, und nicht schweigen kann, während er anderer Meinung ist
      • a. Äußern Sie Ihre Ansichten und übernehmen Sie Verantwortung dafür, oder gehen Sie.
      • b. Denken Sie daran, absolut offen und ehrlich zu sein.
      • c. Vertrauen Sie unehrlichen Menschen nicht.
    • 1.4 Extreme Transparenz wahren
      • a. Gerechtigkeit durch Transparenz erreichen.
      • b. Teilen Sie die Dinge, die am schwierigsten zu teilen sind.
      • c. Minimieren Sie Ausnahmen von extremer Transparenz.
      • d. Stellen Sie sicher, dass Mitarbeiter, die aufgrund extremer Transparenz Informationen erhalten, erkennen, dass sie dafür verantwortlich sind, Informationen angemessen zu verwalten und kluge Kompromisse einzugehen.
      • e. Erklären Sie es denjenigen, die gut im Umgang mit Informationen sind, und seien Sie undurchsichtig oder entfernen Sie diejenigen aus dem Unternehmensteam, die nicht gut im Umgang mit Informationen sind.
      • f. Geben Sie keine sensiblen Informationen an die Feinde des Unternehmens weiter.
    • 1.5 Sinnvolle Beziehungen und sinnvolle Arbeit fördern sich gegenseitig, insbesondere in einem Umfeld extremer Wahrheitssuche und extremer Transparenz
  • 2 Sinnvolle Arbeit leisten, sinnvolle Beziehungen entwickeln
    • 2.1 Seien Sie der gemeinsamen Mission treu, nicht denen, die keine Begeisterung dafür haben
    • 2.2 Seien Sie klar über gegenseitige Interaktionen
      • a. Stellen Sie sicher, dass Mitarbeiter rücksichtsvoller gegenüber anderen sind und weniger von anderen verlangen.
      • b. Stellen Sie sicher, dass jeder den Unterschied zwischen Fairness und Großzügigkeit versteht.
      • c. Wissen Sie, wo die Grenzen liegen, und stehen Sie auf der anderen Seite der Fairness.
      • d. Die Vergütung ist proportional zur Arbeit.
    • 2.3 Erkennen Sie, dass die Größe der Organisation eine Bedrohung für den Aufbau sinnvoller Beziehungen darstellt
    • 2.4 Denken Sie daran, dass viele Menschen nur so tun, als würden sie für Sie arbeiten, aber tatsächlich persönlichen Gewinn anstreben
    • 2.5 Schätzen Sie ehrliche, fähige und beständige Mitarbeiter
  • 3 Schaffen Sie eine Kultur, die Fehler zulässt, aber das Ignorieren von Lektionen und das Wiederholen von Fehlern nicht toleriert
    • 3.1 Erkennen Sie, dass Fehler ein natürlicher Teil der Entwicklung der Dinge sind
      • a. Verwandeln Sie Misserfolge in etwas Gutes.
      • b. Ärgern Sie sich nicht über Ihre eigenen Fehler oder die anderer, schätzen Sie sie!
    • 3.2 Halten Sie sich nicht mit vorübergehendem Erfolg oder Misserfolg auf, konzentrieren Sie sich auf das Erreichen von Zielen
      • a. Halten Sie sich nicht mit “Schuld” oder “Lob” auf, sondern konzentrieren Sie sich auf “Genauigkeit” oder “Ungenauigkeit”.
    • 3.3 Beobachten Sie Fehlermuster und stellen Sie fest, ob sie durch Mängel verursacht werden
    • 3.4 Denken Sie daran, nach Schmerzen zu reflektieren
      • a. Seien Sie in der Lage zu reflektieren und stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter dasselbe tun können.
      • b. Wissen Sie, dass niemand sich selbst objektiv sehen kann.
      • c. Lehren und stärken Sie das Prinzip “Lernen durch Fallen”.
    • 3.5 Wissen Sie, welche Fehler akzeptabel und welche inakzeptabel sind, und lassen Sie Ihre Mitarbeiter keine inakzeptablen Fehler machen
    • 4 Konsens suchen und daran festhalten
      • 4.1 Erkennen Sie, dass Konflikte für den Aufbau guter Beziehungen unerlässlich sind, da Menschen Konflikte nutzen, um zu testen, ob ihre Prinzipien konsistent sind und ob sie ihre Differenzen lösen können
        • a. Scheuen Sie keine Zeit und Energie, um einen Konsens zu suchen, denn das ist die beste Investition, die Sie tätigen können.
      • 4.2 Wissen, wie man Konsens sucht und mit Differenzen umgeht
        • a. Legen Sie potenzielle Differenzen auf den Tisch.
        • b. Unterscheiden Sie zwischen blassen Beschwerden und Forderungen, die helfen, die Arbeit zu verbessern.
        • c. Denken Sie daran, dass jede Geschichte eine andere Seite hat.
      • 4.3 Bleiben Sie aufgeschlossen, aber seien Sie auch fest und entschlossen
        • a. Unterscheiden Sie zwischen aufgeschlossenen und engstirnigen Menschen.
        • b. Halten Sie sich von engstirnigen Menschen fern.
        • c. Hüten Sie sich vor denen, die sich schämen zuzugeben, dass sie nicht alles wissen.
        • d. Stellen Sie sicher, dass die für die Arbeit verantwortliche Person die Probleme und Meinungen anderer aufgeschlossen behandelt.
        • e. Erkennen Sie, dass die Suche nach Konsens eine wechselseitige Verantwortung ist.
        • f. Substanz ist wichtiger als Form.
        • g. Seien Sie selbst vernünftig und erwarten Sie von anderen, dass sie vernünftig sind.
        • h. Vorschläge, Fragen und Kritik sind unterschiedlich, also verwechseln Sie sie nicht.
