ملاحظات على "المدير التنفيذي الفعال"
“المدير التنفيذي الفعال” هو كتاب مدرسي إرشادي كتبه خبير الإدارة بيتر دراكر للمديرين القائمين على المعرفة حول كيفية أن يكونوا فعالين. تم الانتهاء من هذا الكتاب في الخمسينيات من القرن الماضي. بالنظر إليه الآن، فإن وجهات النظر الواردة في الكتاب حول المديرين القائمين على المعرفة، والعمال اليدويين، والمكاتب بمساعدة الكمبيوتر قديمة بعض الشيء، لكن وجهات النظر الأساسية في الكتاب لا تزال ملهمة للمديرين القائمين على المعرفة اليوم.
يجب أن يكون المديرون فعالين، ويمكن تعلم الفعالية هي فرضية حجة هذا الكتاب. بالنسبة لرؤساء المنظمات، تكمن الأهمية التوجيهية لهذه الحجة في أن الرؤساء أنفسهم يجب أن يكونوا فعالين أولاً، وفي الوقت نفسه، يجب عليهم توجيه جميع أعضاء المنظمة ليصبحوا مديرين فعالين.
الوقت هو العامل المهم والوحيد الذي يؤثر على ما إذا كانت المنظمة يمكن أن تكون متميزة. من خلال إحصاء توزيع الوقت، ومعرفة أين يتم قضاء الوقت، ومن خلال إعادة هندسة العمليات، يمكن لتقسيم العمل التنظيمي الاستفادة من الوقت بشكل فعال. يمكننا بسهولة إحصاء توزيع الوقت الشخصي من خلال تطبيقات مثل Time Blocks و Rescuetime، ويمكننا أيضًا تحليل كفاءة الوقت التنظيمي إحصائيًا من خلال برامج التعاون التنظيمي مثل Teambition. تتطلب إعادة هندسة العمليات التنظيمية وتفويض تقسيم العمل التحسين من خلال الممارسة بناءً على الوضع الفعلي للمنظمة. يمكن تعلم هذه النقطة من أساليب الشركات المتميزة في “من الجيد إلى العظيم”.
الأداء خارجي، والقيمة تنعكس في مكاسب الأشخاص الذين يتم خدمتهم. أي شخص داخل المنظمة، لا يقتصر على الإدارة والمبيعات والتسويق، ولكن يشمل أيضًا البحث والتطوير والإنتاج، تكون معايير قياس أدائه خارجية. أي أن المساهمة فقط هي الأداء. وهذا يتطلب من الجميع:
- التركيز على التطوير الذاتي، وسؤال النفس كثيرًا: ما الذي يمكنني المساهمة به في المنظمة، وما هي نقاط القوة التي أحتاج إلى تطبيقها في عملي. 2. من خلال التواصل، الحصول على تقييم خارجي لمساهمتك لتحديد ما إذا كنت قد قدمت مساهمة بالفعل. المساهمة ليست شيئًا تقوله لديك، بل يجب أن تكون تقييمًا خارجيًا. قد يكون العمل خلف أبواب مغلقة يومًا بعد يوم شاقًا للغاية، ولكن إذا لم يكن للعجلة التي تصنعها أي معنى للعالم الخارجي، فهي سلوك غير فعال. 3. العمل الجماعي هو إجراء مهم لتوليد الأداء. التعاون الأفقي بين الإدارات المختلفة داخل المنظمة هو السبيل الوحيد لتمكين المنظمة من الانفجار بحيوية حقيقية، ويمكن أن تنعكس قيمة الجميع. 4. قال لي جون من شاومي إن المؤسسين يجب أن يقضوا 80٪ من وقتهم في البحث عن أشخاص. يجب على المديرين الحقيقيين وضع مصالح المنظمة في المقام الأول والمصالح الشخصية في المقام الثاني، والعثور على الأشخاص الذين تحتاجهم المنظمة بشدة بعقلية بوهلي (مكتشف المواهب)، وتدريبهم ليصبحوا مديرين متميزين، وعندها فقط ستتطور المنظمة بشكل مستدام.
استخدام نقاط قوة الناس. كل شخص لديه نقاط قوة ونقاط ضعف. استخدم نقاط قوة الناس، ولا تستخدم نقاط ضعفهم. بالنسبة لمديري الشركات، فإن أول شيء هو اكتشاف المواهب. في عملية اكتشاف المواهب، يجب إيلاء اهتمام خاص للصفات التي يصعب تنميتها لاحقًا، مثل المثابرة والتواضع، في حين أن المهارات التي يمكن تدريبها مثل البرمجة والتسويق ليست مهمة. يجب على المديرين إنشاء وظائف للأشخاص، بدلاً من تحديد وظيفة ثم البحث عن أشخاص يستوفون المتطلبات الأساسية لهذه الوظيفة.
فيما يتعلق بوضع الأشياء المهمة أولاً، تكمن أكبر مساهمة لبيتر دراكر في توضيح حدود “الأشياء المهمة”: التركيز على المستقبل بدلاً من الماضي؛ التركيز على الفرص، وليس الصعوبات؛ اختيار اتجاهك الخاص، بدلاً من المتابعة العمياء؛ يجب أن تكون الأهداف عالية ومبتكرة، وليس فقط من أجل الأمان والراحة. هذا هو نفس المبدأ الذي ذكره الدكتور ستيفن كوفي في “العادات السبع للناس الأكثر فعالية” فيما يتعلق بوضع الأشياء المهمة أولاً: التركيز على التدابير الوقائية؛ بناء العلاقات؛ تحديد فرص تطوير جديدة؛ وصياغة الخطط والترفيه، وهي أربعة أشياء “مهمة ولكنها ليست عاجلة”. على وجه التحديد في إدارة الأعمال، يعني ذلك عدم استيعاب خطوط الإنتاج الحالية لتطوير منتجات جديدة، ولكن بهدف تطوير تقنيات جديدة أو تطوير أعمال جديدة. على سبيل المثال، في مواجهة الشبكات الاجتماعية عبر الإنترنت عبر الهاتف المحمول، لم تعلق تينسنت آمالها على منتج QQ للهاتف المحمول الناضج، ولكنها أعادت تطوير WeChat.
أخيرًا، قال بيتر دراكر إن تحديد طبيعة المشكلة سواء كانت متكررة أو عرضية، وإيجاد حدود لحل المشكلة، وإيجاد الحلول من خلال الافتراضات والاستماع إلى الآراء المعارضة، ثم التنفيذ دون مساومة هي طرق لاتخاذ قرارات فعالة.
تاريخ النشر: 25 أغسطس 2019 · تاريخ التعديل: 4 ديسمبر 2025
