بحث خدمات البرمجيات كخدمة (SaaS)

تستهدف البرمجيات كخدمة (SaaS) على مستوى المؤسسات المنظمات غير الفردية وتوفر خدمات برمجيات الإدارة للعملاء من خلال نموذج تسليم SaaS. تم اقتراح نموذج خدمة SaaS لأول مرة بواسطة Salesforce في عام 1999.

أطلقت موجة التحول الرقمي للمؤسسات، خاصة في ظل جائحة COVID-19، حيث أصبح العزل المنزلي والتعلم/العمل عن بعد هو المعيار، العنان للطلب على الرقمنة في الإنتاج والحياة. ارتفع الطلب على الاجتماعات عن بعد بشكل كبير، مع نمو عدد مستخدمي Zoom في الخارج و Tencent Meeting في الصين بسرعة. كما شهد عدد مستخدمي DingTalk و Feishu و WeCom نمواً هائلاً.

يعتقد الكثير من الناس أن SaaS في الصين قد دخلت عصراً ذهبياً. في الواقع، بمقارنة خدمات SaaS في الاقتصادات المتقدمة، يتضح أن خدمات SaaS في الصين لا تزال في المرحلة الأولية. لا تزال الشركات العاملة في خدمات SaaS تعاني من فجوات كبيرة مع شركات SaaS المتقدمة في الاستثمار في البحث والتطوير والعولمة وقدرات الإيرادات.

معيار الصناعة: Salesforce

حالياً، Salesforce هي ثاني أكبر شركة SaaS في العالم بعد Microsoft. باعتبارها أنجح بائع SaaS سحابي أصلي عالمي، كانت Salesforce دائماً موضع تقليد وتعلم لرواد الأعمال الصينيين.

طورت Salesforce أولاً CRM، وشكلت منافسة متباينة مع ERP لشركات مثل Oracle. حققت نمواً سريعاً من خلال تحسين قدرات اكتساب العملاء التي استثمرت الشركات نفسها في بنائها. تم طرحها للاكتتاب العام في عام 2004 بمنتج CRM الخاص بها، ورمز السهم CRM.

مع تعميم مفهوم SaaS، دخل عمالقة البرمجيات التقليديون والمبتكرون باستمرار إلى صناعة SaaS. تحت ضغط تنافسي، أطلقت Salesforce أول منصة PaaS في العالم، Force.com، في عام 2007، حيث يمكن للمطورين نشر التطبيقات تحت بنية موحدة. في Force، يمكن للموظفين غير التقنيين إكمال بناء التطبيقات ونشرها واستخدامها وتحديثها وإدارتها مباشرة في السحابة. كان إنشاؤها يعني بالنسبة لـ Salesforce أنها فتحت العلاقة بشكل دائم مع الداخلين اللاحقين إلى سوق SaaS وعوضت أوجه القصور في المنافسة مع عمالقة البرمجيات التقليديين. بالنسبة للداخلين اللاحقين إلى سوق SaaS، توفر منصة PaaS التي توفرها Salesforce شروطاً للتطوير السريع. يمكن للمطورين إكمال تطوير التطبيقات واختبارها ونشرها في غضون ساعات قليلة، ويمكنهم التعديل أو التحديث في أي وقت. في الوقت نفسه، يقلل هذا النوع من التطوير من متطلبات مهارات البرمجة، مما يسمح للمطورين بالاهتمام أكثر بتحقيق أعمال محددة. بدأت المنافسة على مستوى SaaS لم تعد منافسة لتكنولوجيا المعلومات، بل اختباراً للقدرة على التقاط وفهم وتنفيذ حلول لاحتياجات الأعمال المؤسسية. حققت Salesforce ضربة لتقليل الأبعاد ضد بائعي SaaS من خلال التفكير في رفع الأبعاد ودافعت عن مكانتها في الصناعة.

بعد الإدراج، استخدمت Salesforce مزايا رأس المال وتأثير العلامة التجارية لدمج بعض خدمات CRM من خلال عمليات الدمج والاستحواذ، مما عزز مكانتها كشركة رائدة في الصناعة. حالياً، تستخدم أكثر من 150,000 شركة من جميع الأحجام منتجات Salesforce، وتمثل حصة Salesforce في السوق في مجال CRM أكثر من 20%.

تأتي إيرادات Salesforce بشكل أساسي من جزأين: الاشتراك (Subscription) والخدمات المهنية (Professional services). يشير الاشتراك إلى قيام العملاء “باستئجار” الخدمات ذات الصلة عن طريق الدفع شهرياً والتسوية سنوياً، ولا يمتلكون برامج ولا أجهزة، ولكنهم يستمتعون فقط بالخدمات التي يوفرها البرنامج. تشير الخدمات المهنية إلى رسوم تنفيذ المشروع وإدارته وتدريبه. حالياً، تمثل خدمات الاشتراك أكثر من 90% من إجمالي إيراداتها.