      • 4.4 Wenn Sie den Vorsitz der Sitzung führen, sollten Sie das Gespräch kontrollieren
        • a. Klären Sie den Gastgeber der Sitzung und die Zielgruppe der Sitzung.
        • b. Seien Sie klar und spezifisch, um Verwirrung zu vermeiden.
        • c. Bestimmen Sie basierend auf Zielen und Prioritäten, welche Kommunikationsmethode angewendet werden soll.
        • d. Seien Sie entschlossen und aufgeschlossen, wenn Sie Diskussionen führen.
        • e. Navigieren und vergleichen Sie auf verschiedenen Ebenen der Diskussion und des Dialogs.
        • f. Hüten Sie sich vor “Thema verfehlen”.
        • g. Halten Sie sich an die Logik des Dialogs.
        • h. Achten Sie darauf, die persönliche Verantwortung nicht durch kollektive Entscheidungsfindung zu verlieren.
        • i. Verwenden Sie die Zwei-Minuten-Regel, um nicht ständig von anderen unterbrochen zu werden.
        • j. Hüten Sie sich vor unbestreitbaren “Schnellrednern”.
        • k. Lassen Sie das Gespräch gut beginnen und gut enden.
        • l. Nutzen Sie Kommunikationsmittel.
      • 4.5 Großartige Zusammenarbeit ist wie Jazz spielen
        • a. 1+1=3.
        • b. Die Effizienz von 3-5 Personen ist höher als die von 20 Personen.
      • 4.6 Schätzen Sie Gleichgesinnte
      • 4.7 Wenn Sie feststellen, dass Sie die großen Unterschiede zwischen Ihnen - insbesondere auf der Ebene der Werte - nicht in Einklang bringen können, überlegen Sie, ob es sich lohnt, diese Beziehung aufrechtzuerhalten
    • 5 Beginnen Sie bei Entscheidungen mit der Glaubwürdigkeit der Standpunkte
      • 5.1 Die Einführung einer Ideen-Meritokratie erfordert, dass Sie die Stärken der Standpunkte aller verstehen
        • a. Wenn Sie etwas nicht alleine erfolgreich abschließen können, denken Sie nicht daran, andere anzuleiten, wie es geht.
        • b. Wissen Sie, dass jeder seine eigene Meinung hat, aber das ist normalerweise keine gute Idee.
      • 5.2 Konzentrieren Sie sich auf die glaubwürdigsten Personen, die Ihnen nicht zustimmen, und versuchen Sie, ihren Denkprozess zu verstehen
        • a. Analysieren Sie die Glaubwürdigkeit von Menschen, um die Wahrscheinlichkeit zu bewerten, dass ihre Ansichten richtig sind.
        • b. Die glaubwürdigsten Ansichten stammen wahrscheinlich von zwei Arten von Menschen: (1) diejenigen, die relevante Probleme mindestens dreimal erfolgreich gelöst haben; (2) diejenigen, die eine vernünftige Kausalanalyse der gezogenen Schlussfolgerungen haben.
        • c. Wenn jemand keine Erfahrung hat, aber das, was er sagt, logisch erscheint und Stresstests standhalten kann, dann sollten Sie es versuchen.
        • d. Achten Sie mehr auf den Denkprozess des Sprechers als auf seine Schlussfolgerung.
        • e. Unerfahrene Menschen haben auch gute Ideen, manchmal viel besser als erfahrene Menschen.
        • f. Jeder sollte selbstbewusst sein, wenn er seine Meinung äußert.
      • 5.3 Überlegen Sie, welche Rolle Sie spielen möchten: Lehrer, Schüler, Kollege, ob Sie predigen, Fragen stellen oder debattieren sollten
        • a. Es ist wichtiger für den Schüler, den Lehrer zu verstehen, als für den Lehrer, den Schüler zu verstehen, obwohl beides wichtig ist.
        • b. Jeder hat das Recht und die Verantwortung, sein Bestes zu geben, um wichtige Dinge zu verstehen, und muss auch bescheiden und sehr aufgeschlossen bleiben.
      • 5.4 Verstehen Sie den Prozess und die Logik der Meinungen der Menschen
        • a. Egal wen Sie fragen, die andere Partei wird normalerweise eine “Antwort” geben, also überlegen Sie genau, wen Sie fragen.
        • b. Jeden frei über die Meinungen anderer kommentieren zu lassen, ist ineffizient und Zeitverschwendung.
        • c. Hüten Sie sich vor Reden, die mit “Ich denke…” beginnen.
        • d. Klassifizieren Sie systematisch die Arbeitsaufzeichnungen der Mitarbeiter und bewerten Sie die Glaubwürdigkeit ihrer Reden.
      • 5.5 Gehen Sie effizient mit Meinungsverschiedenheiten um
        • a. Wissen Sie, wann Sie die Debatte beenden und einen Konsens über die nächsten Schritte fördern müssen.
        • b. Glaubwürdigkeitsgewichtung kann als Werkzeug verwendet werden, kann aber die Entscheidung der verantwortlichen Person nicht ersetzen.
        • c. Wenn Sie keine Zeit haben, die Ideen aller umfassend zu prüfen, wählen Sie glaubwürdige Standpunkte mit Bedacht aus.
        • d. Wenn Sie für die Entscheidungsfindung verantwortlich sind, vergleichen Sie die Schlussfolgerung, die nach der Glaubwürdigkeitsgewichtung gezogen wurde, mit Ihren eigenen Gedanken.
      • 5.6 Jeder hat das Recht und die Pflicht, zu versuchen, wichtige Dinge zu verstehen
        • a. Kommunikation dient dazu, die beste Antwort zu erhalten, also sollten Sie mit den relevantesten Personen kommunizieren.
        • b. Kommunikation zum Zweck der Bildung oder Förderung des Konsenses dient nicht nur dazu, die beste Antwort zu erhalten, daher sollten mehr Menschen einbezogen werden.
