دليل عملي من عشرة آلاف كلمة لتطبيق OKR

منهج الأهداف والنتائج الرئيسية (Objectives & Key Results – OKR)

هو أسلوب يتيح للشركة والفِرق والأفراد صياغة الأهداف معًا. لا يُعدّ OKR عصًا سحرية؛ فهو لا يغني عن الحكم السليم أو القيادة القوية أو ثقافة الابتكار، لكنه حين يتوافر هذا الأساس يقود الأفراد والفرق إلى الذروة.
OKR منظومة إدارة تضمن تركيز طاقة المنظمة بأكملها على ما يهم الجميع بالقدر نفسه.
هو منهج مرن يعتمد على البيانات، يناسب الشركات المنفتحة المحبة للأرقام.
يجسد OKR الأهداف الأهم للشركة، ويقود الموظفين إلى التعاون وربط مختلف خطوط العمل لتوفير وضوح وترابط للمنظمة.
إنه أداة بسيطة تُمأسس فكر المؤسس الطامح إلى «التفكير الكبير».
جوهر ثقافة OKR الصحية هو الصراحة المطلقة، وتقديم المصلحة العامة على الخاصة، والولاء للفريق؛ وهي لبّ فكر أندي غروف.
سنبلغ أهدافًا مؤكدة، ويمكن قياس تحققها عبر النتائج الرئيسية.
يمكن تعديل أي OKR أو حتى إسقاطه في أي لحظة من الدورة. أحيانًا لا تظهر «النتيجة الرئيسية الصحيحة» إلا بعد أسابيع أو أشهر من العمل؛ فـOKR بطبيعته عمل جارٍ لا قوالب ثابتة فيه.
هذه الحيوية هي ما يجعل OKR يربط الوحدات المتناثرة بنظام هدف مُهيكل وقابل للرؤية، فتكاد تزول الحدود بين الفرق.
لا جدال في قيمة OKR، خصوصًا في جمع جهود المنظمة حول قصد القيادة الحقيقي، وتمكين كل موظف من الإسهام فيه.

الأهداف

قبل مطاردة أهداف كبرى شديدة التحدي، علينا تشخيص جوهر المشكلة؛ فهذا أساس أي حل.
الهدف يحدد الاتجاه.
الهدف هو ما تنوي تحقيقه؛ لا تضخمه ولا تصغره. يجب أن يكون مهمًا، محددًا، موجّهًا نحو الفعل، وملهمًا. التصميم الجيد والتنفيذ المحكم يمنعان الغموض في التفكير والعمل.
أثبت إدون لوك أن الأهداف الصعبة أكثر فاعلية من السهلة، وأن الأهداف المحددة الصعبة تنتج أكثر من الأهداف المائعة.
عند تقدير أهمية أمر ما، اسأل: ما الأهم خلال الأشهر الثلاثة (أو الستة أو الاثني عشر) المقبلة؟ المنظمات الناجحة تركز على قلة من المبادرات التي تصنع فرقًا حقيقيًا، وتؤجل ما عداها.
بدون إدراك حدودنا والاعتراف بها لن ننجز الهدف؛ «لا يمكننا فعل كل شيء، ولا بد من الاختيار».
عامل النجاح الحاسم لـOKR هو الإيمان ودعم القيادة؛ يجب أن يمتلك القادة أهدافهم الخاصة.
أهداف المستوى الأعلى يجب أن تكون مصيرية. OKR ليس قائمة أمنيات ولا مجموع المهام اليومية، بل مجموعة أهداف مصممة بعناية تستحق العناية الخاصة وتدفع الناس للعمل الآن، وترتبط بالرؤية الأكبر. كتب غروف: «فن الإدارة هو استخراج هدف أو هدفين أو ثلاثة من بين خيارات تبدو كلها مهمة، شرط أن تملك أعلى رافعة وتسمح لك بالتركيز».
صياغة الأهداف فن يتجاوز الحدس. إذا رفعت نتيجةً رئيسية مؤقتًا فكن صريحًا؛ واشرح للموظفين: «نريد أن نركز هنا ونعاملها كهدف أعلى، وعندما لا تحتاج إلى عناية خاصة سنعيدها إلى خانة النتائج الرئيسية». إنها عملية ديناميكية تتطلب مراجعة مستمرة.
يعوق دقة تحديد الأهداف سببان: التمسك بالأفكار الجميلة وعدم الاستعداد للتخلي عنها، والاستهانة بوقت التنفيذ.
تعلّم الإمساك بالتناقض الرئيسي والبدء بالأهم، وإلا ربما لا تحظى أبداً بفرصة لإنجازه.