القضايا الأساسية لشركات خدمات SaaS

خدمات الاشتراك والشراء

الاشتراك والشراء هما نموذجان رئيسيان للشحن لخدمات SaaS. بعد نموذج رسوم الاشتراك، بالنسبة لشركات SaaS في مجال خدمات المؤسسات، فإن القيام بأعمال مخصصة للمؤسسات الكبيرة (KA) أو اشتراك موحد للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة (SMB) هو مسألة اتجاه تطوير استراتيجي.

تتميز خدمات الاشتراك الموحدة للعملاء الصغار والمتوسطين بتكاليف اكتساب عملاء متوسطة منخفضة ولا تتطلب استثماراً في موظفي المبيعات وتكاليف موظفي خدمة المتابعة، لكن دورة حياة العميل (LT) قصيرة وعدد حسابات الاشتراك صغير، مما يؤدي إلى انخفاض قيمة حياة العميل (LTV) ومتوسط الإيرادات لكل مستخدم (ARPU). لذلك، فإن المساهمة في إجمالي الإيرادات محدودة.

تتطلب خدمات SaaS المخصصة للعملاء الكبار حتماً تكاليف مبيعات أولية عالية وتكاليف خدمة متابعة وتكاليف تدريب، وتنحرف الخدمات المخصصة عن النية الأصلية للخدمات الموحدة في نموذج SaaS.

لكن الجانب الجيد هو أن العملاء الكبار لديهم مدة طويلة، ودورة الحياة الطويلة المتراكبة مع تكاليف التبديل العالية تجلب ضمانات لمعدلات التجديد والدخل طويل الأجل. يوجد العديد من موظفي المبيعات في المؤسسة، لذا فإن عدد حسابات الاشتراك كبير أيضاً، وقيمة حياة العميل ومتوسط الإيرادات لكل مجموعة مستخدمين مرتفعة. الأمر الأكثر أهمية هو أن العملاء الكبار لديهم ميزانيات نفقات مبيعات ثابتة، وعادات الدفع وقدرات الدفع والاستعداد للدفع أفضل بشكل شامل من تلك الخاصة بالمؤسسات الصغيرة والمتوسطة. تخبرنا تجربة Salesforce أن توسيع سوق KA يعني توسيع TAM (إجمالي السوق القابل للعنونة) بشكل كبير.

يحتاج نموذج اشتراك SaaS إلى حساب نفقات المبيعات والتسويق CAC (تكلفة اكتساب العميل) المدفوعة لاكتساب العملاء، بالإضافة إلى قيمة حياة العميل LTV (قيمة الحياة) أثناء دورة حياة التشغيل.

اشتراك موحد أم تخصيص شخصي؟

في بداية إدراجها في عام 2004، قالت Salesforce إنه على الرغم من أن إيرادات الشركات الصغيرة تمثل أكثر من 40% من الإيرادات السنوية في العام السابق، إلا أن معدل التخبط في الشركات الصغيرة كان مرتفعاً، وكانت الحصة المفقودة بحاجة إلى التجديد باستمرار. في الوقت نفسه، شككت الشركات الكبيرة فيما إذا كان بإمكانها توفير قدرات خدمة عالية الجودة ولم تعتمد منتجاتها كثيراً. بالإضافة إلى ذلك، لدى الشركات الكبيرة متطلبات عالية للتخصيص، والتي تجاوزت النطاق الذي يمكن أن توفره Salesforce، واحتاجت Salesforce إلى استثمار المزيد من موارد المبيعات لاكتساب عملاء كبار.

بعد عام 2015، مع إنشاء قدراتها الخدمية وعلامتها التجارية، تراكمت المزيد والمزيد من الشركات المعيارية والعملاء النموذجيين في مختلف الصناعات. لوريال في صناعة التجزئة، وتويوتا وياماها في الصناعة التحويلية، ومورجان ستانلي في الصناعة المالية، وفانكي في صناعة العقارات، وأمازون وعلي بابا في صناعة الإنترنت، وأبل وسامسونج في صناعة الإلكترونيات الاستهلاكية هم جميعاً عملاؤها.