        • c. Erkennen Sie, dass Sie nicht alles beurteilen müssen.
      • 5.7 Achten Sie mehr darauf, ob der Entscheidungsmechanismus fair ist, nicht darauf, ob er Ihren Wünschen entspricht
      • 6 Wissen, wie man Unterschiede überwindet
        • 6.1 Denken Sie daran: Prinzipien können nicht ignoriert werden, wenn eine gegenseitige Einigung erzielt wird
          • a. Jeder muss sich an die gleichen Verhaltensprinzipien halten.
        • 6.2 Lassen Sie nicht zu, dass jeder das Recht, sich zu beschweren, Vorschläge zu machen und offen zu debattieren, mit dem Recht verwechselt, Entscheidungen zu treffen
          • a. Wenn Sie unterschiedliche Meinungen zur Entscheidung selbst und zum Entscheidungsträger äußern, achten Sie auf das große Ganze.
        • 6.3 Ignorieren Sie keine großen Unterschiede
          • a. Wenn Sie sich auf Verhandlungen über große Dinge konzentrieren, lassen Sie sich nicht von Kleinigkeiten stören.
          • b. Bleiben Sie nicht an Unterschieden hängen - reichen Sie sie zur Beurteilung an Vorgesetzte weiter oder stimmen Sie ab!
        • 6.4 Sobald eine Entscheidung getroffen wurde, muss jeder ihr folgen, auch wenn Einzelpersonen unterschiedliche Meinungen haben können
          • a. Schauen Sie auf das große Ganze.
          • b. Lassen Sie die Ideen-Meritokratie nicht gesetzlos werden.
          • c. Tolerieren Sie keine Mob-Taktiken.
        • 6.5 Wenn die Ideen-Meritokratie mit den Interessen der Organisation kollidiert, wird dies zwangsläufig Schaden anrichten
          • a. Erklären Sie “Ausgangssperre” nur unter seltenen oder extremen Umständen, zu welchem Zeitpunkt die Einhaltung von Prinzipien vorübergehend nicht berücksichtigt werden kann.
          • b. Hüten Sie sich vor jemandem, der vorschlagen könnte, die Ideen-Meritokratie vorübergehend für das “Interesse der Organisation” aufzugeben.
        • 6.6 Wissen Sie, dass Regeln gebrochen werden, sobald die Person mit Entscheidungsbefugnis nicht nach Prinzipien handeln will
• ● Setzen Sie die richtigen Leute ein…
  • 7 Die richtigen Leute zu finden, um Dinge zu tun, ist wichtiger als Dinge zu tun
    • 7.1 Ihre wichtigste Entscheidung ist die Auswahl der für die Arbeit verantwortlichen Person
      • a. Die wichtigste verantwortliche Person ist die Person, die für das Setzen von Zielen, die Planung von Ergebnissen und die Organisation der Umsetzung auf höchster Ebene verantwortlich ist.
    • 7.2 Die Person, die die letzte Verantwortung trägt, muss die Person sein, die die Verantwortung für die Folgen von Handlungen trägt
      • a. Stellen Sie sicher, dass jeder einen Vorgesetzten hat.
    • 7.3 Denken Sie daran, dass hinter den Dingen die Kraft der Menschen steht
  • 8 Setzen Sie die richtigen Leute ein, denn die Kosten für unsachgemäße Beschäftigung sind hoch
    • 8.1 Lassen Sie die richtigen Leute die richtigen Dinge tun
      • a. Überlegen Sie, welche Werte, Fähigkeiten und Fertigkeiten die Person haben muss, die Sie suchen (in dieser Reihenfolge).
      • b. Nutzen Sie systemisches Denken und wissenschaftliche Methoden, um Talente zu rekrutieren.
      • c. Hinweis: Menschen und Verantwortlichkeiten müssen übereinstimmen.
      • d. Suchen Sie nach exzellenten Leuten, nicht nach “diese Art reicht”.
      • e. Nutzen Sie Ihren Einfluss nicht, um anderen bei der Arbeitssuche zu helfen.
    • 8.2 Denken Sie daran, dass es Unterschiede zwischen Menschen gibt und unterschiedliche Wahrnehmungen und unterschiedliche Denkweisen unterschiedliche Menschen für unterschiedliche Jobs geeignet machen
      • a. Verstehen Sie, wie Persönlichkeitsbewertungen durchgeführt werden, und seien Sie sich über die Auswirkungen der Ergebnisse im Klaren.
      • b. Menschen neigen dazu, Menschen auszuwählen, die ihnen ähnlich sind, also organisieren Sie Interviewer, um sicherzustellen, dass sie die Person finden können, die Sie einstellen möchten.
      • c. Wählen Sie diejenigen aus, die sich selbst objektiv sehen können.
      • d. Denken Sie daran, dass sich Menschen im Laufe der Zeit normalerweise nicht viel ändern.
    • 8.3 Behandeln Sie Ihr Team wie einen Sportmanager: Niemand kann alleine gewinnen, aber jeder muss den Gegner besiegen
    • 8.4 Achten Sie auf die vergangenen Erfahrungen der Menschen
      • a. Überprüfen Sie die Situation.
      • b. Akademische Leistungen können nicht vollständig beweisen, ob diese Person die Werte und Fähigkeiten hat, die Sie wünschen.
      • c. Starke konzeptionelle Denkfähigkeit ist sicherlich die beste, aber reiche Erfahrung und hervorragende Leistung sind auch wichtig.
      • d. Hüten Sie sich vor unrealistischen Idealisten.
      • e. Gehen Sie nicht davon aus, dass Menschen, die anderswo erfolgreich waren, auch für die von Ihnen geforderte Arbeit kompetent sein werden.
      • f. Stellen Sie sicher, dass die Personen, die Sie auswählen, einen guten Charakter und starke Fähigkeiten haben.