النتائج الرئيسية

يجب أن تكون النتائج الرئيسية قابلة للقياس ومرئية بلا لبس: هل أنجزتها أم لا؟
حين تتغير البيئة ويغدو الهدف غير واقعي أو صعب التحقيق، يمكن تعديل بعض النتائج أو الاستغناء عنها أثناء التنفيذ.
مع ذلك نتمسك بقيم الشفافية والمساءلة في OKR.
إذا لم ير أحد الأهداف التي تشاركها، فأين الشفافية في النظام؟
يكون الموظفون في ذروة التزامهم عندما يرون بوضوح كيف تساهم أعمالهم في نجاح الشركة.
إذا عجزت عن صياغة هدف ونتيجة رئيسية يجعلانك متحمسًا للذهاب إلى العمل كل يوم، فثمة خلل ما.
يقول تيريزا أمابيل إن أكبر محفز للفرد هو «التقدم في العمل»؛ فالناس يكونون أكثر إيجابية وانخراطًا حين يشعرون بأنهم يتقدمون.
لا يحتاج OKR إلى متابعة يومية، لكنه يحتاج إلى مراجعة منتظمة — والأفضل أسبوعيًا — كي لا يتراجع الأداء.
كما قال بيتر دراكر: «من دون خطة عمل، يصبح المدير أسيرًا للمهام الطارئة. ومع توسع العمل، إذا لم تُضبط نقاط مراجعة للخطة، فلن يعرف المدير أي الأمور جوهرية وأيها مجرد تشتيت».
عندما تتابع OKR باستمرار تحصل على تغذية راجعة تمنع أداء «المد والجزر».
إذا صار هدف أو نتيجة بلا صلة أو مستحيلة، أوقفها فورًا؛ لا داعي للتمسك بتوقع منتهي الصلاحية. احذفه وامضِ قدمًا؛ فالهدف أداة لخدمة الغاية، لا العكس.
عند حذف هدف قبل نهاية الدورة، أبلغ كل المعنيين. واسأل نفسك: ما الذي لم أتوقعه حين بدأنا هذا الربع؟ وما الدرس للمستقبل؟
لا تنتهي OKR بانتهاء العمل؛ فالتحليل اللاحق كنز. خلال جلسات فردية أو اجتماعات الفريق، يتكون الختام من ثلاثة أجزاء: تقييم موضوعي، وتقييم ذاتي، وتأمل.
الأرقام السيئة لا تعني أن الفريق لم يبذل جهده، والأرقام الجميلة قد تخفي تلاعبًا.
تختلف جودة التقييم الذاتي من شخص لآخر؛ بعضهم قاسٍ على نفسه وبعضهم متساهل. هنا يأتي دور قائد ذكي يعيد المعايرة. وعلى أي حال يظل السياق والنقاش أولى من الرقم الصرف.
التأمل ضروري للوصول إلى نتائج مرضية: ضع أهدافًا طموحة، وابذل جهدك لتحقيق معظمها، ثم توقف لتتأمل وتكرر الدورة. كما قال الفيلسوف التربوي جون ديوي: «لا نتعلم من الخبرة، بل من التفكير في الخبرة».