المؤشرات الرئيسية لنجاح شركة SaaS

نجاح العميل (Customer Success)

لطالما دافع مؤسس Salesforce بينيوف عن فكرة نجاح العميل، وحتى وضعها الذاتي هو منصة نجاح العميل (Customer Success). نظراً لأن Salesforce تقدم خدمات اشتراك، فإنها تحتاج إلى ضمان معدل تجديد العملاء. إذا لم يلب المنتج التوقعات، فستفقد العملاء في التجديد التالي. بالنسبة لشركة SaaS التي تعيش على الاشتراكات، فإن معدل تجديد العملاء هو الحياة. لذلك، فإن مفهوم خدمة المؤسسة الذي تدافع عنه Salesforce هو: توفير قيمة للعملاء، ومساعدة العملاء على العمل بشكل أفضل، والحصول على نصيبهم المستحق في نجاح العميل.

يعتقد الرئيس التنفيذي لشركة Salesforce بينيوف أن أقسام دعم ما بعد البيع التقليدية لم تعد كافية لتلبية الاحتياجات الحقيقية، لذلك تم إنشاء منصب جديد - مدير نجاح العملاء (CSM). مسؤوليات هذا المنصب هي:

1. الحفاظ على عادات الاتصال والزيارة طويلة الأجل مع العملاء بعد انتهاء أنشطة المبيعات، مع التركيز على العملاء الذين يتمتعون بظروف تشغيل جيدة والذين دفعوا مقابل الإصدارات المتقدمة؛

2. عمل بحثي في الخطوط الأمامية، وتنظيم المعلومات التي تم الحصول عليها من استخدام العملاء وإرسالها إلى قسم البحث والتطوير، وحل الاحتياجات المشتركة بسرعة؛

3. استشاري ومبيعات، وإبداء آراء استشارية بناءً على استخدام العميل، والتوصية بشكل مناسب بإصدارات أكثر تقدماً من أدوات SaaS ومنتجات أخرى في مصفوفة المنتج.

يمكن ملاحظة أن مدير نجاح العملاء يختلف تماماً عن المبيعات العامة أو خدمة عملاء ما بعد البيع، ولكنه يحتاج إلى الظهور أمام العملاء كخبير في الصناعة، وخبير استشاري، وخبير تنفيذ، والقيام بالعمل بشكل أكثر احترافية، وخلق قيمة بخطابة احترافية بدلاً من المبيعات. يعد فريق خدمة ما بعد البيع عالي الجودة أيضاً التزام Salesforce تجاه العملاء.

مؤشرات نفقات المبيعات

لجعل المؤسسات، وخاصة المؤسسات الكبيرة، تدرك وتقبل خدمات SaaS، يجب دفع مبلغ كبير من نفقات المبيعات ونفقات التسويق. منذ الإدراج، ظلت نسبة نفقات مبيعات Salesforce أعلى من 45% لفترة طويلة. مع استقرار مجموعة العملاء والتجديد المستمر من قبل العملاء القدامى، سيتم تخفيض نفقات مبيعاتها بشكل مناسب.

المشاكل التي تواجه خدمات SaaS المحلية

على الرغم من أن الرئيس التنفيذي المشارك لشركة Salesforce بريت تايلور قال: “لا يشتري العملاء البرامج ببساطة، بل يقيمون علاقة مع شركة يمكنها قيادتهم للتنقل في تقنيات المستقبل.” ومع ذلك، فإن الفرضية الأساسية لتطبيق خدمات SaaS لفترة طويلة هي أن المؤسسة نفسها تتمتع بقدرات إدارية جيدة. السبب في أن Salesforce في أمريكا الشمالية و SAP في أوروبا لا تزال تعيش بشكل جيد هو أنه في هذه الأماكن المتقدمة تجارياً، يكون مستوى إدارة المؤسسات الرسمية مرتفعاً، في حين أن عمليات الإدارة الداخلية للعديد من المؤسسات المحلية ليست احترافية بما فيه الكفاية، والاعتراف بقيمة البرمجيات منخفض، وهم أكثر استعداداً للدفع مقابل القوى العاملة. عادة، تكون الإدارة عشوائية، ومن غير الواقعي أن نأمل في تحسين الإدارة من خلال خدمات SaaS. كشف الشخص المسؤول عن DingTalk وو تشاو ذات مرة في خطاب ألقاه في جامعة هوبان أن وظيفة “Ding” تم تطويرها لحل مشكلة أصحاب الأعمال الصغيرة الذين يشرفون على الموظفين، مما يوضح مستوى إدارة المؤسسات المحلية وفهم إدارة المؤسسات من قبل شركات SaaS.