    • 8.5 Jemanden zu finden ist nicht nur dazu da, einen bestimmten Job zu machen, Sie müssen auch bereit sein, Ihr Leben mit ihm zu teilen
      • a. Wählen Sie Leute, die viele gute Fragen stellen.
      • b. Informieren Sie Bewerber über die Schattenseiten des Jobs.
      • c. Mitarbeiter sollten Gleichgesinnte sein, aber sie sollten auch offene Freunde sein.
    • 8.6 Wenn Sie über Vergütung nachdenken, bieten Sie Stabilität, aber lassen Sie die Leute auch Chancen sehen
      • a. Bezahlen Sie nach der Person, nicht nach der Position.
      • b. Die Vergütung sollte zumindest allgemein an die Ergebnisse der Leistungsbeurteilung gekoppelt sein.
      • c. Die Vergütung sollte über dem Durchschnittsniveau liegen. d. Denken Sie mehr darüber nach, wie Sie den Kuchen größer machen können, anstatt wie Sie den Kuchen schneiden, um das größte Stück für sich selbst zu bekommen.
    • 8.7 Denken Sie daran, dass Rücksichtnahme und Großzügigkeit wichtiger sind als Geld, um eine gute Zusammenarbeit aufrechtzuerhalten
      • a. Seien Sie großzügig zu Menschen und bitten Sie andere, dasselbe zu tun.
    • 8.8 Exzellente Leute sind nicht leicht zu finden, also denken Sie darüber nach, wie Sie sie halten können
  • 9 Mitarbeiter kontinuierlich schulen, testen, bewerten und einsetzen
    • 9.1 Verstehen Sie, dass Sie und Ihre Untergebenen persönliches Wachstum erleben werden
      • a. Nach dem Erkennen von Stärken und Schwächen werden Individuen schnell wachsen. Infolgedessen ist der Karriereweg nicht wie ursprünglich erwartet.
      • b. Training leitet die persönliche Entwicklung.
      • c. Bringen Sie den Menschen das Fischen bei, anstatt ihnen einen Fisch zu geben, auch wenn dies bedeutet, dass sie einige Fehler machen.
      • d. Erfahrung bildet verinnerlichtes Lernen, das nicht durch Buchlernen ersetzt werden kann.
    • 9.2 Kontinuierliches Feedback geben
    • 9.3 Bewerten Sie Menschen genau, seien Sie nicht “Mr. Nice Guy”
      • a. Am Ende sind Genauigkeit und Freundlichkeit dasselbe.
      • b. Verwenden Sie Lob und Kritik richtig.
      • c. Berücksichtigen Sie Genauigkeit, nicht Konsequenzen.
      • d. Machen Sie genaue Bewertungen.
      • e. Lernen Sie aus Misserfolgen genauso wie aus Erfolgen.
      • f. Was die meisten Menschen getan haben und was sie tun, ist nicht so wichtig, wie sie denken.
    • 9.4 Harte Liebe ist am schwersten zu geben, aber auch die wichtigste Liebe (weil sie so unbeliebt ist)
      • a. Obwohl die meisten Menschen gerne gute Worte hören, ist genaue Kritik seltener.
    • 9.5 Machen Sie kein Geheimnis daraus, Menschen zu beobachten
      • a. Urteilen Sie umfassend anhand spezifischer Details.
      • b. Entdecken Sie nützliche Informationen aus Punkten.
      • c. Graben Sie nicht zu tief in einen bestimmten Punkt ein.
      • d. Nutzen Sie Bewertungsinstrumente wie Leistungsumfragen, Leistungsindikatoren und formelle Bewertungen, um die gesamte Leistung einer Person aufzuzeichnen.
    • 9.6 Machen Sie den Lernprozess offen, wachstumsorientiert und ständig wiederholend
      • a. Leistungsindikatoren müssen klar und fair sein.
      • b. Ermutigen Sie Mitarbeiter, objektiv über ihre Leistung nachzudenken.
      • c. Haben Sie eine Gesamtansicht.
      • d. Beginnen Sie bei der Leistungsbeurteilung mit konkreten Fällen, finden Sie Muster und untersuchen Sie Beweise mit der bewerteten Person, um einen Konsens zu suchen.
      • e. Wenn Sie Menschen bewerten, sind die zwei größten Fehler, die Sie machen können: übermäßiges Vertrauen in Ihre eigene Bewertung und Unfähigkeit, einen Konsens zu erzielen.
      • f. Das Erreichen eines Bewertungskonsenses kann nicht auf Hierarchie basieren.
      • g. Verstehen Sie Ihren Mitarbeiter und lassen Sie den Mitarbeiter Sie verstehen, durch einen offenen Dialog über Fehler und deren Wurzeln.
      • h. Stellen Sie sicher, dass Mitarbeiter gute Arbeit leisten, ohne jedes Detail überwachen zu müssen.
      • i. Veränderung ist schwer.
      • j. Helfen Sie Menschen, Schwierigkeiten zu überwinden, indem Sie ihre Mängel entdecken.
    • 9.7 Zu verstehen, wie Menschen mit Dingen umgehen, und zu beurteilen, ob diese Art des Umgangs gute Ergebnisse erzielen kann, ist wichtiger als zu verstehen, was sie getan haben
      • a. Wenn eine Person einen Job nicht gut macht, überlegen Sie, ob dies auf mangelndes Lernen oder mangelnde Fähigkeiten zurückzuführen ist.
      • b. Bei der Schulung und Prüfung eines Mitarbeiters mit schlechter Leistung besteht der häufige Fehler darin, nur darauf zu achten, ob er die erforderlichen Fähigkeiten beherrscht, anstatt seine Fähigkeiten zu bewerten.