أسئلة للتأمل في نهاية الدورة:

هل أنجزت كل الأهداف؟
إن كان الجواب نعم، فما عوامل النجاح؟
إن لم يكن، ما العقبات التي واجهتني؟
لو كتبت الهدف من جديد، ما التعديلات التي سأُدخِلها؟
ما الدروس التي ستساعدني على صياغة OKR أقوى في الدورة التالية؟
وإذا سمحت الظروف، احتفل مع الفريق بالطاقة التي منحكم إياها OKR.
الرسالة توجه، أما الأهداف فخطوات ملموسة تتطلب مشاركة حقيقية وكفاحًا.
يمنحنا OKR طموحًا منضبطًا؛ فعندما تشير النتائج الرئيسية إلى أننا لا نتقدم أو أن الهدف غير قابل للتحقيق، نعيد توزيع الموارد.
أحيانًا نقيس الشيء الخطأ، رغم أننا نبذل أقصى جهدنا للمساءلة.

تمدد وتحدي المستحيل

تدفعنا OKR إلى تجاوز الحدود، وحتى ما نقدر على تخيله. عبر تحدي السقف والسماح بالفشل، تفتح الباب لأكثر ذواتنا إبداعًا وطموحًا.
كتب غروف: «عندما يحدد الناس أهدافًا أعلى قليلًا مما يضمنون تحققه، نحصل غالبًا على نتائج أفضل. إذا أردت أفضل أداء لك ولمن معك، فعليك بهذه الطريقة». بعض الأهداف التشغيلية يجب تحقيقه بالكامل، لكن OKR التحفيزية تبث ضغطًا صحيًا وربما شعورًا بالاستحالة. سمّاها غروف «الأهداف التحدّية» لأنها تدفع المؤسسة إلى مستوى جديد.
إذا أرادت شركة أن تنمو وتبقى نابضة، فلا غنى عن روح كسر الحدود وتسلق القمم.
قال بيل كامبل: «إذا توقفت شركة عن الابتكار ستموت — لاحظ أنني قلت الابتكار لا التكرار». الأهداف المحافظة تخنق الإبداع. الابتكار مثل الأكسجين؛ من دونه لا حياة ولا انتصار.
دعا جيم كولينز في «من جيد إلى عظيم» إلى تبنّي «أهداف شعرية جريئة» (BHAG) والاقتناع بأن شرارة صغيرة قد تشعل عالمًا؛ تمامًا كما فعل كل مشروع Apollo في ستينيات ناسا الذي حرّك خيال البشر.
كلما كان الهدف أكثر تحديًا كانت الحصيلة أفضل. صحيح أن الفجوة بين الهدف الصعب ونتيجته غالبًا ما تتسع مقارنة بالهدف السهل، لكن النتيجة المطلقة للأول تتفوق.
يحتاج رواد الأعمال — في نطاق العمل وفي حجمه — إلى أهداف تحدّية. الريادي الحقيقي لا يكتفي بالتفكير في الاحتمالات بل يحولها إلى واقع.
سواء للشركات الناشئة أو رواد السوق، تساعد الأهداف التحدّية في بناء ثقافة ريادية وتكسر أنماط التفكير لتجعل الأداء أرقى.
تحقيق الأهداف الكبرى يتطلب قوة OKR مع التركيز والالتزام الحقيقيين.

تقسم غوغل OKR إلى نوعين: أهداف التزام وأهداف طموح (أو تحدّية)، وبينهما فروق جوهرية:

أهداف الالتزام مرتبطة بمقاييس العمل اليومية مثل الإطلاقات والحجوزات والتوظيف والعملاء. تحدد الإدارة العليا أهداف الشركة، وتبني الفرق أهدافها انطلاقًا منها. يجب إنجاز هذه الأهداف بالكامل (100٪) ضمن الفترة المحددة.
الأهداف الطموحة تجسد رؤية أكبر ومخاطر أعلى وتركيزًا على المستقبل، ويمكن أن تأتي من أي مستوى لتحفيز المنظمة بأكملها. بطبيعتها يصعب تحقيقها (متوسط معدل الإخفاق 40٪)، لكنها جزء من منظومة غوغل.
يتباين الوزن النسبي للسلتين بحسب الثقافة التنظيمية، بل يختلف في الشركة ذاتها من ربع لآخر. على القادة أن يسألوا: أي نوع من الشركات نريد أن نكون العام المقبل؟ هل نخوض الأسواق الجديدة بجرأة أم نرسخ الموجود بحذر؟ هل نتبع استثمارًا محافظًا للبقاء أم نغامر لأرباح أكبر؟ ما الذي يحتاجه عملنا الآن؟
إذا أراد القائد أفضل أداء له وللفريق، فعليه بأهداف التحدي.
يذكّر لاري بايج: «يميل معظم الناس إلى الحكم باستحالة الأمر بدل البحث في الواقع عن فرصة لتحقيقه. عندما تضع هدفًا مجنونًا صعبًا، حتى لو لم تصل إليه فستحقق شيئًا كبيرًا». لذلك يطالب موظفي غوغل بصنع منتجات وخدمات «أفضل بعشر مرات» من المنافسين؛ فلا يرضى بزيادة طفيفة في الكفاءة أو تعديل تقني صغير. بلوغ «10X» يتطلب إعادة التفكير في المشكلة واستكشاف الإمكانات التقنية والاستمتاع بالرحلة.
في ملاحقة الأهداف عالية الجهد والمخاطرة يصبح اعتراف الموظفين حاسمًا. على القادة أن يوضحوا أمرين: أهمية النتيجة، وإيمانهم الصلب بإمكان تحقيقها.
طبيعة عملنا تفرض علينا صياغة أهداف تبدو غير مريحة، ثم تحقيقها، ثم بعد احتفال قصير نصوغ هدفًا صعبًا جديدًا ونحققه، والمكافأة أننا نتقدم باستمرار.
ضمن فرق النخبة عليك التفكير مليًا؛ فليس مسرحك وحدك، ولا تنجح بمفردك، ولا أحد يرقص منفردًا.
إن لم يؤمن الناس بإمكانية الهدف التحدّي فلن يتحقق؛ هنا تكمن «فن» صياغة الأهداف.
عندما تحدد الأولويات ومصير الموارد، ضع دومًا في ذهنك السؤال الجوهري: ما الذي يريد عملاؤنا تحقيقه؟ وما النتيجة التي تهمهم حقًا؟

خمسة فخاخ شائعة في إعداد OKR

الفخ الأول: تحميل أهداف الالتزام فوق طاقتها.

هدف الالتزام يجب أن يُستمد من قدرة الفريق الحقيقية، ويغطي ما لا بد من إنجازه ضمن الموارد المتاحة.
خطورة هذا الفخ أنه لا يترك مساحة للأهداف الطموحة، فيتحول OKR إلى دفتر مهام.

الفخ الثاني: الاكتفاء بما يمكن فعله دون تغيير شيء.

غالبًا ما تُبنى OKR على ما يعتقد الفريق أنه قادر على تحقيقه من دون تعديل خططه الحالية، بدل أن تنطلق من النتيجة التي يحتاجها الفريق أو العميل فعلًا. إنه ثاني أخطر فخ.

الفخ الثالث: رؤية خجولة للأهداف الطموحة.

تبدأ الأهداف الطموحة من الواقع الحالي لكنها تجيب عن سؤال: ماذا يمكننا أن نفعل لو توافر لدينا فائض من الأيدي وقليل من الحظ؟ بل ربما سؤال أجرأ: لو لم تكن الموارد عائقًا، فكيف سيكون عالمنا (أو عالم العميل) بعد بضع سنوات؟ عند صياغة الهدف في بدايته قد لا تعرف كيف ستصل إليه، ولهذا يسمى «طموحًا». لكن إذا لم تفهم الصورة النهائية بوضوح فلن تصل إليها.
اختبار: هل تلبي أهدافنا ــ أو تتجاوز ــ ما يقوله العملاء إنهم يتمنونه؟

الفخ الرابع: التحرك بحمولة زائدة.