ملاحظة: استمعت مؤخراً إلى “Hupan Sanbanfu” (فؤوس هوبان الثلاثة)، وشارك الفريق التنفيذي لشركة علي بابا بصدق خبرتهم في ريادة الأعمال وأساليب الإدارة. فيما يتعلق بتاريخ ريادة الأعمال وعملية التطوير في علي بابا، اعتدت الاستماع أكثر إلى مشاركة جاك ما وتسينغ مينغ. تحدث هذان الشخصان بشكل أساسي عن المهمة والرؤية والقيم، والتي كانت مجردة نسبياً. ومع ذلك، تحدث المسؤولون التنفيذيون في علي بابا، وخاصة المسؤولين عن الأعمال الجديدة مثل Cainiao و DingTalk، عن لعبة الأعمال من 0 إلى 1 من منظور عملي أكثر. بالإضافة إلى ذلك، شارك أشخاص من نظام الموارد البشرية في علي بابا أيضاً العديد من القضايا حول تدريب المواهب، وبناء الفريق، وحتى تدريب الرئيس التنفيذي. الأشياء التي يرويها أشخاص لديهم خبرة عملية حقيقية مختلفة وتستحق الاستماع إليها.

مرجع نموذج أعمال SaaS

التسليم المتكامل للبرامج والأجهزة

بالإضافة إلى الخدمات ذات القيمة المضافة المتعلقة بالأعمال جنباً إلى جنب مع إيرادات الاشتراك، يعد تسليم البرامج والأجهزة واستشارات الأعمال المستقلة عن المنتجات أيضاً نماذج أعمال قابلة للتطبيق. أخذ شركة التجارة الإلكترونية الصينية الرائدة Guangyun Technology ومزود الخدمات السحابية للمؤسسات الأمريكية Workday كأمثلة: من حيث هيكل الإيرادات، توفر Workday استشارات مستقلة وخدمات تحسين وتدريباً مهنياً للمؤسسات على أساس خدمات الاشتراك. تعتمد Guangyun Technology مزيجاً من البرامج والأجهزة والخدمات لتزويد العملاء بمنتجات متعددة الأبعاد مثل الطابعات الحرارية والماسحات الضوئية والخدمات اللوجستية وخدمات تكنولوجيا المعلومات. نموذج أعمال Workday مناسب للمؤسسات الكبيرة ذات الاستخدام الناضج لـ SaaS وسيناريوهات الأعمال المعقدة واحتياجات الاستشارات. يناسب نموذج أعمال Guangyun Technology تفضيلات المؤسسات المحلية ويمنح المؤسسات المزيد من الأبعاد الاختيارية في المنتجات. من حيث تخطيط الأعمال، تتطور كل من Guangyun Technology و Workday في اتجاه خدمة سيناريوهات إدارة الأعمال داخل المؤسسات.

عمولة المعاملات

من خلال التحليل المقارن لهياكل إيرادات بائعي SaaS المدرجين في الصين والولايات المتحدة، يمكننا إلقاء نظرة على الاختلافات في نماذج الأعمال بين البائعين الصينيين والأجانب. أخذ البائع المحلي الرائد Youzan والبائع الأجنبي الرائد Shopify كأمثلة: من حيث هيكل الإيرادات، على الرغم من أن كلاهما يستخدم إيرادات الاشتراك جنباً إلى جنب مع الحلول كأعمال رئيسية لهما، إلا أن إيرادات اشتراك Shopify لها شكلان: رسوم شهرية وعمولة حجم المعاملات، بينما تعتمد إيرادات اشتراك Youzan بشكل أساسي على مدة الاستخدام ورسوم الخدمة الإضافية الناتجة عن تجاوز عتبات المعاملات. تشمل إيرادات حلول Shopify الخدمات اللوجستية والأجهزة ورسوم المعاملات وما إلى ذلك الناتجة أثناء عملية بيع السلع بالإضافة إلى الخدمات ذات القيمة المضافة، والتي تمثل نسبة أعلى من الإيرادات من إيرادات الاشتراك. تستخرج حلول Youzan رسوم الخدمة بناءً على حجم المعاملات الناتج عن العملاء من خلال الخدمات ذات القيمة المضافة. من حيث تخطيط الأعمال، ركزت Shopify دائماً على التجارة الإلكترونية بالتجزئة لتقديم خدمات شاملة، بينما توسعت Youzan إلى صناعات أخرى مع التجارة الإلكترونية بالتجزئة كأعمال رئيسية لها. من المقارنة بين Youzan و Shopify، يمكن ملاحظة أن الخدمات ذات القيمة المضافة التي توسع عمولة حجم المعاملات مع أعمال SaaS كجوهر ممكنة في الصين. في الوقت نفسه، يمكن للبائعين الذين لديهم سلاسل خدمات كاملة مثل Shopify محاولة استخراج رسوم الخدمة من روابط مختلفة.

تاريخ النشر: 28 أكتوبر 2022 · تاريخ التعديل: 11 ديسمبر 2025