    • 9.8 Wenn Sie wirklich einen Konsens mit jemandem über seine Mängel erzielen, können diese Mängel wirklich existieren
      • a. Bei der Beurteilung von Mitarbeitern ist es nicht notwendig, den Zustand “zweifelsfrei” zu erreichen.
      • b. Innerhalb eines Jahres werden Sie verstehen können, was für eine Person jemand ist und ob er für seine Position geeignet ist.
      • c. Bewerten Sie kontinuierlich während der Amtszeit des Mitarbeiters.
      • d. Bewerten Sie Mitarbeiter so streng wie Bewerber.
    • 9.9 Mitarbeiter schulen, schützen oder entlassen, nicht reparieren
      • a. Lassen Sie Mitarbeiter keine Positionen besetzen, ohne etwas zu tun.
      • b. Seien Sie bereit, “den zu erschießen, den Sie lieben”.
      • c. Wenn jemand “für eine bestimmte Position nicht geeignet” ist, überlegen Sie, ob es eine geeignetere Stelle für ihn gibt oder ob Sie ihn das Unternehmen verlassen lassen müssen.
      • d. Seien Sie vorsichtig, wenn Sie inkompetente Mitarbeiter in neue Jobs versetzen.
    • 9.10 Jobwechsel bedeutet, Talente optimal zu nutzen, was für das gesamte Team von Vorteil ist
      • a. Bevor Sie in einen neuen Job wechseln, lassen Sie die Mitarbeiter “ihre Pflichten erfüllen”.
    • 9.11 Senken Sie die Standards nicht
• ● Bauen und entwickeln Sie Ihre Maschine weiter…
  • 10 Management ist wie das Bedienen einer Maschine, um Ziele zu erreichen
    • 10.1 Betrachten Sie Ihre Maschine und sich selbst von einer hohen Ebene aus
      • a. Vergleichen Sie Ergebnisse ständig mit Ihren Zielen.
      • b. Ein exzellenter Manager ist ein Organisationsingenieur.
      • c. Entwickeln Sie quantitative Bewertungsinstrumente.
      • d. Achten Sie darauf, nicht zu viel Energie für den Umgang mit verschiedenen Angelegenheiten aufzuwenden und Ihre Maschine zu ignorieren.
      • e. Lassen Sie sich nicht von unerwarteten Ereignissen ablenken.
    • 10.2 Die Mittel zur Bewältigung jedes Problems müssen zwei Zwecken dienen: (1) Sie dem Ziel näher bringen; (2) in der Lage sein, die Maschine (Menschen und Design) zu trainieren und zu testen
      • a. Alles, was erlebt wird, ist ein Fall.
      • b. Wenn ein Problem auftritt, diskutieren Sie es auf zwei Ebenen: (1) Maschinenebene (wie das Ergebnis zustande kam); (2) Fallebene (wie man damit umgeht).
      • c. Wenn Sie Regeln aufstellen, erklären Sie die Prinzipien dahinter klar.
      • d. Ihre Richtlinien sollten eine natürliche Erweiterung Ihrer Prinzipien sein.
      • e. Obwohl gute Prinzipien und Richtlinien fast immer gute Richtlinien bieten, denken Sie daran, dass jede Regel Ausnahmen hat.
    • 10.3 Verstehen Sie den Unterschied zwischen Management, Mikromanagement und Nicht-Management
      • a. Manager müssen sicherstellen, dass die Bereiche, für die sie verantwortlich sind, effektiv arbeiten.
      • b. Die Verwaltung Ihrer Untergebenen ist wie “gemeinsam Skifahren”.
      • c. Exzellente Skifahrer sind besser als Skilehrer als Anfänger.
      • d. Sie sollten spezifische Arbeiten an Mitarbeiter delegieren.
    • 10.4 Verstehen Sie Mitarbeiter und ihre Arbeitsmotivation, denn Menschen sind Ihre wichtigste Ressource
      • a. Kennen Sie immer die Menschen, die für Sie und das Unternehmen wichtig sind.
      • b. Vertrauen in Mitarbeiter sollte aus Verständnis kommen, nicht aus zufälligen Vermutungen.
      • c. Führen Sie je nach Größe Ihres Vertrauens unterschiedliche Grade an Untersuchungen und Verständnis durch.
    • 10.5 Verantwortlichkeiten klären
      • a. Denken Sie daran, wer wofür verantwortlich ist.
      • b. Verhindern Sie “Rollenverschiebung”.
    • 10.6 Tauchen Sie tief in Ihre Maschine ein, um zu verstehen, was Sie von ihr erwarten können
      • a. Erlangen Sie ein ausreichendes Maß an Verständnis.
      • b. Halten Sie nicht zu viel Abstand.
      • c. Verwenden Sie “tägliche Updates”, um das Verhalten und die Gedanken der Teammitglieder zu verstehen.
      • d. Rechenschaftspflicht, um zu verstehen, ob Probleme plötzlich auftreten.
      • e. Der Rechenschaftsprozess sollte die nächste Ebene Ihrer direkten Untergebenen berühren.
      • f. Erlauben Sie den Untergebenen Ihrer Untergebenen, Ihnen jederzeit unter Überspringung von Ebenen Bericht zu erstatten.
      • g. Gehen Sie nicht davon aus, dass die Antworten der Mitarbeiter immer richtig sind.
      • h. Lernen Sie, beobachtend zu sein.
      • i. Machen Sie den Rechenschaftsprozess transparent, nicht privat. j. Begrüßen Sie Rechenschaftspflicht.
      • k. Die Kommunikation zwischen Menschen mit völlig unterschiedlichen Ansichten und Denkweisen ist in der Regel schlecht.
      • l. Verpassen Sie keinen verdächtigen Hinweis.
      • m. Es gibt viele Möglichkeiten, Probleme zu lösen.