ينبغي أن تستهلك أهداف الالتزام أغلب موارد الفريق، لا كلها. وعند الجمع بينها وبين الأهداف الطموحة يجب أن يتجاوز الاستهلاك 100٪ من الموارد المتاحة؛ وإلا فليست أهدافًا طموحة أصلًا.
إذا استطاع فريق تحقيق كل OKR من دون تشغيل كل أفراده أو موارده، فهو إما يكدس الموارد أو لا يضع أهدافًا تحدّية، أو كليهما. وهو تنبيه للإدارة العليا لإعادة توزيع الأفراد والموارد حيث تستخدم بكفاءة أعلى.

الفخ الخامس: الأهداف منخفضة القيمة (لا أحد يكترث بها).

يجب أن تعكس OKR قيمة تجارية واضحة؛ وإلا فلا مبرر لاستهلاك الموارد.
الهدف منخفض القيمة هو الذي لن يلحظه أحد حتى لو حصل على درجة 1.0. مثال كلاسيكي: «رفع استخدام المعالج 3٪». هذا لا يقدم قيمة مباشرة للمستخدم أو لغوغل. أما «خفض عدد الأنوية اللازمة لـ3٪ من ذروة الاستعلامات من دون التأثير في الجودة/زمن الاستجابة وإعادة الأنوية الفائضة للمجمع» فله قيمة اقتصادية واضحة.
اختبار: هل بوسع OKR أن تحصل على 1.0 من دون منفعة ملموسة للمستخدم أو عائد اقتصادي؟ إن كان الجواب نعم فحان وقت إعادة الصياغة. مثال آخر: «إطلاق X» هدف يصعب تقييم نجاحه؛ الأفضل أن نقول «تشغيل X على أكثر من 90٪ من خلايا نظام إدارة الحوسبة Borg لمضاعفة Y».

اختبارات بسيطة لسلامة OKR

إذا استطعت كتابتها كلها خلال خمس دقائق، فالأرجح أنها ليست جيدة بما يكفي؛ خذ وقتك في التفكير.
إذا كانت الأهداف تفتقر إلى الاتساق الداخلي فربما لم تنضج بعد.
إذا صيغت النتائج الرئيسية بلغة فريق داخلية (مثل «إصدار Foo 4.1»)، فربما لا تزال غامضة؛ الأهم ليس الإصدار بل أثره. الأفضل أن نقول «زيادة التسجيلات 25٪ عبر إصدار Foo 4.1» أو ببساطة «رفع معدل التسجيل».
استخدم بيانات حقيقية. إذا كانت كل النتائج تتحقق في اليوم الأخير من الربع، فربما لم تتقدم فعليًا.
يجب أن تكون النتائج قابلة للقياس بدرجة موضوعية في نهاية الربع؛ «رفع التسجيل» ليس نتيجة جيدة، بينما «زيادة التسجيل اليومي 25٪ قبل 1 مايو» نتيجة واضحة.
تأكد من وضوح معيار القياس: عندما نقول «مليون مستخدم»، هل نعني إجمالي المستخدمين خلال الدورة، أم مليون مستخدم نشط أسبوعيًا؟
إذا كانت هناك أنشطة مهمة أو أجزاء أساسية من الهدف لا تغطيها OKR، فأضفها.
في المنظمات الكبيرة، ضع تدرجًا للأهداف: OKR عالية المستوى للفريق بأكمله، وأخرى تفصيلية للفرق الفرعية. تأكد من أن «الأهداف الأفقية» التي تتطلب تعاون عدة فرق مدعومة بنتائج واضحة لكل فرع.

دورة OKR نموذجية

حين تضع OKR على مستوى الشركة والفريق والأفراد، يمكنك الاسترشاد بخطوات لإيقاعٍ فصلي منتظم (التخطيط، المحاذاة، التنفيذ، المراجعة…).

برمجيات OKR

منصات OKR المتقدمة توفر تطبيقات للهواتف، وتحديثات تلقائية، وأدوات تحليل، وتنبيهات فورية، وتكاملًا مع منتجات مثل Salesforce وJIRA وZendesk.
في الأنظمة الأحدث تُحسب درجات OKR تلقائيًا ببيانات موضوعية بلا تدخل يدوي.