    • 10.7 Denken Sie wie der Eigentümer des Unternehmens und bitten Sie Ihre Kollegen, dasselbe zu tun
      • a. Verantwortung darf auch im Urlaub nicht vergessen werden.
      • b. Zwingen Sie sich und Ihre Mitarbeiter, schwierige Dinge zu tun.
    • 10.8 Erkennen und bewältigen Sie Risiken von Schlüsselpersonen gut
    • 10.9 Behandeln Sie nicht alle gleich, behandeln Sie sie vernünftig und unterschiedlich
      • a. Lassen Sie sich nicht zwingen, leicht nachzugeben.
      • b. Kümmern Sie sich um Mitarbeiter.
    • 10.10 Exzellente Führungskräfte sind normalerweise nicht so einfach, wie sie aussehen
      • a. Seien Sie schwach und stark.
      • b. Machen Sie sich keine Sorgen, ob Ihre Mitarbeiter Sie mögen, und lassen Sie sich nicht von ihnen sagen, wie man Dinge tut.
      • c. Geben Sie keine Befehle, um andere dazu zu bringen, Ihnen zu gehorchen, sondern versuchen Sie, verstanden zu werden und andere zu verstehen, um einen Konsens zu erzielen.
      • d. Lassen Sie nicht zu, dass die Demokratie Entscheidungen für Sie trifft.
    • 10.11 Stellen Sie sicher, dass Sie und Ihre Mitarbeiter entsprechende Verantwortung tragen, und laden Sie auch andere ein, Sie zu beaufsichtigen, um Verantwortung zu übernehmen
      • a. Wenn Sie mit anderen vereinbart haben, wie etwas zu tun ist, stellen Sie sicher, dass sie es tun, es sei denn, Sie haben einen Konsens über die Änderung der Methode erzielt.
      • b. Unterscheiden Sie zwischen zwei verschiedenen Fehlersituationen, die erste ist die Nichteinhaltung der Vereinbarung und die zweite ist überhaupt keine Vereinbarung.
      • c. Vermeiden Sie das Phänomen des Sinkens.
      • d. Hüten Sie sich vor denen, die Ziele und Aufgaben verwechseln, denn wenn sie nicht klar unterscheiden können, können Sie ihnen nicht vertrauen und ihnen Verantwortung übertragen.
      • e. Hüten Sie sich vor “sollte theoretisch”, dem es an Fokus mangelt und das zwecklos ist.
    • 10.12 Kommunizieren Sie Pläne klar und bewerten Sie den Fortschritt mit klaren quantitativen Indikatoren
      • a. Überprüfen Sie die Ausführung des Plans, bevor Sie fortfahren.
    • 10.13 Wenn Sie Ihre Verantwortung nicht vollständig erfüllen können, verweisen Sie das Problem an Ihren Vorgesetzten und lassen Sie Ihre Untergebenen die Initiative ergreifen, dies ebenfalls zu tun
  • 11 Probleme entdecken, Probleme nicht tolerieren
    • 11.1 Wenn Sie sich keine Sorgen machen, müssen Sie sich Sorgen machen; wenn Sie sich Sorgen machen, müssen Sie sich keine Sorgen machen
    • 11.2 Entwerfen und überwachen Sie die Maschine, um sicherzustellen, dass Sie entdecken können, was gut gemacht ist und was nicht gut genug ist, andernfalls tun Sie es selbst
      • a. Weisen Sie Mitarbeiter zu, die für die Entdeckung von Problemen verantwortlich sind, geben Sie ihnen Zeit zur Überprüfung und stellen Sie sicher, dass sie unabhängige Berichtslinien haben, um Probleme zu melden, ohne Angst vor den Folgen der Enthüllung von Hässlichkeit zu haben.
      • b. Hüten Sie sich vor dem “Syndrom des gekochten Frosches”.
      • c. Hüten Sie sich vor der Herdenmentalität. Nur weil sich niemand Sorgen macht, heißt das nicht, dass es keine Probleme gibt.
      • d. Wenn ein Problem entdeckt wird, vergleichen Sie das Ergebnis mit dem Ziel.
      • e. “Probieren Sie die Suppe”.
      • f. Versuchen Sie, mehr Augen zu haben, um nach Problemen zu suchen.
      • g. “Öffnen Sie die Flasche”.
      • h. Die Personen, die mit der Arbeit am besten vertraut sind, haben das meiste Mitspracherecht.
    • 11.3 Seien Sie bei der Analyse von Problemen sehr spezifisch, verallgemeinern Sie nicht
      • a. Verwenden Sie keine Begriffe wie “wir” und “sie”, die keine Namen nennen, um persönliche Verantwortung zu vertuschen.
    • 11.4 Haben Sie keine Angst, schwierige Probleme zu lösen
      • a. Muss verstehen, dass Probleme mit guten Lösungen anders sind als Probleme ohne Lösungen.
      • b. Entdecken Sie Probleme auf mechanische Weise.
  • 12 Probleme diagnostizieren und Ursachen erforschen
    • 12.1 Um eine gute Diagnose zu stellen, stellen Sie zunächst die folgenden Fragen: 1. Ist das Ergebnis gut oder schlecht? 2. Wer ist für das Ergebnis verantwortlich? 3. Wenn das Ergebnis schlecht ist, liegt es daran, dass die verantwortliche Person nicht fähig genug ist, oder gibt es ein Problem mit dem Design der Maschine?
      • a. Fragen Sie sich: “Kann jemand anderes diesen Job auf eine andere Weise machen?”
      • b. Finden Sie heraus, welcher Schritt des fünfstufigen Prozesses schief gelaufen ist.
      • c. Finden Sie heraus, welche Prinzipien verletzt wurden.
      • d. Vermeiden Sie “Rückschau”.
      • e. Verwechseln Sie nicht die Qualität der Umgebung einer Person mit der Qualität ihrer Bewältigungsmethoden.
      • f. Erkennen Sie die Tatsache, dass die Tatsache, dass andere nicht wissen, wie es geht, nicht bedeutet, dass Sie wissen, wie es geht.
      • g. Die Ursache des Problems ist keine einzelne Handlung, sondern eine Ursache.
      • h. Um zwischen Personalmangelproblemen und Problemen mit mangelnden Fähigkeiten zu unterscheiden, überlegen Sie, wie gut die Arbeit erledigt würde, wenn genügend Personal in einer bestimmten Position vorhanden wäre.
      • i. Denken Sie daran, dass Manager normalerweise aus einem der folgenden 5 Gründe (oder mehr) scheitern oder ihre Ziele nicht erreichen.
    • 12.2 Halten Sie das umfassende Urteil durch kontinuierliche Diagnose auf dem neuesten Stand
    • 12.3 Diagnose muss fruchtbar sein
      • a. Wenn Sie dieselben Leute dasselbe tun lassen, erhalten Sie dieselben Ergebnisse.
    • 12.4 Verwenden Sie die folgenden “tief graben”-Techniken, um einen Eindruck basierend auf der 80/20-Regel für die Abteilung oder den Untergebenen mit Problemen zu gewinnen
    • 12.5 Diagnose ist die Grundlage für Fortschritt und den Aufbau guter Beziehungen
  • 13 Maschine verbessern und Probleme lösen
    • 13.1 Bauen Sie Ihre Maschine
    • 13.2 Systematisieren Sie Prinzipien und Methoden zur Umsetzung von Prinzipien
      • a. Denken Sie sorgfältig über die Kriterien nach, auf die Sie Ihre Entscheidungen stützen, und bauen Sie darauf basierend eine hervorragende Entscheidungsmaschine auf.
    • 13.3 Ein guter Plan sollte wie ein Drehbuch sein
      • a. Versetzen Sie sich für eine Weile in eine “schmerzhafte Position”, um tiefer zu verstehen, wofür Sie entwerfen.
      • b. Stellen Sie sich andere mögliche alternative Maschinen und die Ergebnisse ihres Betriebs vor und treffen Sie dann eine Wahl.
      • c. Berücksichtigen Sie nicht nur die Folgen der ersten Runde, sondern auch die Folgen der zweiten und dritten Runde.
      • d. Halten Sie regelmäßige Besprechungen ab, damit das Unternehmen mit der Präzision einer Schweizer Uhr läuft.
      • e. Eine gute Maschine muss die Tatsache berücksichtigen, dass Menschen möglicherweise nicht perfekt sind.
    • 13.4 Design ist ein zyklischer Prozess, und zwischen der unbefriedigenden “Gegenwart” und der schönen “Zukunft” gibt es eine Phase der “ständigen Anstrengung”
      • a. Verstehen Sie die Kraft des “Reinigungssturms”.
    • 13.5 Konzentrieren Sie sich bei der Gestaltung der Organisationsstruktur auf Ziele statt auf Aufgaben
      • a. Bauen Sie die Organisation von oben nach unten auf.
      • b. Jeder muss von einer Person mit Glaubwürdigkeit und hohen Standards beaufsichtigt werden.
      • c. Menschen an der Spitze der Pyramide müssen die Fähigkeiten und den Fokus haben, direkte Untergebene zu führen, und ein tiefes Verständnis für die Arbeit ihrer Untergebenen haben.
      • d. Bei der Gestaltung einer Organisation ist die Verwendung des fünfstufigen Prozesses eine Abkürzung zum Erfolg, und verschiedene Mitarbeiter können in verschiedenen Phasen eine gute Rolle spielen.
      • e. Lassen Sie eine Organisation sich nicht an Mitarbeiter anpassen.
      • f. Berücksichtigen Sie die angemessene Größe der Organisation.
      • g. Teilen Sie gemäß dem Gesetz der “universellen Gravitation” Geschäftsabteilungen und ihre untergeordneten Abteilungen auf die logischste Weise auf.
      • h. Machen Sie Abteilungen so autark wie möglich, um die erforderlichen Ressourcen zu kontrollieren.
      • i. Um einen reibungslosen Kontakt und eine reibungslose Kommunikation zu gewährleisten, sollte das Verhältnis von Führungskräften zu Basismanagern und das Verhältnis von Basismanagern zu ihren direkten Untergebenen innerhalb eines bestimmten Bereichs kontrolliert werden.
      • j. Berücksichtigen Sie Nachfolgepläne und Schulungsvereinbarungen im Design.
      • k. Schauen Sie nicht nur auf Ihre eigene Arbeit, sondern achten Sie auch darauf, wie die Arbeit ausgeführt wird, wenn Sie nicht anwesend sind.
      • l. Um sicherzustellen, dass wichtige Aufgaben korrekt erledigt werden, ist es besser, “zweimal zu tun” als “zweimal zu bestätigen”.
      • m. Setzen Sie Berater mit Bedacht ein und vermeiden Sie eine übermäßige Abhängigkeit von Beratern.
    • 13.6 Zeichnen Sie ein hierarchisches Organigramm, bei dem sich zwei Linien, die die Spitze des Turms und den Boden verbinden, nicht kreuzen dürfen
      • a. Wenn abteilungsübergreifende oder unterabteilungsübergreifende Probleme auftreten, lassen Sie die Person am Schnittpunkt der Pyramide damit umgehen.
      • b. Erledigen Sie keine Arbeit für Personen in anderen Abteilungen und lassen Sie keine Personen aus anderen Abteilungen für Sie arbeiten, es sei denn, Sie erhalten die Zustimmung des Managers dieser Abteilung.
      • c. Verhindern Sie “Abteilungsverschiebung”.
    • 13.7 Erstellen Sie bei Bedarf “Leitplanken”, aber es ist besser, keine “Leitplanken” zu haben
      • a. Erwarten Sie nicht, dass Menschen ihre blinden Flecken erkennen und beseitigen.
      • b. Erwägen Sie ein Design im “Klee”-Stil.
    • 13.8 Halten Sie die strategische Planung unverändert und nehmen Sie geeignete taktische Anpassungen vor, wenn die Umstände dies zulassen
      • a. Lassen Sie nicht zu, dass Bequemlichkeit strategische Ziele außer Kraft setzt.
      • b. Berücksichtigen Sie sowohl das große Ganze als auch die Details und verstehen Sie die Beziehung zwischen beiden.
    • 13.9 Sorgen Sie für eine angemessene Überwachung, damit Lügen keine Chance haben
      • a. Untersuchen Sie und lassen Sie die Mitarbeiter wissen, dass Sie eine Untersuchung durchführen werden.
      • b. Wissen Sie, dass das Gesetz ohne Polizei (Prüfer) bedeutungslos ist.
      • c. Hüten Sie sich vor Gummistempeln.
      • d. Menschen, die Geld gemäß Ihren Anforderungen ausgeben, können großzügig ausgeben.
      • e. Verhindern Sie schlechtes Verhalten, indem Sie “das Huhn töten, um den Affen zu erschrecken”.
    • 13.10 Berichtslinien und Stellenbeschreibungen sollten so klar wie möglich sein
      • a. Weisen Sie Verantwortlichkeiten nicht basierend auf Positionen zu, sondern basierend auf Workflow-Design und Personalkapazitäten.
      • b. Denken Sie ständig darüber nach, wie Sie Hebeleffekte von klein nach groß erzielen können.
      • c. Ein paar kluge Leute einzustellen und ihnen die besten technischen Mittel zu geben, ist weitaus besser, als eine große Anzahl gewöhnlicher Leute einzustellen und allgemeine Technologie bereitzustellen.
      • d. Verwenden Sie Assistenten, um die Effizienz zu verbessern.
    • 13.11 Wissen Sie, dass fast alles, was Sie tun, mehr Zeit und Geld kostet als erwartet
    • 14 Halten Sie sich an den Plan
      • 14.1 Zielen Sie auf Ziele ab, die Sie und Ihre Organisation begeistern, und überlegen Sie, wie Sie Aufgaben mit diesen Zielen verknüpfen können
        • a. Koordination motiviert jeden, voranzukommen.
        • b. Seien Sie nicht impulsiv, das Schärfen des Messers verzögert den Holzfäller nicht.
        • c. Suchen Sie nach kreativen und klugen Lösungen.
      • 14.2 Erkennen Sie, dass jeder sehr beschäftigt ist
        • a. Lassen Sie sich nicht entmutigen.
      • 14.3 Verwenden Sie Checklisten
        • a. Verwechseln Sie Checklisten nicht mit persönlicher Verantwortung.
      • 14.4 Nehmen Sie sich Zeit zum Ausruhen
      • 14.5 Läuten Sie die Glocke zum Feiern
    • 15 Arbeiten Sie mit Werkzeugen und Verhaltenskodizes
      • 15.1 Die Einbeziehung systematischer Prinzipien in Werkzeuge zur Praxis der Ideen-Meritokratie hat einen besonderen Wert
        • a. Um echte Verhaltensänderungen zu fördern, muss Lernen verinnerlicht oder zur Gewohnheit werden.
        • b. Verwenden Sie Werkzeuge, um Daten zu sammeln und zu verarbeiten, um Schlussfolgerungen und Maßnahmen zu bilden.
        • c. Klären Sie Prinzipien, verwenden Sie verschiedene Werkzeuge und Pläne, um die Umsetzung zu fördern, und schaffen Sie eine Atmosphäre des Vertrauens und der Fairness, damit jede Schlussfolgerung durch Verfolgung der dahinter stehenden Logik und Daten bewertet werden kann.
    • 16 Vernachlässigen Sie die Corporate Governance nicht
      • 16.1 Um erfolgreich zu sein, müssen alle Organisationen Mechanismen für Kontrollen und Gleichgewichte einrichten
        • a. Selbst unter der Ideen-Meritokratie ist das Gewinnen durch Standpunkte nicht der einzige entscheidende Faktor für die Zuweisung von Verantwortung und Autorität.
        • b. Stellen Sie sicher, dass niemand im Unternehmen stärker ist als das System und niemand wichtig genug ist, um unersetzlich zu sein.
        • c. Hüten Sie sich vor feudalem Separatismus.
        • d. Stellen Sie bei der Gestaltung der Organisationsstruktur und der Regeln einer Organisation sicher, dass Mechanismen für Kontrollen und Gleichgewichte funktionieren können.
        • e. Stellen Sie sicher, dass die Berichtslinien klar sind.
        • f. Das Eigentum an der Entscheidungsbefugnis muss klar sein.
        • g. Stellen Sie sicher, dass Personen, die Leistungsbeurteilungen durchführen: (1) Zeit haben, umfassende Informationen über die Arbeit der bewerteten Person zu beherrschen; (2) die Fähigkeit haben, Bewertungen durchzuführen; (3) keine Interessenkonflikte haben, die die wirksame Ausübung der Aufsichtsbefugnis behindern.
        • h. Entscheidungsträger können auf Informationen zugreifen, die für Entscheidungen erforderlich sind, müssen jedoch Kreditwürdigkeit bewahren und Informationen sicher aufbewahren.
      • 16.2 Unter der Ideen-Meritokratie ist die einzelne Entscheidungsfindung des CEO nicht so gut wie die kollektive Entscheidungsfindung
      • 16.3 Ein Governance-System, das aus Prinzipien, Regeln, Kontrollen und Gleichgewichten besteht, kann exzellente Partnerschaften nicht ersetzen

Veröffentlicht am: 8. Okt. 2025 · Geändert am: 11. Dez. 2025